Alles ist möglich!

Ein erfolgreicher Modeunternehmer. Eine angeschlagene Fluglinie. Die Beziehung zwischen Hans Rudolf Wöhrl und DBA ist eine von denen, bei der sich Freunde wie Gegner fragen: Wie konnte das passieren? Manchmal ist die Antwort: Leidenschaft




"Interessieren Sie sich eigentlich für Mode?" Der Modeunternehmer Hans Rudolf Wöhrl lacht: "Ein bisschen." Dass Mode nicht seine Leidenschaft ist, lässt die Frisur erkennen. Vorn bahnt sich ein unkoordinierter Mittelscheitel seinen Weg. Die Nackenhaare stoßen rundum auf das blaue Jackett der Sorte Hiermit-mache-ich-wenigstens-nichts-falsch. Als Unternehmer aber scheint Hans Rudolf Wöhrl mit seiner geraden Art ohne das übliche Manager-Blabla seiner Zeit voraus.

Den Berlinern wollte er den Traditionsflughafen Tempelhof erhalten, den Mitarbeitern der Deutschen BA ihren Arbeitsplatz. Der Kampf um Tempelhof scheint verloren. Doch die Fluglinie, die Wöhrl im vergangenen Sommer für einen Euro von British Airways (BA) übernahm und in DBA umbenannte, bekommt langsam wieder Auftrieb. Für das Jahr 2004/2005 plant Wöhrl eine schwarze Null im operativen Geschäft.

Zu seiner Airline kam Wöhrl fast durch Zufall. Seit der Gründung im Jahr 1992 hatte der deutsche Ableger der britischen Traditionsfluglinie 400 Millionen Euro Verlust eingeflogen. Trotz mehrfacher Neupositionierung im wachsenden Billigfliegersegment - die Linie war ursprünglich als innerdeutsche Lufthansa-Konkurrenz ins Rennen geschickt worden - wollte es den Londoner Managern nicht gelingen, ihre Tochter in die Gewinnzone zu bugsieren. Im Frühjahr 2002 machte die Deutsche BA pro Tag 200 000 Euro Verlust. British Airways entschied, den Betrieb einzustellen. Erwartete Folgekosten: 100 Millionen Euro zuzüglich Imageschaden. In der Chefetage der Lufthansa rieb man sich bereits die Hände.

Wöhrl, Selfmademan und Pilot mit 5000 Stunden Flugerfahrung, saß seit Mitte der neunziger Jahre im Beirat der Deutschen BA und bot an: "Für einen Euro kaufe ich euch den Laden ab." Drei Monate später war der Vertrag unterschriftsreif. BA verpflichtete sich, die Leasing-Raten für die 16 Boeings für ein Jahr zu übernehmen. Dazu zahlte sie 35 Millionen Euro Startkapital und übernahm die Verluste bis Ende Juni 2003. Im Gegenzug muss Wöhrl den Briten bis Juni 2006 ein Viertel seiner Gewinne überweisen, falls er welche macht. Oder ein Viertel des Verkaufspreises, falls er verkauft. Für British Airways war der Deal günstiger als die Schließung. Und Wöhrl stand mit 55 Jahren - einem Alter, in dem seine Generation gewöhnlich über die Rente nachdenkt - vor seiner größten unternehmerischen Herausforderung.

Über den Berg ist der aktuell schwierigste Pflegefall der deutschen Luftfahrtindustrie noch lange nicht, doch es gibt echte Zeichen der Hoffnung. Wöhrl hat mit Erfolg einen harten Sparkurs eingeleitet. Rund 60 der 840 Mitarbeiter nahmen ein Abfindungsangebot an, weitere 60 gingen im Rahmen der üblichen Fluktuation, zwölf IT-Experten wurde betriebsbedingt gekündigt. Crews und der Rest der Belegschaft verzichteten zähneknirschend auf 20 Prozent ihres Gehalts. Ein dreiviertel Jahr nach der Übernahme liegen die Einsparungen bereits eine Million Euro über dem Sanierungsplan. "Das dürfte das erste Mal sein, dass eine Airline einen beim Luftfahrtbundesamt eingereichten Businessplan tatsächlich einhält", sagt Wöhrl. Bis zum Sommer will er die Verluste mindestens halbiert haben. Sollte der Franke es tatsächlich schaffen, die DBA vor der Pleite zu retten, wird sich der eine oder andere bei ihm entschuldigen müssen. In der Branche halten viele den Bekleidungshändler mit Berufspilotenschein für vollkommen verrückt und sagen das auch laut. "Hans Rudolf, der Bruchpilot", lästert selbst das Bodenpersonal der Konkurrenz. Doch wer den Mann kennt, ist vorsichtiger.

"Verbrenn dein eigenes Geld!" Hans Rudolf Wöhrls berufliche Karriere begann mit einer Pleite. Vater Rudolf, ein aufstrebender Textilkaufmann aus Nürnberg, schickte seinen Sohn für das Abitur auf eine internationale Privatschule. Als der gerade in der zwölften Klasse angekommen war, machte die Schule Konkurs. Auf ein normales Gymnasium wollte der Junior nicht zurück. Da fiel das Abitur halt aus. Damals kein Problem. "Ein Kabarettist spielte damals im Fernsehen einen Sketch zum Thema ,Der letzte Arbeitslose'", erinnert sich Wöhrl. Ein guter Schüler sei er ohnehin nie gewesen. Im väterlichen Betrieb begann er dann eine Lehre als Einzelhandelskaufmann. Rudolf Wöhrl hatte 1933 ein Geschäft für Herren- und Knabenbekleidung in Nürnberg gegründet und binnen drei Jahrzehnten zu einer kleinen Kette ausgebaut. Sohn Hans Rudolf eiferte ihm mit Bruder Gerhard als Geschäftspartner nach. Nach der Ausbildung gründete er eine eigene Boutique, die er nach der damaligen Londoner Trend-Straße "Carnaby" nannte. Die Lehre schloss er in seinem eigenen Betrieb ab. Wenige Jahre später machte der Jungunternehmer in Abendkursen den Pilotenschein. "Dass ein Flugzeug ein tolles Verkehrsmittel ist", wusste Hans Rudolf schon als sechsjähriger Bub. Damals durfte er einmal in einem Segelflugzeug mitfliegen, das der Vater dem örtlichen Segelflugverein geschenkt hatte. Am Himmel, stellte der Erstklässler fest, lässt sich sein halbstündiger Schulweg in ein paar Minuten zurücklegen.

1970 übernahmen die Brüder Wöhrl den väterlichen Betrieb, der mit seinen fünf Standorten in besten City-Lagen bereits 70 Millionen Mark Umsatz machte. Die Aufgaben waren klar geteilt: Gerhard, der künstlerisch Begabtere der beiden, kümmerte sich um Kollektion und Werbung. Hans Rudolf machte alles andere. Hobby-Pilot Hans Rudolf schlug seinem Bruder vor, für den Betrieb ein kleines Flugzeug zu kaufen, mit dem sie künftig zu weiter entfernt liegenden Geschäftsterminen fliegen könnten. "Verbrenn dein eigenes Geld", sagte der Bruder. Hans Rudolf gründete daraufhin eine zweite Firma, die Intro GmbH, in die er sein Flugzeug einbrachte. Eine Trennung zwischen Beruf und Freizeit gab es bei Wöhrl ohnehin noch nie. "Wenn das Fliegen schon so viel Spaß macht und ich mir ein Flugzeug für 180 000 Mark leiste, dann kann ich damit wohl auch ein bisschen Geld verdienen." Wann immer es die Textilgeschäfte zuließen, flog er also fortan Geschäftsleute durch Deutschland.

Trotz erster Dellen im Wirtschaftswachstum erlebte die deutsche Business-Luftfahrt Anfang der siebziger Jahre einen kräftigen Schub. Die Flugzeuge wurden immer besser und billiger. Auch kleinere Städte leisteten sich Flughäfen. Wöhrl erkannte früh die Marktlücke für Franken. Aus Intro entstand der Nürnberger Flugdienst, NFD. Aus einem Flugzeug wurden 18, aus einem reinen Charterbetrieb für Geschäftsleute der zweitgrößte bundesdeutsche Liniendienst. Der Chef saß regelmäßig selbst im Cockpit. Am Rollfeld in Nürnberg wartete dann immer wieder ein älterer Herr mit Hut auf seine Frau, die Wöhrl. aus Paris abholte. Das war Gustav Schickedanz, der Chef von Quelle. Auch die Bayerische Staatskanzlei rief regelmäßig beim NFD an und bat: "Nur einen Piloten, bitte." Dann war klar, dass der Gast Franz Josef Strauß hieß. Privatflieger Strauß zwängte sich dann auf den zweiten Pilotensitz und fragte: "Herr Wöhrl, darf ich fliegen?" Selbstverständlich durfte der Herr Ministerpräsident. Die richtigen Verbindungen Die Luftfahrt war noch nie eine Branche, in der schnell gutes Geld zu machen war. Alle Gewinne und Verluste eingerechnet, ist das Transportmittel Flugzeug seit dem Erstflug der Gebrüder Wright ein Minusgeschäft. Die Geschäftsidee NFD ging langfristig dennoch auf. Guter Service, faire Bezahlung der Mitarbeiter, kein unnötiger Schnickschnack. Wöhrl rechnet mit spitzem Bleistift. "Außerdem hat er es immer verstanden, die richtigen Verbindungen zu knüpfen", sagt Karl-Heinz Krüger, der Wöhrl seit mehr als 30 Jahren kennt und heute Geschäftsführer des Nürnberger Flughafens ist. Für den NFD hieß das damals: Die Regionallinie avancierte immer stärker zum Zubringer für die Branchenriesen Air France, KLM und zeitweise auch die Lufthansa. Wöhrls Flotte wurde immer besser ausgelastet.

Andere gingen beim gleichen Versuch baden. Der Steakhouse-Betreiber Eugen Block gründete - zeitlich parallel zum NFD - den Carrier Hamburg Airlines. Block glaubte, der Gast müsse sich wie im Restaurant nur rundum wohl fühlen, dann käme er immer wieder. Tatsächlich waren seine Passagiere mit dem Service zufrieden. Doch der Gastronom kannte sich mit der fremden Branche zu wenig aus, kaufte zu teure Flugzeuge und flog mit zu teurem Personal die falschen Strecken. Am Ende ging die Airline Konkurs. Kollege Wöhrl verkaufte seine Fluglinie dagegen Gewinn bringend, um 1992 eine Neupositionierung der Textilkette und die Expansion nach Ostdeutschland zu finanzieren. Der NFD verschmolz mit dem Dortmunder Regionalflieger RFG zur Eurowings AG, die im volatilen Luftgeschäft nach wie vor solide aufgestellt ist und heute zur Lufthansa-Gruppe gehört.

Doch auch nach dem Verkauf konnte Wöhrl nicht ganz von der beruflichen Fliegerei lassen. Die Intro GmbH entwickelte sich immer stärker zu einer Beratungsgesellschaft für andere Luftfahrt-Unternehmen und hielt zwischenzeitlich auch wieder Anteile von Eurowings. Hinzu kam der Sitz im Beirat der Deutschen BA. Im April 2002 zog Wöhrl sich schließlich aus dem Tagesgeschäft der Textilkette zurück, wandelte das Unternehmen in eine Familien-AG um und übernahm den Vorsitz des Aufsichtsrats. Die Geschäfte führen jetzt familienfremde Manager. Die Aktien teilt er sich mit seinem Bruder.

Von Troubleshootern und Troublemakern Wöhrl ist ein blendender Erzähler, die Hände immer in Bewegung, der Blick fest im Auge des Gegenübers. Gut bezahlte Piloten müssten "Troubleshooter, nicht Troublemaker" sein - gerade in einer angeschlagenen Airline. Dass der Stadtflughafen Tempelhof auf Kosten von Schönefeld geschlossen werden soll, entspreche der Maxime: " Verbietet den schönen Mädchen das Tanzen, damit die hässlichen auch mal aufgefordert werden." Sein Kunde sei der Autofahrer von der A9. Und tatsächlich: Jeder, der sich schon mal mit dem Auto von München nach Berlin gequält hat, fühlt sich irgendwie angesprochen.

Der Autofahrer von der A9 soll die DBA retten. 60 Prozent der DBA-Kunden sind Leute, die Wöhrl " Muss-Reisende" nennt. Die sind durchaus bereit, mehr als 19 Euro zu zahlen, wenn sie kurzfristig buchen und pünktlich fliegen können. Im Unterschied zur Bahn, der DBA ebenfalls Kunden abwerben möchte, hat die Airline ein sehr übersichtliches Preissystem eingeführt. One-Way kostet ein jederzeit buch- und umbuchbares Ticket auf allen Strecken 175 Euro. VIP-Lounges gibt es nicht mehr und auch keine Bonusmeilen. Schon Opa Wöhrl wusste: "Rabatte, mein Freund, das lass dir sagen, sind vorher immer draufgeschlagen." Wer Tomatensaft trinken möchte, muss dafür 1,50 Euro zahlen. Dafür sind die Flugbegleiter großzügig, wenn das Handgepäck mal ein wenig schwerer ist. Am liebsten wäre es Wöhrl, wenn jeder Passagier so viel Gepäck wie möglich selbst mit an Bord schleppte. Dem Reisenden spart das lästiges Warten am Gepäckband, der Airline Logistik am Boden. "Fair-Fare" nicht "Low-Fare" heißt die Parole bei DBA jetzt. Die Linie positioniert sich damit zwischen Billigfliegern und Lufthansa. "Den professionellen Miles-and-More-Flieger bekomme ich sowieso nicht zu uns. Denn der zählt, wie viele Business-Flüge er noch braucht, bis er mit der Familie in Urlaub gehen kann", sagt Wöhrl. Seine Kunden sind diejenigen, die aufs Geld schauen, aber trotzdem zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt an einem ganz bestimmten Ort sein wollen. Deshalb fliegt die DBA die zentralen Flughäfen an und nicht Frankfurt-Halm im Hunsrück.

Streikbrecher im Cockpit Um rentabel zu fliegen, braucht die Linie eine Auslastung ihrer Maschinen von mindestens 60 Prozent. Zurzeit liegt sie knapp darunter. Das größte Problem der Firma könnte bald die Liquidität werden. Spätestens seit dem Konkurs der Swiss Air gibt es Flugbenzin nirgends mehr auf Kredit. Gleiches gilt für fast alle anderen zugekauften Leistungen. Die Branche ist sehr misstrauisch geworden und reagiert empfindlich auf jedwede negative Nachricht über eine Airline. Das weiß auch der Gesamtbetriebsratsvorsitzende Udo Aschenbrenner. Sein Büro am Münchener Flughafen erinnert an das eines Geschäftsführers eines mittelständischen Unternehmens. Riesiger Schreibtisch, Besprechungsraum, Sekretärin im Vorzimmer. Das Büro stammt aus einer Zeit, als bei der Deutschen BA Geld noch keine Rolle spielte. Bald wird der Personalvertreter im Zuge des Sparkurses umziehen müssen.

Auch Aschenbrenner selbst entspricht so gar nicht dem Klischee vom Genossen Betriebsrat. Seine Frisur sitzt so elegant wie die von Roger Moore in besten Zeiten. In einem einstündigen Gespräch ist Aschenbrenner, gelernter Flugzeugelektroniker und seit 30 Jahren in der Luftfahrtindustrie, kein einziges kritisches Wort über Wöhrl zu entlocken. "Der Mann kennt die Needs einer Airline ... Er hat hier im Unternehmen noch nie sein Wort gebrochen. Der ist hundert Prozent ehrlich ... Wir werden anständig bezahlt und behandelt. Geknebelt wird hier keiner", lauten die Kernsätze. Gegen den Warnstreik, den die Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit (VC) im vergangenen November anzettelte, war Betriebsrat Aschenbrenner von vornherein.

Die VC wollte erreichen, dass Wöhrl einen noch von den British-Airways-Managern gekündigten Vertrag über die betriebliche Mitbestimmung der Crews wieder anerkannte. Fliegendes Personal fällt nicht unter das allgemeine Betriebsverfassungsgesetz. Hans Rudolf Wöhrl hat zwar die Rechte der Piloten und Flugbegleiter nie in Frage gestellt, will über die rechtliche Absicherung der Mitbestimmung aber erst verhandeln, nachdem die Fluglinie den Turnaround geschafft hat. Auch ein großer Teil der DBA-Flugzeugführer war gegen den Streik. Selbst ein Pilot aus der Personalvertretung wurde zum Streikbrecher. Der Ausstand brach schließlich nach wenigen Stunden zusammen. "Die Schlagzeilen haben unserem Image trotzdem geschadet", ärgert sich Aschenbrenner, der ausschließlich das Bodenpersonal vertritt und auch keiner Gewerkschaft angehört. Ein DBA-Kapitän fliegt im Schnitt 50 Stunden im Monat. Dafür erhält er rund 10 000 Euro brutto. Ein Interesse, ihren Job zu verlieren, können DBA-Piloten eigentlich nicht haben: Der Arbeitsmarkt ist auch für Flugzeugführer zurzeit ausgesprochen schwierig.

Aschenbrenner schätzt die Überlebenschancen des Unternehmens 60:40. Völlig unrealistisch scheint dies nicht. Die Unternehmensberatung McKinsey sagt voraus, dass der Markt der Billigflieger in den kommenden drei Jahren um rund 20 Prozent jährlich wachsen wird. Für den traditionellen Linienverkehr rechnen die Berater mit immerhin 4,5 Prozent Wachstum pro Jahr. Die Consultants von der Konkurrenz Roland Berger rechnen - völlig unabhängig vom Fall DBA - mit einer Marktbereinigung. "Im Low-Cost-Segment werden wenige große Spieler übrig bleiben. Und gerade hier werden viele Unternehmen noch viel Geld verlieren", prognostiziert Philipp Goedeking, bei Berger für den Bereich Luftfahrt zuständig. Gleichwohl ist auch er sich sicher, dass die Billigflieger weiterhin neue Passagiere aus Auto und Bahn in ihre Flugzeuge lotsen können.

Das Ding am Bein Sollte Wöhrl die DBA wieder flottbekommen, ist er in zwei, drei Jahren Manager des Jahres. Falls nicht, werden ihn viele als gescheiterten Glücksritter verspotten. "Wäre ich 30 Jahre jünger, hätte ein wenig Geld gespart und müsste eine Familie ernähren, dürfte ich so etwas nicht machen" , sagt er. Es ist eine absolute Ausnahme und doch symptomatisch für den Zustand der deutschen Wirtschaft, dass sich ein Mann des Konkurskandidaten mit Zukunftschancen annimmt, der sein Vermögen in besseren Zeiten gemacht hat. "Dummerweise habe ich die Grundeinstellung, dass alles möglich ist", grinst Wöhrl, wechselt den Gesichtsausdruck und regt sich darüber auf, dass heute der Flugverkehr stillsteht, wenn an einem Flughafen das elektronische Messgerät für die Sichtweiten an der Start- und Landebahn ausfällt. Früher haben Fluglotsen die Sichtweite mit dem Auge und normierten Fixpunkten gemessen. Das ist ebenfalls eine sichere Methode, doch heute will niemand mehr die Verantwortung übernehmen. Auch dies sei symptomatisch für den Zustand der deutschen Wirtschart.

Die Hoffnungen der DBA-Mitarbeiter, die sie auf Wöhrl setzen, sind umso größer. "Wenn es einer schafft, dann er", sagt Betriebsrat Aschenbrenner. Auch Ehefrau Dagmar, einst Miss Germany und heute wirtschaftspolitische Sprecherin der CDU/ CSU-Bundestagstraktion, verwendet exakt die gleichen Worte. Hans Rudolf Wöhrl sagt vorsichtiger: "Ich habe mich irgendwie ein wenig zu weit aus dem Fenster gelehnt, und dann hatte ich das Ding halt am Bein. Jetzt muss ich sehen, dass wir die Kurve kriegen." Den einen Euro für die British Airways musste er sich übrigens bei seiner Dolmetscherin leihen. Als er nach langwierigen Vertragsverhandlungen endlich mit den englischen Geschäftspartnern vor dem Notar stand, hatte er gerade kein Kleingeld im Portemonnaie.