Wir sind alle eine Familie

brand eins: Herr Grochowiak, im psychotherapeutischen Bereich sind Familienaufstellungen inzwischen eine bewährte Therapieform. Aber kann eine Methode, die Menschen helfen soll, auch auf Unternehmen angewandt werden?

Grochowiak: Ich arbeite seit 15 Jahren als Management- und Kommunikationstrainer und habe in Deutschland mit fast allen großen Firmen gearbeitet, quer durch die Branchen. Dabei wurde uns allen immer klarer, dass neben rein betriebswirtschaftlichen Faktoren auch so genannte weiche Faktoren für den Erfolg einer Firma entscheidend sind. Deshalb versucht man inzwischen überall, die Kommunikation zu verbessern. In den vergangenen 20 Jahren wurden dafür Milliarden Mark ausgegeben - zum Teil mit gutem Erfolg, zum Teil aber auch nicht. Für mich stellte sich die Frage: Funktioniert das, was ich aus Familienaufstellungen kenne, auch in Teams? Und tatsächlich, es hatte ganz ähnliche Effekte.

brand eins: Bei der Organisationsaufstellung treffen die Teilnehmer Aussagen über Chefs, Mitarbeiter und Kunden, die sie nie gesehen haben. Das scheint befremdlich.

Grochowiak: Aber es funktioniert, die Ergebnisse sind empirisch überprüfbar. Allerdings: Warum die Methode funktioniert, ist nicht erklärbar.

brandeins: Was unterscheidet das Aufstellen von Rollenspielen?

Grochowiak: In der Aufstellungsarbeit, wie sie der deutsche Familientherapeut Bert Hellinger entwickelt hat, geht es darum, hinter die Kommunikation im Alltag zu schauen. Die Frage ist: Wie ist die Systemdynamik? Deshalb bekommen die Stellvertreter keine Anweisungen wie beim Rollenspiel. Was zählt, ist, was sich an Gefühlen, Einstellungen und Haltungen bei den Beteiligten von allein zeigt.

brand eins: Das klingt erst mal verrückt.

Grochowiak: Es ist zumindest äußerst erstaunlich. Es ist ein Phänomen wie das, dass die Erde durch die Sonne angezogen wird. Man sagt, das liegt am Gravitationsfeld. Doch was ein Gravitationsfeld ist, weiß kein Mensch genau. Es gibt jedoch eine Formel, mit der diese Feldkraft berechnet werden kann, also ist man beruhigt. Mit den Aufstellungen ist das ähnlich. Man weiß nicht wieso, aber es funktioniert.

Ich gebe Ihnen ein Beispiel aus der Familientherapie: Ein Mann kommt zur Aufstellung, sein Thema ist sein 14-jähriger Sohn. Der ist enorm aggressiv, er ist bereits mit einem Küchenmesser auf ihn losgegangen, der Vater weiß nicht, warum der Sohn so wütend ist. Ich stelle ihn also auf, seine Frau und den Sohn. Den Stellvertreter des Vaters bitte ich zu sagen: Ich bin dein Vater, und du bist mein Sohn, worauf der Stellvertreter, der die alle nicht kannte, sagte: " Das stimmt nicht." Daraufhin ließ ich den Stellvertreter des Sohnes sagen: "Du bist mein Vater, und ich bin dein Sohn." Worauf der Stellvertreter sagte: "Das sage ich nicht." Und in dem Moment bekommt die Stellvertreterin der Mutter einen ganz roten Kopf. Woraufhin ich zu dem Mann sagte: "Das Beste ist, Sie machen einen Vaterschaftstest." Das hat er gemacht, und es kam heraus: Er ist nicht der Vater. Seine Frau hatte im Urlaub mit einem anderen Mann Sex und wusste nicht, von wem sie schwanger war. Zuerst mal ist interessant: Wie konnten der Mann und der Junge spüren, dass irgendwas zwischen ihnen nicht stimmt? Und dann natürlich: Wie konnten zwei wildfremde Männer, die dort als Vater und Sohn aufgestellt wurden, sofort sagen, was nicht richtig ist? Solche Beispiele gibt es haufenweise. Das Phänomen ist real, beliebig reproduzierbar und in vielen Fällen ganz leicht empirisch zu überprüfen.

brand eins: Oft haben Probleme in einer Firma mit der persönlichen Geschichte einer Person zu tun. Aber die spricht natürlich nicht gern darüber. Wieso sollte ein Auftraggeber in einem Unternehmen also ausgerechnet diese Methode wählen?

Grochowiak: Ein Gründer etwa bringt seine Lebensgeschichte in die Firma ein. Wenn der merkt, dass es Probleme gibt, fragt er sich vermutlich irgendwann auch: Liegt es an mir? Dabei hat er zuerst ein unmittelbares Interesse, nämlich dass seine Firma läuft. Aber wenn in seiner Familie etwas schief gelaufen ist, das den Erfolg seiner Firma behindert, hat er auch noch einen weiteren Grund: Er kann sich persönlich aus einer Verstrickung befreien.

brand eins: Wie läuft das in der Praxis?

Grochowiak: Das ist ganz unterschiedlich. Ich hatte gerade den Fall eines mittelständischen Unternehmens. Der Gründer hatte ein Patent entwickelt mit einem so hohen Alleindarstellungsmerkmal, dass seine Firma eigentlich hätte abgehen müssen wie eine Rakete. Das tat sie aber nicht. Dann hat er bei mir aufgestellt, die ganze Führungsmannschaft: den Mann, der für die Finanzen zuständig war, die Buchhalterin, die Frau, die PR gemacht hat - alle waren dabei. Da wurde sehr schnell klar, was das Problem war: Der Mann für die Finanzen hielt sich für den eigentlichen Chef. Und der Gründer hat aufgrund der besonderen Situation in seiner Herkunftsfamilie nicht gewagt, die Chefposition einzunehmen.

brand eins: Kann so eine Methode nicht auch Schaden anrichten?

Grochowiak: Man kann sagen, dass es in allen Unternehmen oder Organisationen Intrigen oder Machtkämpfe gibt - und die leben vor allem von Geheimhaltung. Niemand, der an einem solchen Machtkampf beteiligt ist, ist an einer Methode interessiert, die so etwas aufdeckt. Nehmen Sie zum Beispiel Topmanager: Wenn jemand wegen nachgewiesener Unfähigkeit gehen muss, ist seine Karriere damit selten zu Ende. Häufig findet er schnell einen ähnlich gut dotierten Job. So funktioniert eine bestimmte politisch-wirtschaftliche Elite, deren Berufslaufbahn vor allem von der Zugehörigkeit zu eben dieser Elite abhängt. Solange man dazu gehört, versorgt man sich gegenseitig mit Jobs und Posten. So werden Firmen als Spielball für individuelle Profilierungs- und Machtinteressen benutzt. Für die Protagonisten wäre eine Aufstellung tatsächlich völlig kontraproduktiv. Denn der Auftraggeber müsste fürchten, dass nach einer halben Stunde alle Intrigen aus dem Vorstand auf dem Tisch liegen.

brand eins: Sie sagen, diese Methode nehme keine Rücksicht auf Machtgefüge. Sie funktioniere unabhängig von Hierarchien.

Grochowiak: Alle Organisationen haben Rangordnungen. Und sie sind kompliziert. Da gibt es den Rang durch die Position: Meister, Abteilungsleiter, Hauptabteilungsleiter. Dann gibt es den Rang, der durch die Zeit der Zugehörigkeit in der Firma bestimmt wird. Dann gibt es noch Größen wie Tüchtigkeit, Fachkompetenz, Alter, Einsatzfreude. Auch das spielt eine Rolle. Im Unternehmen ist mein Platz in der Hierarchie der wichtigste Rangordnungsfaktor, aber nicht der einzige. Erfolgreiches Management besteht darin, dass man alle Faktoren sinnvoll berücksichtigt.

brand eins: Wer definiert, wie es für den Auftraggeber am besten ist?

Grochowiak: Niemand. Das zeigt sich in der Aufstellung. In gewisser Weise lässt sich eine Aufstellung als Simulation betrachten. Stellen Sie sich eine Firma vor, in der es heftige Konflikte gibt. Man weiß, wahrscheinlich wird ein wichtiger Mitarbeiter kündigen. Man ahnt auch, dass dadurch wichtiges Know-how verloren geht. Bei einer Aufstellung kann man wie in einem Simulationsmodell ausprobieren, wie das Problem gelöst werden kann. Etwa: Der bekommt mehr Anteile, die eine wichtigere Funktion. Und in einer bestimmten Konstellation sagen dann alle: Ja, jetzt geht's mir gut. Es gibt kein starres Modell, man betrachtet die Dynamik des Systems und sorgt dafür, dass sich alle darin wohl fühlen, damit es als Ganzes überleben kann.

brandeins: Gibt es dafür Grundregeln?

Grochowiak: Zum Beispiel muss der Ausgleich von Geben und Nehmen gewährleistet sein oder auch die Zugehörigkeit zum System. Aber selbst bei solchen Grundsätzlichkeiten muss man vorsichtig sein. Es gibt Konstellationen, die immer wieder funktionieren, aber man darf daraus keinen Pflichtkanon machen.

brand eins: Was passiert, wenn Grundsätze verletzt werden?

Grochowiak: Ich kann Ihnen ein Beispiel aus meiner Praxis geben: Ein mittelständisches Unternehmen ist regelmäßig von Hochwasser bedroht. Es ist Tradition, dass die Arbeiter, wenn sie nach Feierabend merken, dass der Fluss über die Ufer tritt, in die Firma fahren und die teuren Maschinen auf die Tische, stellen, damit die nicht nass werden. Dafür haben sie noch nie Geld gewollt, das war immer selbstverständlich. Dann kommt ein neues Management in die Firma. Ein paar Wochen später gibt es in dem Industriezweig einen Streik, als Gegenmaßnahme werden die Arbeiter ausgesperrt. Seitdem haben sich dort Management-, Kommunikations- und Teambildungstrainer die Klinke in die Hand gegeben. Ohne Erfolg. Die Loyalität ist durch diese Maßnahme so stark verletzt, dass ich mit diesen Managern an der Spitze keine Chance zur Heilung sehe. Das Verhältnis von Geben und Nehmen zwischen Arbeitern und Management ist derart gestört, dass selbst eine Entschuldigung nichts ausrichten könnte. Ich habe den Managern gesagt: "Sie müssen gehen." Das wollten sie natürlich nicht hören.

brand eins: Die Aufstellung arbeitet nicht auf der kognitiven oder kommunikativen Ebene, sondern auf der unbewussten. Passt das in unsere Zeit?

Grochowiak: In vielen Bereichen der Wissenschaft entstehen zurzeit Modelle von Wirkungszusammenhängen, die im Gegensatz zu unserer eigenen Erfahrung stehen. Im Umgang mit der Welt, also etwa mit dem Stuhl, auf dem wir sitzen, und den Schuhen, die wir tragen, entwickeln wir ein Verständnis dafür, wie Realität funktioniert, eine Art mechanistisches Modell. Dinge sind stabil, undurchdringlich, in der Zeit relativ konstant. Das gibt Sicherheit. Doch je tiefer wir in die Geheimnisse der Materie dringen, desto merkwürdiger stellt sich die Materie für uns dar, etwa in der Quantenphysik. Ebenso ist es mit dem Gehirn. Wenn man sich mit kognitiver Psychologie beschäftigt, kann man feststellen, dass auf der Ebene des Gehirns so etwas wie ein Ich, also eine Art Zentrum, in dem sich alles verbindet, überhaupt nicht zu finden ist. Während ich den Eindruck habe, in einen Apfel zu beißen sei eine völlig freie Willensentscheidung, kann ich im Gehirn feststellen, dass meine Entscheidung in einem Teil des Hirns bereits gefallen ist, bevor ich das Entscheidungserlebnis habe. Je tiefer wir in solche Themen einsteigen, umso entfernter erscheinen uns solche Abläufe von unserer Alltagserfahrung.

brand eins: Wozu führt das?

Grochowiak: Das alles führt dazu, dass Pragmatismus wichtiger ist als Dogmatismus. Ich veranstalte oft Seminare mit Ingenieuren und Wissenschaftlern. Vielen Teilnehmern kommt die Methode erst einmal komisch vor. Aber nachdem jeder zweimal in einer Aufstellung mitgewirkt hat, ist ihnen klar: Es ist ein bisschen unheimlich, aber es funktioniert.

brand eins: Schön und gut. Aber gibt es für Ihre Methode noch andere Bereiche als persönliche Verstrickungen im Team?

Grochowiak: Man kann im Prinzip alles aufstellen. Ich habe kürzlich für ein großes Chemieunternehmen den Platz im Weltmarkt aufgestellt: das Unternehmen, die Produkte, die Mitbewerber, die Kunden. Dabei haben wir interessante Dynamiken erkannt: Das Unternehmen war extrem auf die A-Kunden ausgerichtet, was denen viel zu viel war, während sich die B-Kunden wie das fünfte Rad am Wagen fühlten. Nachdem dieses Missverhältnis behoben war, lief es besser.

brandeins: Die Aufstellung funktioniert also auch für Managementziele?

Grochowiak: Ja, zum Beispiel bei Fusionen. Sie wissen vielleicht, dass weit mehr als die Hälfte aller Fusionen scheitern. Unternehmen, die fusionieren, hoffen auf Synergieeffekte, auf Kostenersparnis oder eine stärkere Position auf dem Weltmarkt. Die sehen die möglichen Vorteile und sind begeistert. Doch die betriebswirtschaftlichen Überlegungen sind nicht alles. Jede Fusion, bei der ich aufgestellt habe, wäre so, wie sie geplant war, gescheitert, weil es systemische Störungen gab. Ungeklärte Fragen wie: Wer hat später die Führung? Wie sind die Rangverhältnisse nach der Fusion? Da wird irgendwas versprochen, nur damit die Fusion zustande kommt, man will es aber gar nicht einhalten. Später sind die Unterlegenen enttäuscht, mauern oder machen Dienst nach Vorschrift. Der Synergieeffekt ist weg, das kostet nur noch Geld.

brand eins: Werden die Erkenntnisse auch tatsächlich in der Praxis angewendet?

Grochowiak: Es gibt jede Menge Beispiele von Betrieben, wo bereits ein paar Wochen nach der Aufstellung im besten Sinne nichts mehr war wie vorher. Es gibt aber auch Beispiele, wo Leute aufgestellt haben, die gar nicht die Möglichkeiten hatten, die Umstände, unter denen sie litten, zu verändern. Die konnten sich höchstens eine kleine, windgeschützte Nische basteln. Und es hilft auch nicht viel, wenn, wie in einem Fall, der Konzernchef durch Einschüchterungen regiert. Da bekamen auch Topmanager, die zu ihm gerufen wurden, feuchte Hände. Da gab es einen Abteilungsleiter, der ein Projekt vorstellte, und der Chef sagte: "Das haben Sie schön gemacht, können Sie auch weitermachen, aber nicht bei uns. Sie sind entlassen." In einem solchen Klima sind die Möglichkeiten begrenzt. Da muss man sich mit den Verhältnissen arrangieren oder gehen.

brand eins: Das ist doch ohnehin die Kernfrage, die Suche nach dem eigenen Platz.

Grochowiak: Ja. Die zentralen Fragen sind: Wo ist mein Platz im System? Habe ich überhaupt einen Platz? Kann ich den einnehmen? Will ich den einnehmen? Darf ich den einnehmen? Ich hatte zum Beispiel mal einen Handwerksbetrieb, da kam der Leiter des Servicebereichs zu mir. Er hatte die Gruppe übernommen, nachdem sein Vorgänger bei einem Autounfall gestorben war. Zu einigen Leuten aus seiner Gruppe hatte er überhaupt keinen Kontakt, auf andere war er unerklärlich wütend. Das war ihm selbst peinlich, aber es war einfach so. Schließlich hatte er noch zwei neue Mitarbeiter eingestellt, die sich nicht in die Gruppe integrieren konnten. Das Problem wurde deutlich, als wir bei der Aufstellung zu dem verstorbenen Vorgänger kamen: Der hatte sich nämlich einen anderen Nachfolger ausgesucht. Der Firmenchef wusste das, wollte den aber nicht. So war die Gruppe gespalten in die einen, die die ursprüngliche Wahl besser gefunden hätten, und die anderen, die der Meinung des Chefs waren. Außerdem waren von ihm zwei Leute auf nicht besonders faire Weise entlassen worden. Die Nachfolger hatten davon gehört und wagten es deshalb nicht, deren Plätze einzunehmen. Da musste also einiges geklärt werden.

Interessant war dann: An dem Montag nach der Aufstellung kam der Firmenchef, der nichts von der Aufstellung wusste, auf den Service-Leiter zu, um, wie er sagte, " einiges bezüglich Ihres Vorgängers zu klären". Plötzlich begannen sich auch die Neuen zu integrieren, ohne dass er viel unternehmen musste. Als dann der Chef mal ein paar klärende Worte über den Vorgänger gesagt hatte und darüber, wer hier entscheidet, war die Spannung aus der Gruppe raus. Der Leiter des Servicebereichs erzählte später: Nach dieser Aufstellung wurde das Team ein Team, das dauerte nur eine Woche.

brandeins: Hat sich durch Ihre Arbeit Ihr Weltverständnis verändert?

Grochowiak: Bert Hellinger spricht von transegologischen Kräften. Das sind Kräfte in uns, die stärker sind als unser Ego und unseren Platz in verschiedenen Systemen bestimmen. Diese Kräfte erlebe ich in jeder Aufstellung. Ich weiß, dass ich mit Menschen verbunden bin, die ich oft nicht mal kenne, in Systemen, die ich mir nicht ausgesucht habe. Erst wenn ich Einsicht in die Systemgesetzmäßigkeit bekomme, kann ich meine Situation verbessern, also meine Lebensinteressen mit denen des Systems koordinieren. Trotzdem kann keine Aufstellung das Grundproblem des Systems wirklich lösen. Ich kann so viele Aufstellungen machen, wie ich will, es gibt immer einen unendlich großen Überhang ungelöster Systeme und Probleme. Die Frage ist: Wie gehe ich damit um? Ich kann entweder die Position von Hiob einnehmen und Gott anklagen. Oder ich kann mich zum großen Ja zu dieser Welt durchringen, ohne dass ich verstehe, warum.