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Der Menschenfischer

Theoretiker und Moralisten sind für Führungspositionen ungeeignet, heißt es. Ulrich Hemel ist der Gegenbeweis.




Auf den ersten Blick wirkt der Mann unauffällig: nicht groß, nicht klein, nicht dick, nicht dünn, bis auf die Mecki-Frisur keine besonderen Erkennungszeichen. Auf den zweiten Blick fallen seine Augen auf. Sie leuchten, wenn Ulrich Hemel über Themen spricht, die ihn interessieren. Das sind ziemlich viele. Der Horizont des Vorstandsvorsitzenden der Paul Hartmann AG ist weit: Er reicht von seinem Job bis zu den Feinheiten der Kindererziehung, von der Theorie der Anarchie über die Frankfurter Schule bis hin zu den Umgangsformen in China.

Vor allem aber interessiert sich der 46-Jährige für Menschen. So gesehen, ist sein Weg aus dem Priesterseminar in Mainz an die Spitze des Heidenheimer Industrieunternehmens mit mittlerweile weltweit mehr als 10000 Mitarbeitern durchaus konsequent. Pförtner, Werker, Ingenieure, Sachbearbeiter, Manager - alles vertreten. Das gefällt Hemel. Vor allem gefällt ihm, dass er mit diesen Menschen etwas bewegen kann. Bewegung ist eines seiner Lieblingsthemen. Und die rhetorische Frage: " Warum soll es nicht möglich sein, aus einem großen schwäbischen Mittelständler einen Weltklassekonzern zu machen?", meint er ganz ernst.

Nichts ist unmöglich, wenn alle an einem Strang ziehen. Über die Kunst, Menschen dazu zu bringen, hat sich Ulrich Hemel schon viele Gedanken gemacht. Die entscheidende Frage dabei sei: "Wo bekommt der Mitarbeiter leuchtende Augen? Dann muss man herausfinden, wie sich dieses Leuchten mit dem Unternehmenszweck in Einklang bringen lässt - oder eben auch nicht."

In ruhigem, fast therapeutischem Ton produziert er an diesem Nachmittag viele solcher Merksätze. Bei anderen Managern klängen sie banal, bei ihm nicht, er ist ein guter Erzähler. Wolfgang Schwarz, gelernter Schlosser und Gesamtbetriebsratsvorsitzender der Hartmann-Gruppe, wird Hemel später ein schönes Kompliment machen: " Er ist ein fairer Partner, der sagt, was er denkt, und tut, was er sagt."

So sollten Chefs sein.

Wie wird man so?

Ulrich Hemel, 1956 im südhessischen Bensheim geboren, hatte eigentlich vor, in der Kirche Karriere zu machen. Er studierte katholische Theologie, außerdem Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, entschied sich gegen das Zölibat und für die Wissenschaft, promovierte und wurde habilitiert. Nebenher gründete er eine Familie, arbeitete - sprachbegabt ist er zu allem Überfluss auch noch - als Übersetzer und Gerichtsdolmetscher, machte außerdem eine EDV-Firma auf, die Pfarreien mit Verwaltungs-Software versorgte.

Von der Kirche war Hemel irgendwann enttäuscht, weil ein rastloser Geist wie er dort gegen Mauern rennt. Heute nennt er seinen ehemaligen Arbeitgeber "zu meinem großen Bedauern in der Regel einen der am schlechtesten geführten Betriebe". Und weiß auch den Grund: ,Je idealistischer die Leute sind, desto mehr neigen sie zur Selbstausbeutung; das führt dazu, dass das System immer Recht und der Mensch immer Unrecht hat."

Sein Job begann mit einer unlösbaren Aufgabe - die er löste

1991 wechselte Hemel zur Boston Consulting Group. Als Unternehmensberater konnte er sich richtig austoben, er lernte wesentliche Branchen kennen und bekam bei Carl Zeiss in Oberkochen auch die Gelegenheit, sich als Sanierer zu beweisen. Ein ideales Karrieresprungbrett für einen ehrgeizigen Mann wie ihn.

Aber Hemel wäre nicht Hemel, wenn er nur das gesehen hätte. Was ihm an der Berater-Szene nicht so gefallen habe, sei das dort vorherrschende "Leitbild des idealen Menschen". Es gebe gewisse Parallelen zu Sekten: "Man bleibt unter sich und seinesgleichen." Das fand Hemel auf Dauer langweilig; schließlich ist die Welt groß und bunt. Außerdem wollte er sich als Berater nicht mit der Funktion des Beifahrers mit der Karte in der Hand zufrieden geben, "sondern selbst Auto fahren".

"Er will zeigen, dass das, was er theoretisch gemacht hat, auch in die Praxis umsetzbar ist", meint auch Friedrich Pohl, Personalvorstand bei Hartmann. Er hat Hemel 1996 für den Posten des Abteilungsleiters Akquisitionen & Internationale Unternehmensentwicklung angeheuert. Damals war die Paul Hartmann AG ein kerngesunder und betulicher Mittelständler mit einer beeindruckenden Eigenkapitalquote von 65 Prozent.

Das Geschäft lief nicht schlecht, doch hinter dem Horizont drohte Ungemach. Der zunehmende Kostendruck im Gesundheitswesen drückte auf die Margen; der starke Dollar verteuerte die Preise für Rohstoffe wie Zellstoff; gegen übermächtige internationale Konkurrenten wie Johnson & Johnson gab es keine Strategie. Erschwerend hinzu kam eine Führungsriege, die sich zu sehr mit sich selbst beschäftigte. "Es gab eine funktionale Gliederung und damit Flaschenhälse, es gab Fürstentümer und etliche Mauern", erinnert sich Friedrich Pohl. "Beratungswissen kam so gut wie nicht ins Unternehmen; wir waren beratungsresistent."

Das sollte Ulrich Hemel ändern. Ein Theologe sollte einem alteingesessenen Betrieb Dampf machen. Die Vorgabe für ihn: innerhalb eines halben Jahres (seiner Probezeit) ein Konzept vorlegen. Die Bedingung: Sie dürfen alles ändern, aber niemand darf kündigen.

Eine unmögliche Mission.

Er, der abhängige Angestellte, sollte das eigene Unternehmen unabhängig beraten - Hemel kann sich heute über diese Zwickmühle immer noch ein bisschen argem. Aber dank seines diplomatischen Geschicks kam er heil heraus und dann sehr bald ans Ziel, also ans Steuer. 1998 rückte er in den Vorstand auf, 2001 wurde er Vorstandsvorsitzender.

Mit Hemel hat sich viel geändert bei Hartmann, von der strategischen Ausrichtung auf Zielgruppen statt auf Produkte bis hin zur Teamarbeit - moderne Unternehmensführung eben. Vor allem aber hat sich eins geändert: das Tempo. Seit 1996 verdoppelte sich der Umsatz auf heute rund 1,3 Milliarden Euro, mehr als die Hälfte wird im Ausland erwirtschaftet. Allein im vergangenen Jahr wurden Tochtergesellschaften in Slowenien, Griechenland, Australien, Algerien und Marokko gegründet; Hartmann expandiert gern in bevölkerungsreiche Länder, wo es auch viele Alte mit Pflegebedarf geben wird. Mit den 2001 übernommenen Kneipp-Werken ist mittlerweile auch eine starke Wellness-Marke im Portfolio, die Hemel "zum Nivea des 21. Jahrhunderts" ausbauen will. Er bringt das ganz nonchalant rüber, gar nicht großmäulig.

Der katholischen Kirche ist ein beeindruckender Prediger verloren gegangen.

Natürlich verwandelt auch er den Kapitalismus nicht ins Paradies

Hemels Überzeugungskraft lässt sich gut an Friedrich Pohl ablesen. Der alte Hase, der, wie er gern erzählt, bei "Paulchen Hartmann" eine klassische Karriere gemacht hat und alle Anekdoten aus 30 Jahren Firmengeschichte kennt, hätte die neue Zeit an sich vorbeiziehen lassen können. Hat er aber nicht. Im Gegenteil: Der 58-Jährige sprudelt vor Energie, schwärmt von den vielen Neuerungen, von Funktionsbewertung, Performance Management, variabler Vergütung und der Hartmann-Akademie, die bald gegründet werden soll, einer Kathedrale des Wissenstransfers. Wenn man Pohl nach dem Grund für seine gute Laune fragt, dann antwortet er, dass die Arbeit viel Spaß mache und dass das früher nicht immer so gewesen sei. Und dass Hemel über eine Eigenschaft verfüge, die nicht unbedingt zu den deutschen Managertugenden zähle: "den Mut, Dinge auszuprobieren".

Der Hartmann-Chef ist ein Menschenfischer und ein begnadeter Kommunikator. Er wechselt nicht nur mühelos zwischen einem halben Dutzend Sprachen hin und her, sondern auch zwischen den Jargons, macht an der Universität eine genauso gute Figur wie in der Betriebsversammlung. Und wenn er die Arbeitnehmervertreter von seiner Wachstumsstrategie überzeugen will, dann erzählt er auch einen vom Storch, der den kleinen Frosch schluckt, den großen aber aus Angst vor Verdauungsproblemen leben lässt.

Wo bleibt das Negative? Es ist gar nicht so einfach, etwas Kritisches über ihn zu erfahren. Hemel sei zu ungeduldig und überfordere seine Leute zuweilen, heißt es. Das Wachstumstempo sei zu hoch. Manche lästern über das Sendungsbewusstsein des Chefs. Nur, dass er ein Schwätzer sei, das behauptet niemand. Wolfgang Schwarz, sichtlich bemüht, den Mann an der Spitze in nicht allzu rosa Farben zu zeichnen, betont, dass Hemel Forderungen des Betriebsrats, Jobs zu erhalten, nicht nur abnicke, sondern sie ernst nehme.

Sicher ist: Um sich einen solchen Ruf zu erarbeiten, braucht man eine starke Persönlichkeit. Unter Minderwertigkeitskomplexen leidet Hemel ganz gewiss nicht. Ganz zwanglos redet er über seine Denkgeschwindigkeit (hoch). Seine Kenntnis menschlicher Abgründe (vielfältig). Und sein Arbeitspensum (groß).

Das muss wohl auch so sein. Mit der rasanten Globalisierung des schwäbischen Betriebes wächst Hemels Meilenkonto; bis 2006, so seine eigene Vorgabe, sollen jedes Jahr zwei Auslandsgesellschaften gegründet werden. Außerdem ist er ein Kümmerer, der sich eher zu viel als zu wenig auflädt und es sich nicht nehmen lässt an Wochenenden religionspädagogische Seminare in Regensburg abzuhalten. Trotzdem wirkt er entspannt und schafft es, seinen Gesprächspartnern das gute Gefühl zu geben, ihnen wirklich zuzuhören.

Allerdings: Auch bei der Paul Hartmann AG ("Im Mittelpunkt unseres Denkens und Handelns stehen die Gesundheit und das Wohlbefinden des Menschen") geht es nicht zu wie bei Fernsehpastor Fliege. Hemel hat aus dem Betrieb keine Kuschel-Bude gemacht. Da wird um- und abgebaut, verlagert, optimiert; ehrgeiziges Ziel ist es, die Umsatzrendite nach Steuern auf fünf Prozent zu steigern, zurzeit sind es lediglich um die zwei Prozent. In vielen Abteilungen, so hört man, arbeiten die Leute am Anschlag.

Es gibt Modernisierungsgewinner - Hartmann ist eine der wenigen Aktiengesellschaften, die in den vergangenen Jahren auch in Deutschland konstant gewachsen ist und die Zahl der Jobs erhalten hat - aber natürlich auch Modernisierungsverlierer. Wenn am Stammsitz in Heidenheim verkündet wird, "dass rund 100 Mitarbeiter in der Produktion ihren Arbeitsplatz verlieren, und die Kollegen zwei Tage später in der Zeitung lesen, dass es 2002 in der Hartmann-Gruppe insgesamt gut gelaufen ist, ist das für sie schwer zu verstehen", sagt Betriebsrat Wolfgang Schwarz. Auch Hemel macht aus dem Kapitalismus kein Paradies auf Erden.

Er sagt die Wahrheit. Und das auf eine nette Art

Von anderen Führungskräften unterscheidet ihn der Mut, die Wahrheit zu sagen, und das auf eine nette Art. Sein Merksatz zu diesem Thema: "Die Leute lernen am meisten, wenn sie ein kritisches Feedback bekommen, das sie in ihrer Persönlichkeit nicht verletzt." Das setze im Idealfall eine gute Klärung der Beziehung voraus und in jedem Fall ein gutes Mischungsverhältnis zwischen Lob und Kritik - am besten drei zu eins. Er macht eine kleine Pause, lächelt und schiebt dann noch den Satz nach: "Es ist unmöglich, keine positiven Dinge bei Menschen zu finden."

Hemel ist ein analytischer Moralist. Lange hat er über das Firmen-Grundgesetz gebrütet, das in dem Gebot gipfelt: "Wir begegnen einander mit Achtung." Man braucht sich nicht zu lieben, muss aber vernünftig miteinander umgehen. Klingt sehr banal, ist sehr schwierig und für Hemel sehr wichtig. "Wenn Sie als Führungskraft diese Kultur der Achtung nicht einüben, strahlt das auf das ganze Unternehmen aus." Umgekehrt werfe eine gute Unternehmenskultur eine schöne Rendite ab: "Ein bestimmtes Maß an Beziehungsklärung oder Rangeleien um Positionen fällt weg. Das heißt, die Transaktionskosten sinken."

Möglicherweise ist das größte Handicap des Menschenfischers Hemel, dass nicht nur er, sondern auch andere ihm zu viel zutrauen. Jüngst gab es Verhandlungen mit dem Betriebsrat einer Fabrik, die aus dem Konzern ausgegliedert werden soll. Normales Armdrücken. Doch die Arbeitnehmervertreter hielten gar nicht mehr dagegen, wollten nicht über materielle Fragen reden, sondern Hemel das Mandat übertragen, mit dem eventuellen Käufer der Fabrik über eine formale Beschäftigungsgarantie zu verhandeln.

Wieder mal eine Mission impossible. Andererseits, und das wäre dann der letzte Merksatz von Ulrich Hemel an dieser Stelle: "Systeme prägen, aber Menschen handeln, und Menschen sind mehr als das System."