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Die Sprachfabrik

Hörgeräte sind kleine Hightech-Wunder. Wer auf diesem Markt mitmischen will, muss sich und seine Produkte ständig neu erfinden. Die Phonak AG löst den Innovationsdruck ganz klassisch: durch Gespräche.




Andreas "Andy" Rihs steckt immer wieder den Löffel in die Tasse, er rührt, als wäre der Kaffee hart, kleckert die Untertasse voll, und wenn er vom Plätzchen abbeißt, rieselt der feine, weiße Zucker auf seinen schwarzen Rollt. Rihs ist eine imposante Erscheinung, mit weißem Bart und weißen Haaren, die seine Glatze umranken. Ein runder, stattlicher, entspannter Mann, der sich beim Reden nach vom lehnt, über den Tisch, ins Thema.

Er sei ein Chef zum Anfassen, sagten alle. Und tatsächlich: Sitzt man ihm gegenüber, verspürt man den Drang, ihn zu berühren. Vielleicht am Arm, als Geste? Das geht natürlich nicht. Also hört man zu. Rihs hat eine Art, die Dinge stets etwas abstrakter als nötig auszudrücken, sodass man selbst gedanklich auf Wanderschaft geht. Neue Gedanken nimmt er auf und webt sie in seine eigenen. Kurz: Andy Rihs, Mitgründer des Schweizer Hörgeräteherstellers Phonak und Aufsichtsratschef, ist ein wunderbarer Gesprächspartner.

Er sagt Sachen wie: "Sie müssen ständig missionieren, auf eine Linie bringen. Die Leute machen einen moralischen Vertrag miteinander." Oder: " Ein Unternehmen sollte spannend sein. Die Mitarbeiter brauchen Herausforderungen, um Sicherheiten zu entwickeln." So hört man zu, überlegt, wie wohl ein Staat aussehen würde, der nach den Regeln von Phonak funktioniert, und fragt ihn dann danach.

Andy Rihs antwortet: "Mal überlegen. Sie brauchen zu Anfang natürlich gewisse Values." Der Hörgerätemarkt ist ein Weltmarkt, daher die Anglizismen. Phonaks erster Wert heißt "People Value". Das steht in einer Analystenbroschüre. "Ooni Lüüt gaat nüüt" heißt es im Jahresbericht. "Ich persönlich glaube an das Prinzip Leistung." 393 Millionen Euro Umsatz, 2400 Mitarbeiter weltweit, 13 Prozent Marktanteil, das ist knapp der dritte Platz. "Und an gesunde Mehrheiten. Nur so gewährleisten Sie, dass Sie vorwärts kommen. Sie brauchen eine gute Informationstransparenz, Redekultur, eine offene Demokratie, mit klarem Konsens, wohin man will. Die Diskussion muss ständig laufen." 1994 ging Phonak an die Börse, im November 2000 hatte die Aktie den 15-fachen Wert. "Natürlich läuft jeder mal vor die Wand. Wenn man nicht weiterkommt, muss Action kommen. Bei aller Diskussion muss aber immer einer entscheiden. Sonst haben Sie keine Leadership!"

Phonak produziert die BMWs der Branche. Aber auch wer sich nicht für Hörgeräte interessiert, kann von Andy Rihs eine Menge lernen. Zuerst: Wie man mit Wissenschaftlern unterschiedlichster Herkunft umgeht und sie so zusammenbringt, dass sie etwas erfinden. Dann, wie man dieses Wissen so organisiert, dass nichts verloren geht, wenn jemand aussteigt. Und schließlich: Wie man wächst und sich trotzdem bei jedem Sprung ähnlich bleibt. Kurz: Wie man Innovation managt.

Dass ein Hörgerätehersteller Lektionen in Wissensmanagement und Unternehmenskultur erteilt, erscheint sonderbar, hat aber zwei einfache Gründe. Der eine liegt in der Person Andy Rihs, der andere im Markt für Hörgeräte begründet. Beide haben eines gemein: Gesprächigkeit. Wer Hörgeräte baut, muss reden. Das ist auch deshalb wichtig, weil es zu Innovation führt. Ohne die geht bei den kleinen hautfarbenen Ohrstöpseln gar nichts.

Der Hörgerätemarkt ist ein enorm innovativer Markt. Seit ein paar Jahren sind die Geräte mit digitaler Technik ausgestattet. Allein die Platinen sind derart miniaturisiert und dicht verschaltet, dass sich die meisten Chiphersteller um ihren Bau reißen - das Wissen aus der Fertigung verschafft ihnen echte Wettbewerbsvorsprünge. Hörgeräte sind volldigitale, tragbare Stereoanlagen, erhältlich ab der Größe eines halben Schweizer Kräuterbonbons. Die klangliche Bandbreite eines Ghettoblasters erreichen sie zwar noch nicht, aber lauter sind sie schon. Die stärksten Schallverstärker blasen in bis zu Düsenjet-Lautstärke (150 Dezibel) "Wie geht es dir?" oder " Darf es noch was sein?" in die Ohren ihrer ansonsten fast tauben Besitzer.

Doch den Geräten haftet noch ein starker Makel an. Während Brillen wie Kleidung getragen werden, ist das Hörgerät eine echte Prothese. Es soll nur ein Problem beheben, für das sich schämt, wer es hat. Bei leichten Schäden dauert es oft Jahrzehnte, bis der Geschädigte dem Druck seiner Nächsten nachgibt und sich eine Hörhilfe verpassen lässt. Jeder Zehnte leidet an Hörverlust, doch nur jeder Hundertste trägt ein Hörgerät.

Problem Hörgerätemarkt: Die Kunden wollen nicht kaufen, die Verkäufer entscheiden, und die Technik ist kompliziert

Ob jemand ein Gerät von Siemens, William Demant oder Phonak (die Top drei) kauft, entscheidet nicht der Kunde, sondern ein Experte, der Hörgeräte-Akustiker. Er misst die Hörleistung, nimmt Abdrücke der Ohrmuschel, bestellt das geeignete Gerät, passt es an und stellt es wie ein Radio auf die schwachen Frequenzbereiche des Trägerohrs ein. In dieser Konstellation aus widerwilligen Käufern (Durchschnittsalter 65 Jahre) und gut informierten Verkäufern verdichtet sich das enorme Marktpotenzial zu einem einzigartigen Innovationsdruck, dem sämtliche Hersteller unterliegen. Wie schnell die technischen Fortschritte sind, zeigt sich auch daran, dass sogar die auf Sparkurs getrimmten Krankenkassen bereit sind, alle vier Jahre ein neues Gerät zu bezahlen. Nur die jeweils beste Kombination aus Preis und Leistung hat Chancen. Marketing hilft da wenig.

Trotz aller Verbesserungen: Die Geräte sind gut, aber nicht optimal. Dafür bewegen wir uns in viel zu komplexen Schallwelten. Die Probleme beginnen bei der Vorlesung, sie steigern sich im Restaurant und potenzieren sich bei akustischen Bomben wie Großveranstaltungen oder Hochzeiten. Je mehr Schallquellen es gibt, desto schwieriger zu verstehen sind die Fragmente, die Schwerhörige erreichen und die sie nur mit viel Konzentration und Assoziation entschlüsseln können. Wie Archäologen ihrer eigenen Wahrnehmung entziffern sie flache Scherbenhaufen aus einer vertrauten, ehemals dreidimensionalen Welt, die sich mit zunehmendem Alter immer weiter von ihnen zurückzieht. Erst ein Klirren. Dann ein Rauschen. Dann nichts.

Gegen die einsame Stille bietet die Hörgeräte-Industrie, also auch Phonak, raffinierte Lösungen an: Winzige Richtmikrofone, die der Blickrichtung folgen, digitale Verstärker, die sich situativ umstellen lassen, Soundchips, die immer größere Frequenzbereiche erhellen, Funkmikrofone, die einzelne Stimmen, oder Raumempfänger, die das Ambiente als Radiosignal auf einen Empfänger im Hörgerät senden. In vielen dieser Techniken ist Phonak führend. Beispielsweise in der Funk-Radiotechnik, mit der hörgeschädigte Kinder heute normale Schulklassen besuchen können. Dabei ist der Lehrer über ein tragbares Mikrofon mit den Ohrstöpseln seiner Schüler verbunden. Die alten harten Gehäuseschalen können dabei heute dank neuer Verfahren, eines digitalen Abdrucks und eines besonderen Gusssystems, das zahlreiche Arbeitsschritte erspart, durch ein neues synthetisches, seidiges Material ersetzt werden.

Genau so komplex wie das Ohr, der Mensch und der Markt sind die Teams, in denen Ärzte, Psychologen, Informatiker, CAD-Designer, Feinmechaniker, Physiker, Audiologen und Marktforscher an solchen Lösungen arbeiten. Die gilt es zu organisieren. Damit sie sich verstehen und eine gemeinsame Sprache entwickeln. Um bessere Hörgeräte zu erfinden.

Bei Phonak beginnt die Organisation mit der Architektur. Die Finnanzentrale liegt in dem kleinen Örtchen Stäfa, 40 Autominuten südlich von Zürich, am Osthang des Zürichsees, hoch genug für eine prächtige Aussicht. Das Gebäude ist erst mal nicht weiter aufregend. Aber wenn man reinkommt, hört man Wasser plätschern. Aus 25 Meter Höhe perlt es an Metallseilen in einen Brunnen in der Eingangshalle. Viel Licht, Glas, Holz und Pastelltöne. Überall Bastler, Buchhalter und Zimmerpflanzen. Eine Mischung aus Hobbythek und gut durchlüftetem Bürgerzentrum.

Die Architektur schafft Transparenz und Kommunikation

Macht man sich auf den Weg zu Andy Rihs in den zweiten Stock, passiert etwas Interessantes: Das Gebäude scheint sich zu verändern. Wie bei einem Gefängnis sind die einzelnen Etagen in der Mitte offen, balkonartig laufen sie um den Innenhof, der sich bis zum Glasdach hochzieht. Wendeltreppen und Brücken verbinden die Stockwerke, die Sichtränder der Balkone sind verspiegelt. Von der Audiologie und Werbeabteilung im 1. Stock kann man so zum Beispiel direkt auf die Werkbänke der Feinmechaniker gegenüber blicken. Im Stockwerk darüber sitzt die Konzernleitung, die man sieht, wenn man schräg nach oben guckt. In deren Balkonbrüstung wiederum reflektieren sich die Systemtechniker. Der Effekt: An jedem Punkt des Gebäudes sieht man das komplette Unternehmen, Phonak ist überall, niemand steht am Rand.

Auf den Etagen Großraumbüros. Brusthohe Büroschränke kreuzen sich wie Worte beim Scrabble. Auf jedem Rechner ein Namensschild. Alle duzen sich, ohne Ausnahme. Auf den Schränken Fotos, ein Globus, Tonfiguren, ein Skarabäus ohne Beine. Die hat die Schwester von Andy gebaut, sagt jemand. Da vorn, hinter einem Stoffhasen, einem Nürnberger Guckkästle und einem Bronzeohr sitzt Andy Rihs. Bevor man beim Chef ist, blickt man sich noch mal um und sieht die Leute. Überall stehen sie oder sitzen: auf den Brücken, bei den Sitzgruppen am Ende der Etagen, an den Arbeitsbuchten. Reden miteinander. Das ganze Gebäude scheint eine Einladung zum Gespräch.

"Die Qualität des Leaders hängt davon ab, dass er in einem Environment lebt, das mit ihm sprechen kann. Und für die Umgebung wiederum darf es nicht gefährlich sein, ihn anzusprechen", sagt Andy Rihs fünf Minuten später beim Kaffee. Ihm schräg gegenüber sitzt der Finanzchef, von den anderen nur durch einen Aktenschrank mit Werbeprospekten getrennt. Drei Meter weiter steht der Tisch des neuen Vorstandes, Valentin Chapero. Börsennotierung, Weltmarkt, Hightech-Wettrennen. Und keine Wände für die Chefs.

Rihs hat Chapero frisch von Siemens abgeworben. Mit dem Kauf eines kanadischen Hörgeräteherstellers im November 2000, der den US-Markt öffnen sollte, hatte sich Phonak verschluckt. Die Geräte der Kanadier floppten, die Schweizer verschliefen die Digitalisierung im mittleren Marktsegment. Danach brachen Kurs, Umsatz und Marktanteile ein. Valentin Chapero soll es richten, er ist ein Held der Branche. Er hatte den Umsatz der Hörgerätesparte bei Siemens verdreifacht. Danach steigerte er in drei Jahren bei Siemens Mobile Networks den Jahresumsatz von 3,2 Milliarden auf 5,7 Milliarden Euro. Nun ist er bei Phonak. Vom Big Player zum Mittelständler. Von 5,7 Milliarden Euro auf knapp 400 Millionen Euro. Vom Handy zum Hörgerät. Andy Rihs lächelt: "Das schöne am Hörgerätebusiness ist: Man ist der Kopf der Maus, nicht der Schwanz des Löwen."

Chapero sieht das genauso. "Der Job ist extrem sexy", sagt Chapero mit dem leicht mitleidigen, aber nicht unsympathischen Lächeln eines Gewinners. " Phonak war schon immer eine Orientierungsmarke. Unsere drahtlosen Produkte bilden die Speerspitze der Technologie." Das Fehlen der Wände juckt ihn nicht. Phonak ist für ihn nicht unkonventionell, sondern pragmatisch. Er startete seine Karriere bei Nixdorf und weiß die Vorteile einer kreativen Atmosphäre zu schätzen. Wenn er mal Ruhe braucht, verzieht er sich in die ehemalige Teeküche.

Aus einem Deckenlautsprecher erklingt ein zarter Gong. Pause. Alle strömen in die Cafeteria. Auch hier keine Chefetage, der Raucherbereich ist die einzige abgetrennte Zone. Hier sitzt Stefan Launer mit einer Gruppe von Mittdreißigern. Launer, einer der wenigen Mitarbeiter mit einem eigenen Büro, leitet die Forschung. Alle internen Projekte sowie die Kooperationen mit Universitäten laufen bei ihm zusammen. Er nennt sich Psychophysiker und grinst, als er das sagt. Er hat an Deutschlands erstem interdisziplinären Doktorandenkolleg für Psychoakustik in Oldenburg studiert.

Alle lieben die Streitkultur bei Phonak. Die ist konstruktiv und schafft die nötige Tiefe

Seine Wände hängen voller Comics und Witzen übers Hören. Launer sagt: "Jedes Fach denkt anders. Der Physiker denkt nie ans Produkt. Der Psychologe schlägt die Hände überm Kopf zusammen, wenn er die Versuchsanordnungen sieht, die sich der Physiker ausdenkt. Pfiffige Ideen haben alle, aber erst der Ingenieur macht ein Produkt daraus." Die aktuellen Baustellen: Richtmikrofone sowie das Identifizieren und Filtern von Störgeräuschen. Was ist das Besondere an Phonak? Stefan Launer sucht nach Worten. Eigenverantwortung, Initiative, lockerer Umgang, irgendwie amerikanisch. Und, ach ja, die Streitkultur! Erst gestern habe er sich wieder mit seinem Chef gezofft. Aber noch nie habe es hier eine Anweisung gegeben. "Die sind hier fast wie die Italiener", meint Launer, "direkt und brutal. Aber dabei unglaublich konstruktiv."

Streit. Das scheint in einem permanent kommunizierenden Unternehmen nicht auszubleiben. Alle schwärmen von der Streitkultur. Auch Ora Bürkli-Halevy, die vor ein paar Stunden in die Morgensonne blinzelte, die von den Bergen durch die Fenster der Cafeteria sticht. Sie ist Audiologin, zuständig für Kommunikation und Ausbildung und hält den Kontakt zu den Hörgeräte-Akustikern. Ihr Fachgebiet sind Kinder. Mittlerweile können Hörschäden ab sechs Monaten erkannt und behandelt werden: mit Cochlea-Implantaten, die elektrische Impulse an die Schnecke weiterleiten, oder eben mit leistungsstarken Hörgeräten.

Ora Bürkli-Halevy wundert sich noch immer über das Prothesenstigma. Vor ein paar Wochen hatte sie eine VIP-Beratung: "Der alte Herr war 90 Jahre alt und unglaublich besorgt über das Aussehen des Hörgerätes." Vielleicht, weil das Ohr mit dem Menschen altert? Weil es das Tor zu seinem Geist ist? "Bereits im dritten Monat des Embryos ist das Innenohr komplett fertig. Größe, Funktion, alles", sagt Frau Ora Bürkli-Halevy. Danach altert es mit der Person und schwächelt meist bei hohen Frequenzen. Manche Leute wehren sich mit Händen und Füßen gegen die Erkenntnis, sie seien schwerhörig. "Aber erstaunlich ist", sagt Frau Bürkli-Halevy und blinzelt in die Sonne, "wie oft Leute nach einer Hörgeräte-Anpassung von Vogelgezwitscher und Bächen erzählen."

Dann schwärmt auch sie von der Streitkultur: "Nur weil wir flache Hierarchien haben und unsere Chefs duzen, heißt das noch lange nicht, dass wir einander schonen. Nur so entwickeln Sie die notwendige Tiefe. Da wird es erst interessant."

Auch Peter Drtina sieht das so. Die Mittagspause ist vorbei, alle Angestellten und Produktionsarbeiter sind wieder an ihren Plätzen. An einigen Tischen sitzen noch Arbeitsgruppen. "Wir versuchen so früh wie möglich, die Leute zusammenzubringen, damit sie eine eigene Sprache finden", sagt Drtina, der bei Phonak das Wissen managt und Erfindungen und Patente koordiniert. Sein Job ist es, "Strukturen zu finden, um vorhandenes Wissen für Unternehmenszwecke zu nutzen." Die Grundfrage: "Wo müssen wir Maßnahmen ergreifen, um Wissen auszutauschen?" Für neue Mitarbeiter gibt es alle zwei Monate einen Vorstellungstag, an dem sich jede Abteilung im großen Auditorium vorstellt. Danach gehen sie zurück in ihre Abteilungen zu weiteren Gesprächsrunden mit allen für sie wichtigen Mitarbeitern.

Man sieht sich. Beim Grillen, beim Ski, im Schwimmbad. Aber nur, wer will

Oder neulich, als Sören Larsen, der Chef der Forschung und Entwicklung, pensioniert wurde. "Wir haben eine Gruppe von Leuten definiert, die sein Wissen haben sollten. Zehn junge Ingenieure haben sich acht Nachmittage mit ihm zusammengesetzt und geredet", so Drtina. "Quantifizieren können sie das nicht", sagt er, aber junge Mitarbeiter lernen durch den firmeninternen Geschichtsunterricht "Zusammenhänge und Entwicklungen zu verstehen, die ihnen sonst verschlossen blieben."

Fruchtbar sind diese Gespräche allemal. Weil alle Patentanmeldungen der Phonak bei Drtina zusammenlaufen, hat er das mal nachgerechnet. Rund 30 Patente melden sie im Jahr an. "Auf die Mitarbeiterzahl runtergerechnet, liegen wir damit Kopf an Kopf mit Siemens, dem europäischen Spitzenreiter für Patentanmeldungen, sprich Innovationen", sagt er und grinst.

Dann zählt er den Rest der organisierten Treffen auf. "Einmal im Monat die Info-Veranstaltung aus der Forschung & Entwicklung. Unsere Phonak Akademie, alle zwei Monate, mit Vorträgen aus unterschiedlichen Wissensbereichen. Nicht zu vernachlässigen die Betriebsausflüge, der Grilltag, der Veloausflug, das Ski-Weekend, die Weihnachtsfeier..." Das Schwimmbad auf dem Dach ist im Sommer ebenfalls recht beliebt, sagt Drtina. Aber das sei nichts für ihn: mit Badehose in der Firma rumzulaufen. Doch das ist wohl nur seine private Meinung. Jeder, wie er mag.

Wissensmanagement à la Phonak:

1. Das Habitat: offene Architektur

Die Form des Firmensitzes arrangiert mit viel Glas und Licht das Kapital des Unternehmens: seine Mitarbeiter. Flächige Großraumbüros und optische Tricks sorgen dafür, dass keine Abteilung isoliert arbeitet. Jeder Mitarbeiter befindet sich von jeder Position aus im Zentrum des Unternehmens.

2. Die Organisation: flache Hierarchien

Management by Objectives: Es gibt Funktionen und Zielvorgaben, aber kaum Anweisungen. Es herrscht eine amerkanische, höfliche Duz-Kultur. Die Chefs sitzen ebenfalls im Großraum. Sie haben keine Privilegien, weder in der Kantine noch im Meeting. Autorität soll durch Wissen entstehen.

3. Die Kommunikation: regelmäßige Team-Impulse

Entsprechend der Aufgabe werden interdisziplinäre Teams zusammengestellt. An den Gebäudeachsen gibt es Sitz- und Konferenzecken. Alle haben dieselben Pausenzeiten, dann vermischt sich die komplette Belegschaft.

4. Die Wissensvermittlung: Erzählungen

Bei regelmäßigen Einführungsveranstaltungen, sozialen Events und institutionalisierten Weiterbildungen in den Abteilungen wechseln ständig die Redner. Vor seinem Ausscheiden geben Schlüsselmitglieder ihr Wissen in lockeren Gesprächsrunden an alle relevanten Nachfolger weiter.

5. Zusammenhalt: kultivierte Streitkultur

Das vielleicht wichtigste Element: Es wird an allen Stellen gestritten, auf gleicher Augenhöhe. So distanziert sich kein Teammitglied aus Projekten, und das Arbeitswissen wird tiefer. Ideen und Innovationen bestehen wertvolle Feuerproben innerhalb des Unternehmen, bevor sie auf den Markt treffen. Bei ungelösten Konflikten entscheidet der Chef.