Partner von
Partner von

DIE AUSERWÄHLTEN

Ist oben Elite? Oder nur elitär? Fragen an Roswita Königswieser, die sich als systemische Beraterin seit vielen Jahren mit der Management-Elite beschäftigt und als Forscherin gerade das System Aufsichtsrat untersucht hat.




brand eins: Frau Königswieser, Sie beraten seit vielen Jahren Unternehmen und Topmanager. Nun haben Sie in einem Forschungsprojekt die innere Logik des Systems Aufsichtsrat untersucht und dafür Vorstände und Aufsichtsräte von Großunternehmen befragt. Was kennzeichnet diese Elite?

Königswieser: Sie bildet gesellschaftlich gesehen tatsächlich so etwas wie eine Kaste. Was sie trotz aller Unterschiede eint, ist ihr Selbstverständnis dazuzugehören. Elite ist ein sehr vielschichtiges Thema, die Gefahr, an der Oberfläche zu bleiben, ist daher groß. Meiner Meinung nach, kann man den Elitenbegriff nur verstehen, wenn man die postmoderne Gesellschaft versteht. Ein zentraler Punkt unserer komplexen Gesellschaft ist, dass es unterschiedliche Funktionssysteme gibt: beispielsweise die Wissenschaften, die Politik und natürlich die Wirtschaft. Jedes dieser Funktionssysteme hat seine eigene Logik und daher auch eigene Aufstiegsmechanismen. Und deswegen natürlich spezifische Eliten.

Im Allgemeinen werden Vorstände und Aufsichtsräte zur Elite gezählt, weil es vor allem sie sind, die in der Öffentlichkeit sichtbar werden. Was verstehen Sie unter Wirtschaftselite?

Das sind Menschen in Schlüsselpositionen, die eine besondere Durchsetzungsfähigkeit auszeichnet, die leidenschaftlich gestalten und steuern wollen. Sie gehören zur Machtelite. Um zur Elite im ursprünglichen Sinn zu zahlen, gehört aber noch mehr: etwa in der Lage zu sein, über den Tellerrand hinaus zu gucken. Das sind Denker, die das Unternehmen als Teil der Gesellschaft betrachten. Eben nicht ausschließlich als Geldmachmaschine, sondern auch als institutionelle Einrichtung. Ein Manager oder Unternehmer, der zu dieser Elite gehört, muss fähig sein, mittel- und langfristig zu denken und zu planen. Wenn er das kann, dann sieht er automatisch die Paradoxien und Widersprüche, in denen er steht - und er kann damit umgehen. Das bedeutet, dass er nicht in Entweder-oder-Kategorien denkt, sondern differenziert und wirklich dialogfähig ist. Und zwar sowohl innerhalb des eigenen Unternehmens als auch nach außen, etwa mit den Kunden, den Wettbewerbern oder der Politik. Er begreift sich also in seiner besonderen Rolle und Verantwortung als Teil eines Ganzen.

Woran liegt es dann, dass Wirtschaftseliten nicht eben den besten Ruf haben? Sind solche Manager oder Unternehmer zu selten?

Es hat wohl mit dem Bedürfnis von uns Menschen zu tun, unsere Idealvorstellungen auf jemanden zu projizieren. Meistens eben auf herausgehobene Persönlichkeiten, auf die Elite. Diese wünschen wir uns besonders edel und klug. Der Chef etwa soll am besten alles wissen, unfehlbar in seinen Entscheidungen sein. Das aber ist eine doppelbödige Sehnsucht. Einerseits suchen wir nach Leitfiguren und Vorbildern, die nachgerade perfekt sind, Menschen, die uns vermitteln: So könnte ich auch sein. Man hat das starke Bedürfnis dazuzugehören. Gleichzeitig löst das aber Neid aus und die Sensationslust, wenn diesen Edlen, diesen Helden etwas misslingt.

Hat diese Projektion aus einer ursprünglichen Leistungselite die heutige Pseudo-Elite gemacht?

Das wäre zu einseitig betrachtet. Nicht alle, die im Scheinwerferlicht stehen, sind eben deshalb Eliten, obwohl wir zu dieser Zuschreibung neigen. Grundsätzlich unterscheiden wir heute zwischen Macht-, Funktions- und Werteelite. Die Abgrenzung der Begriffe ist häufig schwierig. Viele Mitglieder einer Elite gehören sowohl der einen als auch der anderen an. In Wirtschaftsunternehmen überschneiden sich sehr häufig Macht- und Funktionselite. Der Vorstandsvorsitzende hat die Funktion, die Rolle, Dinge umzusetzen - und idealerweise hat er auch die Macht dazu. Mit der Werteelite ist das schon anders. Dazu gehören Menschen, die sich authentisch für Werte stark machen und sie auch vorleben. Ich denke an Dinge wie etwa Redlichkeit, Verantwortung oder Weitblick. Bei einigen Mitgliedern der Machtelite, aber auch der Funktionselite kann man allerdings beobachten, dass zwar von solchen Werten gesprochen wird, dass sie aber nicht gelebt werden. Das ist nicht nur in Unternehmen so, sondern auch in anderen Funktionssystemen, beispielsweise der Politik.

Das stimmt nicht eben optimistisch.

Es ist auch nur die eine Seite der Medaille. Wir arbeiten viel mit Topmanagern in unseren Projekten. Und wissen: Auch sie sind ganz normale Menschen mit normalen Sehnsüchten und Ängsten. Versetzt man sich in ihre Lage, dann merkt man, dass sie es alles andere als leicht haben. Sie sind selbst großem Druck ausgesetzt, oft auch mit Machtmissbrauch und Willkür konfrontiert. Die Frage ist, wie gehen sie damit um? Passen sie sich an, oder kämpfen sie für ihre Anliegen? Schon Aristoteles hat gesagt: Wer Sicherheit der Freiheit vorzieht, ist zu Recht Sklave. Wer zur echten Elite gehört, wird versuchen, einen Weg für seine Ideen und Werte zu finden. Davon gibt es einige, aber es gibt eben auch die anderen, für die Macht die wichtigste Währung ist. Sie genießen das Scheinwerferlicht, das Ansehen.

Das liegt auch daran, dass viele Topmanager von ihrer Psychostruktur her narzisstisch sind. Sie sind irgendwann so gefangen in dem Bild, das andere und schließlich auch sie selbst von sich haben, dass sie keine Unsicherheiten mehr zulassen, schon gar nicht öffentlich. Im Gegenteil: Sie empfinden Ängste bei sich als Schwäche. So kommt es zu dem Zerrbild des Topmanagers, dessen einziges Ziel es zu sein scheint, nach oben zu kommen, erfolgreich zu sein und sich in der Macht zu sonnen.

Gibt es nicht auch welche, die als Vorbilder taugen?

Aber ja. Nur ausgerechnet von ihnen entscheiden sich viele, das System zu verlassen, weil sie ihre Werte nicht mehr in Einklang mit dem System bringen können. Es sind häufig diejenigen, die nicht bestechlich sind, die sagen: Ich mache es nicht nur des Geldes wegen, ich will in der Witrschaft und in der Gesellschaft etwas bewegen, sie weiterbringen. Entwicklungsimpulse setzen. Bevor ich nur das Spiel mitspiele, mache ich etwas anderes.

Genau die brauchen wir. Wieso scheitern ausgerechnet sie?

Ich würde das nicht unbedingt scheitern nennen. Ich würde von Auswahl sprechen. In die Topgremien der Konzerne kommt fast immer nur, wer bestimmten informellen Kreisen angehört. Die treffen sich in Clubs, beim Golfen in Kitzbühel, beim Skilaufen in St. Anton oder bei Privateinladungen. Nur wenn man dazu eingeladen wird, gehört man dazu. Das kann natürlich auch befriedigend und schön sein, solange man dazugehört. Darauf zu verzichten ist nicht leicht. Und: Durch Macht ist man leicht verführbar, auch das ist normal.

Das würde bedeuten, dass es ab einem bestimmten Punkt nicht mehr die Leistung ist, die jemanden Teil der Management-Elite werden lässt, sondern die richtigen Verbindungen.

Es ist eine Kombination aus Beziehungsnetz und Leistung. Aber es ist tatsächlich das Beziehungskapital, wie es der französische Soziologe Pierre Bourdieu nannte, das entscheidend ist, um in die obersten Gremien der Wirtschaft vorzustoßen. Denn es verschafft Zugänge, wo Geld und Wissen nicht weiterhelfen. Mit den richtigen Beziehungen hat man die besseren Chancen auf einen Job - vorausgesetzt, man ist so gut qualifiziert wie die anderen Bewerber. Dieses Beziehungskapital kann man nicht ohne Weiteres erwerben: Es ist nicht käuflich, und man kann es sich auch durch Lernen nicht aneignen. Man lässt ausgewählte Personen daran teilhaben - ob es so weit kommt, bestimmen die anderen. Man stößt immer wieder auf dieselben Namen. Aber wenn einer erst mal diese Beziehungen hat, funktionieren sie wie ein Zauberschlüssel, der für die verschiedensten Türen passt. Deshalb achtet die Elite auch sehr genau darauf, wer diesen Schlüssel bekommt. Denn jedem, der ihn hat, werden immer neue Beziehungsräume erschlossen. Aber wer nicht reflektiert und begreift, dass es dabei um die Funktion geht und nicht um die eigene Person, wird bitter enttäuscht, wenn er eines Tages die Position verliert. Denn dann ist er raus aus dem Kreis. Viele wissen oder ahnen das -und versuchen nahezu alles, um dabeibleiben zu können.

Wer das System kritisiert, fliegt raus?

Kritik, öffentliche zumal, gilt als Nestbeschmutzung. Da muss der Einzelne sehr aufpassen. Zum einen, weil es zum eigenen Mythos gehört, dass die Elite untadelig ist, zum anderen, weil sich das System selbst schützt. Wer kritisiert oder gar eigene Fehler eingesteht, muss etwas verändern. Jede Veränderung zieht auch eine Veränderung der Machtverhältnisse nach sich. Es sind folglich, wie meistens, die Mächtigen, die sich vehement gegen Veränderungen stemmen, weil sie sonst ihre Position, ihre Privilegien gefährden.

Also werden in den Inner Circle nur Kandidaten gelassen, von denen zu erwarten ist, dass sie die bestehenden Verhältnisse stützen?

Ja, es sind die, von denen man erwarten kann, dass sie gegen diesen ungeschriebenen Kodex nicht verstoßen werden. Das ist eine Frage der Loyalität. Und die kann man prüfen, bevor man jemanden in den Zirkel holt - man hat ja häufig schon seinen Karriereweg verfolgt oder sogar gefördert. Das ergibt für das System auch Sinn. Vielfach erkennen sich diese Menschen bereits am Habitus, an der Sprache, an der Ausbildung, an den Kreisen, in denen sie schon sind. Das signalisiert: Auf den kann ich mich verlassen, der gefährdet mich nicht. Wenn Sie so wollen, ist es eine Selbstverständlichkeit der Verständnisebene, eine ähnliche Denkstruktur, die alles leichter macht.

Bei alldem darf man aber nicht vergessen, dass es nicht einfach nur um Macht um ihrer selbst willen geht, sondern auch um Gestaltungsmacht. Es sind viele Menschen darunter, die einen enormen Gestaltungswillen haben. Sie übernehmen auch überdurchschnittlich viel Verantwortung. Und sie setzen ihre Beziehungen ein, um ihre Ziele zu erreichen. Auch im Sinne des Ganzen.

Heißt das, dass sich die Elite, zumindest wenn wir über Aufsichtsräte und angestellte Topmanager reden, immer wieder aus sich selbst heraus rekrutiert, also eine Art geschlossener Club ist?

Unternehmer müssen einem solchen Club nicht angehören, sie sind natürlich viel eigenständiger. Für die Topmanager kann man sagen: Es hilft, einen bestimmten Background zu haben. Natürlich scharfen auch Leute, die aus ganz anderen Verhältnissen kommen, den Weg in die Elite, an die Spitze. Die Menschen, die ihr angehören, sind ja durchaus klug. Sie erkennen gute Leute und wollen sie natürlich gern im Netzwerk haben. Aber es ist schon auffällig, dass es vor allem die von außen kommenden Kandidaten sind, die sich eine kritische Distanz bewahren. Dennoch kommt es vor, dass manche von ihnen mit einer Art Überanpassung reagieren, weil es ihnen so wichtig ist dazuzugehören, dass sie überhaupt kein kritisches Potenzial zulassen.

Wie ist das Selbstbild der Management-Elite?

Wer wirklich Elite ist, der spricht nicht davon. Und fühlt sich auch nicht so. Wirkliche Elite sind Leute, die's einfach sind. Die entsprechende Werte haben und sie leben. Das liegt daran, dass diese Menschen eine Kombination von Gestaltungs-, Macht- und Wertvorstellungen haben. Sie haben eine bestimmte Art von Bescheidenheit und Demut, weil sie wissen, es gibt noch andere, die gut sind, und es gibt vieles, das sie nicht können oder wissen.

Wieder andere sagen: Ich glaube, ich bin gut, und es ist ein irrer Einsatz, den ich leiste. Auf der latenteren Ebene gibt es auch sehr viel Überforderungsgefühl. So fragen sich viele: Bin ich wirklich so gut? Eine Möglichkeit damit umzugehen, ist die Abwehr dieses Gefühls und die Überkompensation durch verstärkte Machtdemonstration.

Dazu trägt auch das Umfeld bei: Unsicherheit wird als Schwäche ausgelegt.

Das liegt an der Projektion, über die wir anfangs gesprochen haben. Daher sind die Widersprüche, mit denen Topmanager und Aufsichtsräte leben müssen, enorm. Zum einen haben sie das Gefühl, sie müssen den Ansprüchen der Öffentlichkeit, dazu zählen auch die Mitarbeiter, gerecht werden. Zum anderen sind sie beispielsweise auch der Investorenlogik ausgesetzt. Die verlangt, dass sie im Quartalsrhythmus Erfolgsmeldungen vorweisen können. Das ist häufig eine ganz andere Logik als die, die dem Unternehmen tatsächlich langfristig nützt. Welche ist die richtige Strategie, welches sind unsere Ziele, wie kommen wir dahin? Wie laufen unsere Geschäftsprozesse? Wie können wir mit unseren Leuten erfolgreich sein? Das sind die wichtigen Fragen, für die es Nachhaltigkeit braucht, Zeit - aber genau daran fehlt es.

Die Verträge der Topmanager haben immer kürzere Laufzeiten. Sie bringen dadurch zwar sehr viel Geld, machen aber die Aufgabe nicht eben leichter. Was kann man in drei Jahren wirklich erreichen? Viele Aufsichtsräte zum Beispiel stehen in einem Spannungsfeld zwischen den Interessen ihrer Förderer, die sie mit einer bestimmten Erwartungshaltung in die Funktion gehoben haben, und den Interessen des Unternehmens. Da die Widersprüche, in denen sie sich befinden, und die unterschiedlichen Anforderungen so groß sind, ist auch die Glaubwürdigkeit der Top-Steuerer so brüchig geworden.

Wie könnte es gelingen, mehr Manager in die entsprechenden Positionen zu bringen, die diesen Anforderungen gewachsen sind?

Wir haben schon auch eine echte Elite im Management, das wird dabei helfen. Viele Manager haben das Problem erkannt und arbeiten daran. Auch die öffentliche Meinung wird zum Wandel beitragen: Bei Aufsichtsräten etwa ist es eindeutig so, dass die öffentliche Kritik einen Bewusstseinswandel gebracht hat.

Die öffentliche Kritik gibt es schon gut 15 Jahre, viel verändert hat sie nicht.

Heute kommt das Gefühl des Einzehen dazu: Ich bin da in einer Verantwortungshülle, die ich gar nicht füllen kann. Dieser Leidensdruck unterstützt den Wandel ebenfalls. Aber es ist ein evolutionärer Prozess, der immer wieder neue Schleifen ziehen und noch seine Zeit brauchen wird. Das ist immer so bei tief sitzenden Mustern, dass sich der Wandel langsam seinen Weg bahnt.