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Der Freischwimmer

Der Brillenhersteller Randolf Rodenstock wurde bereits als Säugling dazu bestimmt, später den urgroßväterlichen Betrieb zu leiten. Er lehnte sich auf – und wurde aus freien Stücken Nachfolger. Nun muss der Münchner die letzte familiäre Fessel sprengen: Er braucht fremdes Geld. Mit brand eins sprach Rodenstock über die Freiheit in schweren Zeiten.


1. Eingetrübt

Die Mauern des vor 125 Jahren gegründeten Münchner Optik-Unternehmens waren einfach zu dick für das gläserne Büro, das sich Randolf Rodenstock nach der Übernahme der Konzernverantwortung von seinem Vater 1990 symbolträchtig einrichten lassen wollte. Es wurden dann nur zwei Durchbrüche, deren Klarglas der Diplom-Physiker und Urenkel des Firmengründers bei Bedarf elektronisch eintrüben kann.

Getrübt ist seit dem Generationswechsel auch die Ertragslage des Unternehmens: Dreimal rutschte die Rodenstock-Gruppe seit 1990 in die Verlustzone, auch in den besseren Jahren lag die Gesamtrendite selten über zwei Prozent. 2001 kämpfte Rodenstock in den USA bei einem teuren Engagement mit technischen und logistischen Problemen, musste Altlasten verkraften und wies bei einem Umsatz von 422 Millionen Euro ein Defizit von 19 Millionen Euro aus. Entsprechend schwankt der Familienbetrieb zwischen Sanierung und Konsolidierung, baute rund 1000 der früher fast 7000 Stellen ab, verkaufte inzwischen fast alle Technologie-Sparten wie Präzisions-Optik, Maschinen und Instrumente sowie Computer-Dienstleistungen. Nun sind es nur noch die Geschäftsfelder Brillenfassungen (Marktanteil in Deutschland zehn Prozent) und Brillengläser (30 Prozent), mit denen Rodenstock sein Geld verdienen will. Doch der Markt stagniert, viele Menschen kaufen - wenn überhaupt - nur noch Billigware, und bei anspruchsvollen Brillen kommt harte Konkurrenz von großen ausländischen Konkurrenten.

brand eins: Macht es bei dieser Marktlage noch Spaß, den Leuten Brillen zu verpassen?

Randolf Rodenstock: Es macht Spaß, weil es zwei gute Gründe gibt, die unseren Markt in den Industrieländern weiter wachsen lassen werden: die alternde Bevölkerung und der wachsende Anspruch, den die Menschen an eine Brille haben. Da sind noch nicht alle Reserven ausgelotet.

Viele Leute verzichten aber auf die notwendige Brille - aus Eitelkeit oder Scheu vor den Kosten.

Der Kostenfaktor ist nur bei einem kleinen Teil der Bevölkerung ausschlaggebend. Aber viele Menschen haben in der Tat Angst, dass sie mit Brille weniger sympathisch erscheinen. Das ist ein Potenzial von rund 20 Prozent, das noch gar nicht richtig angesprochen wird, weil früher viel zu sehr das Funktionale einer Brille betont wurde: Ohne Brille bist du eine Gefahr für dich und andere! Das ist kein Motivator. Aber auch das Argument, man müsse eine modische Brille tragen, kommt bei vielen Brillenträgern nicht gut an, weil sie ihr Gesicht nicht für modischen Zirkus hergeben wollen. Deshalb wollen wir als erstes Optikunternehmen funktionale und emotionale Bedürfnisse des Kunden gleichwertig ansprechen. Wir wollen die Menschen überzeugen, dass man mit Brille das Gesicht wahren und etwas Positives für die Persönlichkeit tun kann.

In Deutschland konkurriert Rodenstock mit mehr als 1000 Brillenanbietern, darunter viele Designer-Marken. Aber auch da entscheidet vielfach der Preis über den Kauf. Werden am Ende nur die Massenhersteller mit Billig-Preisen das Rennen machen?

Das glaube ich nicht. Es gibt nach unseren Studien drei große Verbrauchergruppen. Nur eine davon, mit einem Anteil von etwa 35 Prozent, ist sehr preisbewusst und skeptisch eingestellt. 50 Prozent der Verbraucher lassen sich ohne weiteres ansprechen. Und weitere 15 Prozent sind ausgesprochene Modefreaks, die wir aber jenseits unserer Kernzielgruppe durchaus auch anvisieren. Es ist aber keine Frage, dass die Verbraucher-Zurückhaltung im vergangenen Jahr sehr viel größer war, als man es erwartet hat, aber daraus will ich für die Augenoptik keinen Trend konstruieren - schon gar nicht bei den anspruchsvollen Kunden.

Sie setzen - wie viele andere Unternehmen zurzeit auch - auf eine einzige Kernkompetenz und konzentrieren sich nun ausschließlich auf Brillen. Gefährden Sie damit mittelfristig nicht die Zukunft Ihrer Firma?

Wir haben schon vor fünf Jahren mit diesen Überlegungen begonnen, ausgehend von dem erwähnten Zusatzpotenzial, das wir bei konzentrierter Ansprache erschließen können. Rein technisch orientierte Firmen wie Carl Zeiss könnten den beschriebenen ganzheitlichen Ansatz gar nicht leisten, auch nicht reine Gläserhersteller wie unser großer Konkurrent Essilor in Frankreich oder die italienischen Fassungshersteller, die keine eigene Markenkompetenz haben. Wir dagegen können wie ein Eisbrecher in dieses unerschlossene Kundensegment dringen. Dazu müssen wir uns viel mehr um die gesamte Komplexität der Bedürfnisse des Brillenträgers kümmern. Und das erfordert eine ganz andere mentale Attitüde, als wenn ich mich mit Weltraumoptik oder Automobil-Beleuchtungstechnik befasse. Ein Unternehmen kann entweder in Richtung Mensch oder in Richtung Investitionsgüter denken. Auf beiden Gebieten kann man auf Dauer nicht gut sein.

2. Der lange Schatten

Rolf Rodenstock, Randolfs Vater und Vorgänger, war ein Patriarch vom alten Schlag, Präsident des Bundesverbandes der Deutschen Industrie, Figur der Münchner Society. Sohn Randolf, Physiker mit Neigung zur Philosophie, brauchte viel Zeit, sich freizuschwimmen. Zu der Zeit, als deutsche Studenten gegen Vietnamkrieg und Adenauer-Muff demonstrierten, war Randolf Rodenstock 20 Jahre alt und nicht bereit, den Part des Nachfolgers zu übernehmen.

Sie gehören zur Generation der 68er. Wie hat diese Zeit Sie geprägt?

Damals habe ich wenig auf das Unternehmen geblickt. Mich hat 1968 so beeinflusst, dass ich der Rolle eines Unternehmers kritisch gegenüberstand - insbesondere, was die Behandlung der Mitarbeiter betrifft. Diesen Blick habe ich im Laufe der Jahre bei genauerer Betrachtung teilweise korrigieren können. Politisch habe ich aus diesen Jahren den Respekt vor der Individualität und Eigenverantwortung des Menschen mitgenommen. Ich weiß, anderen war anderes wichtig, aber ich sah besonders den emanzipatorischen Akt.

Wie konfliktbeladen war Ihre Emanzipation vom Vater?

Ein Konflikt bestand darin, dass mein Vater sehr früh und einseitig beschlossen hatte, dass ich sein Nachfolger werden sollte - da war ich kaum zwei Monate alt. Gegen diese Überstülpung habe ich mich natürlich sehr lange gewehrt, bis mein Vater diese Idee nach einem handfesten Krach aufgab und ich die Freiheit hatte, selbst darauf zu kommen. So konnte ich während meiner Physik-Abschlussarbeit ein wenig in die Wissenschaft hineinschnuppern. Da reizte es mich dann doch, in einem Unternehmen positiv Einfluss zu nehmen. Unterschiede wurden sichtbar, als wir nebeneinander das Unternehmen führten. Mein Vater hatte eine ausgeprägte soziale Haltung gegenüber den Mitarbeitern, aber beeinflusst von der ersten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts: versorgend, subventionierend. Ich fand es zeitgemäßer, zu fordern und zu fördern, die Mitarbeiter in die Verantwortung einzubeziehen. Wir haben es aber gut gelöst: Solange er das Sagen hatte, habe ich in seinem Stil gearbeitet. Nachdem er das Unternehmen mir übergeben hatte, sah er zu, wie Dinge passierten, die er bestimmt nicht gemacht hätte. Dafür muss ich ihm posthum meinen Respekt ausdrücken.

Sie schrieben einmal über Unternehmensnachfolge: " Vielleicht hat man lieber einen guten Philosophen als einen schlechten Manager zum Sohn." Wären Sie inzwischen manchmal gern von den Zwängen der Familientradition befreit?

Ich weiß, dass es ein Dasein ohne Zwänge im Diesseits nicht gibt. Ich habe jetzt eine gute Mischung aus unternehmerischen, gesellschaftspolitischen und naturwissenschaftlichen Komponenten in meinem Leben. Da ist man sofort auch bei der Philosophie, das lässt sich gar nicht vermeiden. Diese Mischung kann sich auch noch mal verändern, aber ich bin damit sehr zufrieden. Gemeint hatte ich das Zitat ursprünglich als Warnung an die Altvorderen, nicht schon ihre Kinder manipulativ in ihr Unternehmen einzubeziehen, sodass die gar keine echte Entscheidungsfreiheit mehr haben. Man kann da unheimlich viel manipulieren: "Komm doch mit zu dem Empfang, hilf doch hier mal aus - das habe ich bei meinen eigenen Kindern bewusst nicht gemacht."

3. Nicht ohne meine Vision

Randolf Rodenstock ist auch politischer Autor. In dem Buch "Chancen für alle" beschreibt er als Kuratoriumsmitglied der Wirtschaftsinitiative "Neue Soziale Marktwirtschaft" eine Ökonomie mit mehr Freiheit und Selbstverantwortung für den Einzelnen. An anderer Stelle entwarf Rodenstock in einer "Vision 2020" für seinen Familienbetrieb eine "Heimat für kompetente und emanzipierte Mitarbeiter", die leistungsbetont gefördert werden und auch deshalb hochmotiviert sind. Und wie sieht es in der Praxis aus?

Im eigenen Unternehmen dürfen Sie die "Neue Soziale Marktwirtschaft" schon seit zwölf Jahren praktizieren. Was kann die Volkswirtschaft von der Mikroökonomie Rodenstock lernen?

Dass die Menschen viel stärker bereit sind, Verantwortung für eine Sache oder sich selbst zu übernehmen, als viele in der Politik uns das glauben machen wollen. Meine Mitarbeiter hier und ich haben das nicht ohne Schwierigkeiten und Lernaufwand gut hingekriegt. Natürlich wollen die Menschen auch eine gewisse Mindestsicherheit, aber die Mischung aus Sicherheit, Verantwortung und Freiheit liegt bei uns im Unternehmen viel mehr auf der Freiheit und Verantwortung, als das bestimmte Politiker für den Bevölkerungsdurchschnitt annehmen.

Dann muss sich aber eine Menge getan haben. 1994 äußerten sich in einer unternehmensinternen Befragung 68 Prozent Ihrer Beschäftigten negativ über das Management. 78 Prozent fühlten sich sogar demotiviert. Was haben Sie dagegen getan?

Zur Zeit der Umfrage war es noch nicht lange her, dass ich die Verantwortung übernommen hatte und gleich mit Verlagerungen in kostengünstigere Regionen und Massenentlassungen anfangen musste. Das war nicht mein Wunsch, aber nicht zu vermeiden. Die gewerblichen Mitarbeiter in unserem Werk in Regen hatten Angst, dass ihr Werk ganz geschlossen werden könnte - was bis heute nicht geschehen ist. Und die Vorarbeiter oder Meister in diesem Werk hatten gar nicht gelernt, mit diesen Ängsten ihrer Kollegen umzugehen. Aufgrund der Befragungsergebnisse haben wir die Kommunikationskanäle in unserem Unternehmen geölt. Die waren nicht durchgängig genug. Und wir schulen auch die mittleren Führungskräfte heute viel intensiver, damit sie zeitgemäß auf ihre Mitarbeiter zugehen können. Insbesondere haben wir - inzwischen auch für die tariflichen Mitarbeiter - ein System von Feedback-Gesprächen, Zielvereinbarungen und Zielkontrollen eingeführt. Mitarbeiter können ihre Vorgesetzten persönlich oder bei Bedarf auch anonym beurteilen. Aber machen wir uns nichts vor: Es ist nicht einfach, es erfordert ein hohes Maß an Offenheit und Vertrauen.

Erst 1999 kam ein interner Bericht des Top-Managements zu dem niederschmetternden Ergebnis: "Mängel in der Produktqualität, Lieferschwierigkeiten und generelle Komplexität im operativen Arbeiten hindern uns permanent daran, am Markt und bei den Kunden eine zufrieden stellende Performance zu erzielen."

Seither haben wir unsere obere Führungsmannschaft neu zusammengestellt und organisiert - etwa Finanzen, Produktion, Logistik. Mit der Konzentration auf das Kerngeschäft Brille hatten wir damals auch eine strukturelle Re-Orientierung verbunden, um den Wechsel von der Technikbezogenheit hin zu den Bedürfnissen des Endverbrauchers zu schaffen. Vorher bekamen zum Beispiel die Augenoptiker Besuche von einem Rodenstock-Gläser-Team, einem Fassungs-Team, einem für Instrumente, einem für Maschinen und einem für EDV-Software: Fünf Mannschaften waren einfach zu viel des Guten. Wir mussten uns also neu organisieren, etwa einen einheitlichen Vertrieb und ein einheitliches Marketing schaffen.

Sie personifizieren in Fernsehspots und Zeitungsanzeigen die Marke. Steht diese Zuspitzung nicht im Widerspruch zur teambetonten Corporate Identity, die Sie mühsam einüben ließen?

Ich hatte diese Bedenken viele Jahre und habe mich gegen diese Idee aus der Werbeabteilung lange gewehrt. Denn natürlich besteht die Gefahr, dass sich alles auf den Namensträger konzentriert, auch die ganze Verantwortung geht scheinbar wieder auf ihn über. Aber als wir 1997 mit dieser Werbung begannen, hatte die Organisation einen hohen Reifegrad und Selbstständigkeit erreicht. Unsere Mitarbeiter haben das sehr positiv aufgenommen: Der stellt sich hin und zeigt Flagge!

4. Kunden, Köder, Konkurrenz

Das Brillengeschäft ist ein Rabattgeschäft. Die immer wichtiger werdenden Handelsketten und Einkaufsgemeinschaften von Optikern lassen sich, wie andere Einzelhändler auch, mit immer höheren Diskonten ködern, damit sie einen Hersteller in ihre Regale aufnehmen. Bei Rodenstock beißen sie damit auf Granit. Für ihn müssen seine Brillen und ihre Merkmale Verkaufsgrund genug sein. Nicht zuletzt den technischen Innovationen der Firma schreibt es der Unternehmer zu, trotz miserabler Marktlage 2002 rund drei Prozent Umsatzwachstum und wieder schwarze Zahlen beim Ergebnis geschafft zu haben.

Warum halten Sie trotz aggressiver Konkurrenten an geringen Händler-Rabatten fest?

Unsere Markenpolitik ermöglicht es dem Augenoptiker, unsere Produkte leichter zu verkaufen. Durch Werbung, durch Innovation, durch qualitative Features. Deshalb können wir mit etwa fünf Prozentpunkten geringeren Rabatten als die Konkurrenz auskommen. Natürlich spüren aber auch wir den Druck und stellen uns entsprechend darauf ein, in den nächsten Jahren keine großen Nettopreiserhöhungen durchsetzen zu können.

Was wäre, wenn der Global Player unter den Brillenherstellern, Luxottica, die Handelskette Fielmann übernähme und Rodenstock aus deren Sortiment verbannen würde?

Ob Luxottica Fielmann übernehmen will und kann, darüber möchte ich nicht spekulieren. Aber wo sollte uns das wehtun? Überall, wo Fielmann operiert, ist die Marke Rodenstock hoch angesehen - und ganz ohne Rodenstock wird auch ein Luxottica/Fielmann nicht auskommen. Fielmann ist zwar unser größter Kunde bei Brillenfassungen, aber wir haben dort auch keinen gefährlich hohen Marktanteil - warum sollte sich irgendwas ändern? Ich fühle mich von einem solchen Szenario nicht bedroht.

Und wenn, wie spekuliert wurde, Fielmann Rodenstock schluckte?

Günther Fielmann und ich hatten zwar im Dezember im Rahmen der Investorensuche einen telefonischen Kontakt, aber auch ein solches Szenario haben wir beide aus grundsätzlichen Erwägungen nicht weiter verfolgt. Beide Häuser sind bestens bedient, wenn sie ihr vertrauensvolles Verhältnis von Kunde und Lieferant weiter verfolgen.

5. Das Geld fremder Leute

Das 1877 gegründete und in vierter Generation von einem Rodenstock geleitete Familienunternehmen - es gibt acht Gesellschafter - steht an einem Wendepunkt: Kapitalmangel und niedrige Rentabilität zwingen zur Suche nach Geldgebern. Erster Schritt war Mitte 2002 die Überführung des operativen Geschäfts aus der KG in eine GmbH. Ein Investmenthaus wurde mit der Suche nach Teilhabern beauftragt.

Bereits in Ihrer "Vision 2020" wird Rodenstock zum börsennotierten Familienunternehmen. Kürzlich ließen Sie verlauten, nur Finanzinvestoren ohne Interesse am operativen Geschäft zu suchen. Wo geht es denn nun hin?

Idealtypisch immer noch Richtung Börse. Aber dass ein Börsengang im Moment ein Treppenwitz wäre, weiß jeder. Also braucht man einen Zwischenschritt. Unser Ziel ist eine solide Eigenkapitalbasis, die Wachstum schaffen kann und uns risikofähig macht. Außerdem müssen wir uns strategisch zwischen den großen Playern positionieren und dabei die Kraft haben, eigenständig zu handeln.

Aber selbst bei einem günstigeren Börsenumfeld spräche gegen diese Art der Kapitalbeschaffung, dass sich unter dem Druck von Quartalszahlen und Ad-hoc-Mitteilungen nur schwer ein langfristig orientierter Sanierungskurs fahren lässt.

Unsere Aufgabe ist nicht Sanierung, sondern Konsolidierung: Die Gründe für den Einbruch unseres Ergebnisses 2001 sind weitgehend behoben, oder wir sind dabei auf gutem Wege. Was die Ergebnisverbesserung betrifft, hatten wir ein recht gutes Jahr 2002. Natürlich gibt es an der Börse die beschriebenen negativen Effekte durch den Druck der Anleger. Aber manchmal ist dieser Druck auch heilsam. Die Gefahr bei einem Familienunternehmen ist immer, dass die Leute sagen: Vom Gewinn kann der Unternehmer auch nicht mehr als zwei Schnitzel am Tag essen. Die Rentabilitäts-Erwartungen der Mannschaft und der Familie bleiben dann manchmal ein bisschen zu bescheiden.

Sie mussten schon den Plan zum Einstieg eines reinen Finanzinvestors in längeren Verhandlungen mit den sieben übrigen Familienmitgliedern abstimmen. Wie soll das erst bei einem Börsengang aussehen?

So zäh war die Abstimmung gar nicht. Ich hatte zwar befürchtet, dass sich die Gemeinsamkeit in diesem Prozess auflösen könnte, aber das hat sich nicht erwiesen. Das Gute an unserer langen Familientradition ist, dass Übergangsprozesse gut eingeübt sind. Zwischen meinem Vater und mir war es bereits der dritte. Jetzt steht der vierte an. Wir haben gelernt, wie schlecht es ist, wenn die Familie auseinander fällt. Und wie alle davon profitieren, wenn sie zusammenhält.