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Wandel durch Annäherung

Lange wollten sie voneinander nichts wissen. Jetzt brauchen sie sich gegenseitig: Mittelstand und Risiko-Kapitalisten.




In 20 Jahren Selbstständigkeit kommt so einiges zusammen an Anekdoten. Frank Saiers liebste geht so: Vom Auto aus ruft er den Sachbearbeiter in seiner Hausbank an und hat ein paar Minuten später die Bewilligung für einen Kredit über eine halbe Million Mark. Fünf Jahre ist das erst her - und klingt doch wie ein Märchen aus Tausendundeiner Nacht. Zeiten waren das! Zeiten, als es vor allem darauf ankam, das Vertrauen "seines" Partners bei der Bank zu genießen. "Das Private, das früher der Eckpfeiler der Beziehung war, das ist heute weg", bedauert Saier. Für ihn ist das besonders ärgerlich, weil er gerade dabei ist zu expandieren. "Tolle Idee, die Zahlen stimmen, sagen mir meine Banker. Aber dann heißt es: Sony, ohne werthaltige Sicherheiten können wir Ihnen beim besten Willen nicht helfen."

Frank Saier, 43, ist kein Existenzgründer und Greenhorn. Vor 20 Jahren fing der gelernte Kaufmann und Elektrotechniker mit einem Elektronikfachgeschäft an. Er verdiente Geld mit Immobilien und als Berater für Elektronikfirmen in den USA und Asien. Und nie war es ein Problem, Kredite zu bekommen. Auch nicht, als er 1993 im schwäbischen Pfullingen anfing, seine Franchise Idee namens Akkufit zu entwickeln. Die ist bestechend banal: Immer mehr Geräte mit Akkus sind in Gebrauch - Walkmen und Computer, Handys und Rasierer, Bohrer, Videokameras, Zahnbürsten und, und, und. Doch auch die besten Akkus machen irgendwann schlapp und das Gerät nutzlos.

Wer sie aufladen will, muss mit jedem Teil in ein anderes Fachgeschäft rennen und bekommt dort oft genug doch nur den Rat, sich besser gleich ein neues Gerät zu kaufen. Weil ein neuer Akku kaum weniger kostet, weil es keine Ersatzakkus mehr gibt, weil die neuen Akkus nicht mehr ins alte Gerät passen. Also entwickelte Saier eine Servicestation, mit der ein angelernter Laie die verschweißten Akkupacks öffnen, wieder aufladen oder durch neue Akkus ersetzen kann - ob an Opas Bohrmaschine, Papas Laptop oder Enkels ferngesteuertem Auto.

So eine Servicestation ist nicht größer als ein Schreibtisch mit ein paar Messgeräten, Schubladen für neue Akkuzellen und einem kleinen Punktschweißgerät. Der Fernseh-, Foto- oder Elektrohändler um die Ecke kann seiner Kundschaft damit ein zusätzliches Dienstleistungsangebot machen, reine Akkufit-Läden ihr Geschäft in Fußgängerzonen und Einkaufszentren. Rund 150 Franchise-Partner, davon ein Dutzend im europäischen Ausland, erwirtschaften unter dem Akkufit-Label heute einen Umsatz von zusammen rund acht Millionen Euro.

Die Geschäftsidee funktioniert also, und Saier will weiter wachsen. Derzeit sei er in Verhandlungen mit RadioShack, einem Elektronikriesen in den USA mit rund 7 000 Läden. Für die Expansion braucht er Kapital. Nicht mal besonders viel, 200 000 Euro würden schon helfen. Aber seine Immobilien sind beliehen, und die Sicherheiten - unterschriebene Verträge neuer Lizenznehmer - will seine Bank nicht anerkennen. "Das System lässt es nicht mehr zu, zu wachsen. Ich fühle mich wie ein Rennfahrer in der Pole Position, dem man den Sprit abgelassen hat."

Dieses Gefühl ist verbreitet: Der Mittelstand braucht frisches Geld, aber die Banken rücken keins heraus. Seit den verschärften Kreditvergabe-Richtlinien von Basel II stecken die notorisch eigen-kapitalschwachen kleinen und mittleren Firmen in der Klemme. Nach einer Untersuchung der Kreditanstalt für Wiederaufbau im vergangenen Jahr sagten 45 Prozent der befragten Unternehmer, die Kreditaufnahme sei schwieriger geworden; ein Drittel kämpft darum, überhaupt noch Kredit zu bekommen.

Doch es gibt eine Alternative: Kapitalbeteiligungsgesellschaften mit gut gefüllten Fonds wollen aus der Risikoscheu der Banken Kapital schlagen. Der Mittelstand "rückt wieder stärker in unser Visier", sagt Werner Schauerte, Vorstandsvorsitzender des Bundesverbandes Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften. Man könne die Lücke in der Unternehmensfinanzierung zwar nicht vollständig schließen, gleichwohl stellten die Venture Capitalists (VCs) eine wichtige Alternative dar.

Die Überhitzung der Technologiemärkte bis 2001 und die darauf folgenden Einbrüche haben auch den Wagnisfinanzierern die Abenteuerlust verdorben. Aus ihrer Not, kaum noch Start-ups pushen zu können, machen sie nun eine Tugend. Statt der Early-Stage- sind jetzt die Later-Stage-Szenarien interessant. Und statt Venture Capital für den spektakulären Raketenstart gibt's nun Private Equity, den Treibstoff für die nächsthöhere Umlaufbahn. Das Überfliegerbild ohne Knall und Rauch und wenig Risiko soll Mittelständler beflügeln und besänftigen.

Einige haben sich schon überzeugen lassen. Martin Kemmer zum Beispiel, der im Juli 2001 die Hannover Finanz Gruppe als Eigenkapitalpartner mit 25 Prozent in seine Schwäbisch Gmünder Kemmer Technology AG holte, um einen kapitalintensiven Geschäftszweig aufzubauen. Kemmer stellt schon in zweiter Generation mikroskopisch kleine Präzisionswerkzeuge für die Leiterplattenproduktion her. Unter dem Dach der AG gruppieren sich fünf operative Gesellschaften, die alle große Ambitionen haben.

Kemmers Vater hatte die Firma gegründet, verkaufte sie in den Achtzigern nach Amerika. Sohn Martin baute in Südafrika eine Partnerfirma auf, wurde Geschäftsführer im ehemals väterlichen Betrieb, bis er 1994 begann, die Firma Stück für Stück vom inzwischen dritten Besitzer zurückzukaufen. Ein Unternehmer durch und durch. Er hat nicht nur Sinn für den Erhalt von Familientradition, sondern auch einen Blick für die Zukunft - was ein erheblicher Faktor für die Bewertung eines Eigenkapitalgebers ist.

"Die Hannover Finanz habe ich bei einem Vortrag in meiner Bankfiliale kennen gelernt", sagt Kemmer, "mir hat gefallen, dass die sich auf den Mittelstand konzentrieren. Auch die Philosophie, den Unternehmer zu unterstützen und nicht zu gängeln, hat mir zugesagt. Ich habe weiterhin die Freiheit, das Unternehmen nach meinen Vorstellungen weiterzuentwickeln."

Kemmer hat Glück gehabt. Denn statistisch gesehen gehört er mit einem Umsatz von gut 27 Millionen Euro und knapp 200 Mitarbeitern zu den 60 bis 65 Prozent der deutschen Mittelständler, an denen die wenigsten Wagnisfinanzierer Interesse haben. Beteiligungen rechnen sich für die meisten erst ab einem Umsatz von mehr als 50 Millionen Euro. Nur einer der Gründe, warum die Annäherung nicht einfach ist.

Eine weitere Hürde: Viele Kapitalgeber liebäugeln immer noch mit den Technologiebranchen. Sie haben die Hoffnung nicht ganz aufgegeben, dass da doch noch etwas geht. Maschinenbau auf der Schwäbischen Alb oder Dienstleistungen in Schleswig-Holstein sind einfach nicht so sexy wie die Revolution des Internets. Außerdem treiben die Renditeerwartungen mancher Anleger Mittelständlern den Angstschweiß auf die Stirn.

"Jährliche Zielrenditen von 30 Prozent sind beim Mittelstand nur in ganz wenigen Ausnahmefällen zu erwirtschaften", warnt Heinz Paul Bonn vom Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien. "Als Ersatz für die mittlerweile eher ungeliebten Start-ups können und wollen die in der VC-Welt bislang als ,lame ducks' angesehenen Mittelständler nicht herhalten." Früher oder später müssen die Eigenkapitalgeber sich entscheiden, ob sie ihre Renditeerwartungen zurückschrauben oder auf ihrem Geld sitzen bleiben wollen.

Die vielleicht größte Hürde für eine fruchtbare Verbindung ist das Exit-Problem. Davor graut es vielen Firmeninhabern. So verlockend die Aussicht auf frisches Geld ist, so flau wird es ihnen beim Gedanken an das baldige Ende. Beteiligungsgesellschaften, die nach angelsächsischen Modellen arbeiten, stehen unter dem Druck, rasch Gewinne zu machen. Das heißt: schnell raus aus der Beteiligung.

Exit-Kapitalisten und Familienunternehmer -zwei Welten treffen aufeinander

Weil ein Börsengang im Jahre 2003 eher unwahrscheinlich ist, bleiben die Ausstiegs-Optionen Management Buy Out, Buy In oder Trade Sale. Alles keine Perspektiven, die den Chef eines Familien-Unternehmens nach 40 Jahren Aufbauarbeit begeistern könnten. Die Herr-im-Hause-Mentalität lässt sich nicht einfach so vom Tisch wischen. Auch nicht mit viel Geld.

Aber genau zu diesen schnellen Lösungen zwingen laufzeitorientierte Fonds die meisten Beteiligungsgesellscharten. Nach fünf bis sieben Jahren, spätestens aber nach zehn, wollen die Anleger Geld sehen. Nur wenige Eigenkapitalgeber verfügen über den langen Atem der Evergreens, Fonds also, die zwar Gewinne ausschütten, aber die Buchwerte bestehen lassen.

Bei der Drogeriekette Rossmann etwa erstreckte sich das Engagement der Hannover Finanz über 23 Jahre. Andere sind da schon dreimal wieder raus. Und: Dirk Rossmann ist nach der Beteiligung der Hannover Finanz immer noch Herr im eigenen Haus. Die Investoren hatten ihr Engagement mit einem Verkauf an Rossmanns strategischen Partner, die niederländische Drogeriekette Kruidvat, beendet. Der Erfinder des deutschen Drogeriemarktes hält aber immer noch 60 Prozent.

Bei der Kemmer Technology AG in Schwäbisch Gmünd weiß man schon über den Exit Bescheid, redet nur nicht darüber. Doch Bauchschmerzen scheint auch dort niemand zu haben. Martin Kemmer muss nicht mit Heulen und Zähneknirschen auf ein fremdbestimmtes Ende sehen. Er hat genügend Fantasie für die Zukunft seines Unternehmens.

Ein Ausweg aus der Ausstiegsproblematik könnte der so genannte Recap-buy-out werden, den die Private-Equity-Firma Apax Partners in München seit kurzem anbietet. Am Ende hat der Unternehmer die Möglichkeit, aus dem Cashflow und mit zusätzlichem Geld von den Banken seine Firma vollständig zurückzukaufen. "Das ist für diejenigen, die uns unbedingt wieder loswerden wollen", sagt Apax-Direktor Christian Näther, der um die Skepsis auf der anderen Seite weiß. "Wir werden immer noch mit Raidern und Finanzjongleuren in Verbindung gebracht, die am kurzfristigen Erfolg und an der Zerschlagung des Unternehmens interessiert sind." Solche Vorstellungen müsse man mit großer Geduld abbauen, "die Unternehmer wurden bislang zu wenig in ihrer Welt abgeholt", übt sich Näther in Selbstkritik.

Zwei Welten, zwei Sprachen. Da trifft ein junger, dynamischer Finanzberater, der aussieht wie ein Gordon-Gekko-Double aus "Wall Street", auf einen Gründer, der nie aufgehört hat, auch Bastler zu sein. Um ins Geschäft zu kommen, müssen beide Seiten lernen zuzuhören. Geldgeschäfte sind Vertrauenssache, Mittelständler aber von Natur aus misstrauisch.

"Es fällt ihnen schwer, vor den Jungs von JP Morgan aus London die Hosen runterzulassen", sagt Rolf Daxhammer, Professor für Investmentbanking an der European School of Business in Reutlingen und selbst jahrelang im Investmentbanking tätig. Den zögerlichen und oft auch beratungsresistenten Firmenchefs redet er ins Gewissen: Wer heute ehrgeizige Wachstumsziele verfolge, müsse sich damit anfreunden, dass er dazu andere Kapitalquellen benötige als vor 20 oder 30 Jahren.

Auch die Umwandlung in eine AG dürfe kein Tabu mehr sein. Daxhammer sagt den Beteiligten noch einen "langen und mühsamen Weg" voraus, für den " Intermediäre" immer wichtiger würden: "Es braucht Leute, die beim Händchenhalten helfen, damit die nicht beim ersten Problem wieder auseinander laufen." Dennoch sieht er Licht am Ende des Tunnels: "Unter dem Druck kommen beide Seiten in Bewegung. Manche Private-Equity-Firmen akzeptieren heute schon Zeithorizonte von zehn Jahren und mehr, und für viele Firmenchefs der Nachfolgegeneration hat das Exit-Problem längst nicht mehr die bedrohliche Dimension. Die denken ganz pragmatisch."

So wie Frieder Hansen, einer von drei Gesellschaftern der Freiburger Pyramid Computer GmbH. Seit 18 Jahren am Markt, hat sich die Firma - 29 Millionen Euro Umsatz, 120 Mitarbeiter - zum Marktführer in Deutschland für Multifunktionsserver entwickelt. Jetzt, glauben die Gesellschafter, sei der Zeitpunkt gekommen, ins europaische Ausland und nach Übersee zu expandieren.

Nur nicht die Geduld und Zuversicht verlieren: Gute Unternehmensideen locken irgendwann auch Geldgeber an

Die dafür notwendigen 2,5 Millionen Euro will Hansen nicht etwa von seiner Hausbank - "es ist nicht deren Job, waghalsig neuen Ufern entgegenzuschwimmen" -, sondern von Beteiligungsfirmen auf dem Wege einer Kapitalerhöhung. "Dazu sind Kapitalmärkte da: dass andere das Risiko mit uns teilen." Dafür gesteht Hansen ihnen zu, dass sie in absehbarer Zeit verkaufen wollen. "Für VCler ist eine Firma wie unsere nur der Lieferant, ihr Kunde ist der spätere Käufer", sagt er. "Und wenn der Kunde IBM, Siemens oder HP heißt, dann will der 100 Prozent und nicht einen Teil davon."

Zerstörte Unternehmerträume? Durchkreuzte Nachfolgepläne? "Wenn genügend Geld auf dem Tisch liegt - why not?", sagt Hansen. Und tastet sich deshalb seit einem Jahr systematisch an die Beteiliger-Szene heran, lernt im Bewusstsein, eine " Bringschuld" zu haben, "deren Sprache und deren Regeln". Von 20 Kontakten blieben ein halbes Dutzend VCler übrig, demnächst soll der Kreis noch weiter eingegrenzt werden.

Selbst mit doppelt so viel Einsatz würde Frank Saier, der "Mr. Battery" aus Pfullingen, wohl nie das Interesse von Wagnisfinanzierern wecken. Auch Saier hat sich umgeschaut, aber dabei den Eindruck gewonnen, dass "wir nicht zu den VClern passen, weil die nur nach Biomed und Hightech suchen".

Wo aber gute Geschäftsideen reifen, fließt meist auch Geld, irgendwann und irgendwie. Saier wurde im drei Kilometer entfernten Reutlingen fündig, wo der Hochschulprofessor Hans-Werner Stahl mit einem Mittelstandsfunktionär und einem Ex-Banker vor wenigen Monaten den kleinen Finanzdienstleister KMU Financial Services gründeten, der den Selbsthilfegedanken mit der Sparsamkeitsverpflichtung "Günstiges Geld ohne Glaspaläste" verknüpft. Nach Genossenschaftsart sammelt der Geschäftsführer Geert Müller-Seubert von seinem schmucklosen 30-Quadratmeter-Büro aus Einlagen von Kommanditisten, meist Mittelständler wie Saier, und leistet dafür Beratung und Vermittlung in Finanzierungsfragen. Im Fall des Akkufit-Gründers wurden fürs Erste 100 000 Euro aufgetrieben, "zu ganz passablen Konditionen". Das Geld kam von einer Genossenschaftsbank aus Frankreich, die zwar groß geworden, aber schlank geblieben ist. So schlank, dass sie sich das Risiko Frank Saier leisten kann.

Der fühlt sich deshalb wieder wie ein Rennfahrer mit Sprit im Tank. Oder wie mit frisch geladenem Akku. 

www.akkufit.de
www.bvk-ev.de
www.kemmer-ag.de
www.kmu-financial-services.de
www.pyramid.de