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Economy Class

Zwei Fluggesellschaften mit eng verwandter Unternehmensphilosophie halten ihre Reiseflughöhe, trotz der Misere in der Branche. Von dem unkonventionellen Denken bei Southwest und Jet-Blue können nicht nur Wettbewerber lernen.




Wetten, dass Sie von der erfolgreichsten Fluggesellschaft der Welt noch nie etwas gehört haben? Sie hat seit 30 Jahren keine rote Zahlen geschrieben, seit ihrer Gründung 1971 keinen einzigen Mitarbeiter entlassen. Sie hat seit dem 11. September als einzige Airline keine Flüge gestrichen und ihr Streckennetz sogar noch ausgebaut. Sie lebt nach wie vor davon, auf fast allen Routen die günstigsten Tickets zu verkaufen und damit die Konkurrenten zu faireren Preisen zu zwingen. Die rekordverdächtige Fluggesellschaft ist an der Börse knapp 15 Milliarden Dollar wert - ein Drittel mehr als American Airlines, Continental, Delta, Northwest, US Airways und United Airlines zusammen - und hat die geringste Schuldenquote aller Fluggesellschaften.

Southwest Airlines heißt das Wunder, das selbst in Krisenzeiten noch Aufwind hat, in denen die Regierung Milliarden-Subventionen in die kommerzielle Luftfahrt pumpt. Wie gelingt es einer Billig-Airline, seit drei Jahrzehnten die Branche aufzumischen und Wall Street wie Tante Wilma aus Arkansas gleichermaßen zu begeistern? Ökonomen versuchen seit langem vergeblich, eine Formel für den Southwest-Erfolg zu finden.

Das Unternehmensberater-Paar Jackie und Kevin Freiberg hat das Phänomen auf 350 Seiten untersucht und kommt auf ein Wort: "Disziplin! Während ihres gesamten Bestehens ist Southwest kontinuierlich einem klar definierten Ziel und einer gut durchdachten Strategie gefolgt, um dorthin zu gelangen'. So einfach es klingt, Southwest existiert, um Geld zu verdienen, die Arbeitsplätze seiner Belegschaft zu sichern und Fliegen für mehr Menschen erschwinglich zu machen." Das Börsenticker-Symbol der Gesellschaft aus Dallas drückt das Erfolgsrezept handlicher aus: LUV - das ist ein Wortspiel mit der Liebe zum Job und der Liebe zum Dienst am Kunden. "Unsere wichtigsten Kunden sind unsere Angestellten", sagt die Präsidentin Colleen Barrett provokant. "Unsere Passagiere sind die zweitwichtigsten Kunden." Southwest hat für reichlich Nachahmer gesorgt, die das Geschäftsmodell abschauen wollten. Laut Statistik sind allein in den ersten zehn Jahren nach der Luftverkehrs-Deregulierung 82 Billig -Airlines ehrgeizig gestartet und dann Pleite gegangen. Was ihnen allen fehlte, war eine Firmenphilosophie, die Rebellengeist mit Margenakrobatik in Einklang brachte. Southwest zu fliegen macht einfach Spaß, dem Personal wie den Gästen. Seit kurzem gibt es allerdings Jet-Blue Airways - eine Neugründung aus New York, die das Konzept Discounter mit Herz und Hirn perfektioniert hat. Nach weniger als zwei Jahren im Geschäft ist Jet-Blue bereits in die Gewinnzone geflogen - und hat ebenfalls keine großen Nachwirkungen der Terroranschläge einstecken müssen. "Es ist immer ein großes Kompliment, wenn man kopiert wird. Aber Jet-Blue hat keinen Einfluss auf unser Geschäft, da sie völlig andere Routen fliegen", sagt Southwest-Controller Steve Whaley.

Hinter den unterschiedlichen Farben, Logos und Branding der beiden Airlines steckt die gleiche Denke: simpel, menschlich, schnell, mit gerade so viel Hightech wie nötig.

Southwest ist eine Airline, vor der es Europäern auf den ersten Blick grausen mag. Die Flugbegleiter tragen Khaki-Shorts, Polohemden, weiße Socken und Turnschuhe. Sie haben Haarspray-Frisuren, dicke Ringe und den zähen Akzent der Südwest-Staaten, aus denen sie kommen. Sie sind schlicht sie selbst und haben Spaß daran. Sie lassen sich für jeden Flug neue Sprüche einfallen, sie singen und blödeln. Um aufs Rauchverbot hinzuweisen, steckt sich einer vom Kabinenpersonal schon mal vier Zigaretten gleichzeitig in den Mund und schreitet den Gang mit Elvis-Brille, angeklebten Koteletten und Seidenschal ab, während seine Kollegin ins Mikrofon flüstert: "Meine Damen und Herren, Elvis ist an Bord! Aber seine Kippen bleiben aus." Die Piloten erinnern daran, dass man sein Handgepäck nicht vergessen sollte, es sei denn, es steckt viel Bargeld drin.

Eine Familie, die gewerkschaftlich organisiert ist Das alles passiert auf Kurzstreckenflügen, bei denen Southwest, sowohl was die tägliche Frequenz als auch was die Umschlagzeit am Boden angeht, Branchen-Rekorde hält. Insgesamt 58 Flughäfen in 30 Staaten steuert die Airline an. Die 31000 Angestellten verbreiten in 45-Minuten-Intervallen mehr ehrliche gute Laune, als es das gesamte Personal der Lufthansa mit "Herr Soundso" und deutscher Gründlichkeit je könnte. Seine Leute sucht sich das Unternehmen genau aus. Jedes Jahr bewerben sich 200000 Frauen und Männer, aber nur 6000 werden genommen. Entscheidend ist, ob die Neuen ins Team passen und Hierarchien ignorieren können. Stewardessen säubern die Maschinen am Gate, Piloten packen beim Gepäckentladen mit an. Das hat mit Ausbeutung wenig zu tun, bei Southwest sind mehr als 80 Prozent der Mitarbeiter gewerkschaftlich organisiert, und der Belegschaft gehört über Mitarbeiteraktien und Optionen knapp ein Viertel der AG.

Gründer und Vorstandsvorsitzender Herb Kelleher glaubt an die Idee einer großen Familie, die zusammen anpackt und sich dabei köstlich amüsiert. Er schreibt seit 1978 einen jährlichen offenen Briefe an die Aktionäre, in dem er "seine Leute" preist. Sie sorgen dafür, dass das Southwest-Modell funktioniert: nur Direktflüge zwischen möglichst vielen Städten, ohne Drehkreuze und Umsteigen, kurze Strecken unter 750 Kilometer, dafür viele Flüge und immer günstige Tickets. Statistiken belegen, dass die Rechnung aufgeht. Jedes Southwest-Gate wird am Tag im Schnitt 10,5-mal benutzt, doppelt so viel wie bei anderen Gesellschaften. Southwests Maschinen sind rund 11,5 Stunden in Betrieb, der Rest der Branche bringt es nur auf neun Stunden. Das heißt: Fürs gleiche Streckennetz sind deutlich weniger Flugzeuge nötig. Eine gold-orange-rot bemalte Maschine von Southwest rollt normalerweise nach 20 bis 25 Minuten bereits wieder an den Start, bei anderen dauert der Turnaround doppelt so lange.

Um bis zu hundert Hin- und Rückflüge pro Tag von einem Standort wie Phoenix abzuwickeln, sucht sich Southwest entweder kleinere Flughäfen oder meidet Standorte mit chronischen Verkehrsproblemen wie San Francisco. Das schnelle Tempo schlägt sich auch in offiziellen Statistiken nieder: Seit das US-Verkehrsministerium 1987 begann, über Verspätungen, verlorenes Gepäck, Passagier-Beschwerden und Ticket-Preise Buch zu führen, ist Southwest bis heute die Nummer eins in puncto Pünktlichkeit. Zudem schätzt die US-Regierung, dass die Fluggesellschaft mit ihren Tarifen und dem daraus resultierenden Wettbewerb der Öffentlichkeit jährlich rund sechs Milliarden Dollar einspart.

Wie kann man für 85 Dollar von Kalifornien nach New Orleans fliegen und trotzdem Geld verdienen? Möglich macht's die smarte Standardisierung. Southwest fliegt seit der Gründung nur einen Flugzeugtyp, die Boeing 737. Piloten und Mechaniker müssen nur einmal ausgebildet werden und können jede Route übernehmen. Heute sind 358 Maschinen im Einsatz, weitere 94 hat die Firma vorletztes Jahr bestellt. Boeings Verhältnis zu Southwest ist so gut, dass die Airline inzwischen als Testkunde für neue, erweiterte Versionen der 737 dient. "Wir hatten nach dem 11. September die Lieferung von neuen Maschinen erst mal auf Eis gelegt", berichtet Whaley, "aber inzwischen brauchen wir neue Jets und haben den Lieferplan wieder vorgezogen. Normales Geschäft heißt für uns schnelles Wachstum. " Als die Passagierzahlen nach dem Terroranschlag kurzfristig in den Keller gingen, verlor Southwest drei bis vier Millionen Dollar am Tag, die Auslastung der Maschinen sank von mehr als 70 auf 65 Prozent ab, das dritte Quartal war ausnahmsweise ein Verlustgeschäft. " Für ein paar Wochen war die Idee vom Ertrags-Management kein Thema, es ging nur darum, die Leute wieder zum Fliegen zu animieren", berichtet Whaley. "Bis Dezember hatte sich die Lage aber schon wieder normalisiert." Ein eigenes Buchungssystem, einfach und flexibel Es zahlt sich außerdem aus, dass Southwests Buchungssystem sehr effektiv ist. Die Gesellschaft war eine der ersten, die 1996 Tickets im Web verkaufte und 1997 Online-Sondertarife anbot. Das hausgemachte Reservierungssystem ist nicht an andere, globale Netze angeschlossen, wofür sonst Provisionen fällig wären - und Verspätungen durch das Warten auf Anschlusspassagiere. Ebenso wenig gibt es papierne Tickets oder Einsteigekarten. Gebucht wird über neun Call Center und die Website. Einfach-Flüge kosten nichts extra im Vergleich zu Hin- und Rückflügen, die in den meisten Fällen auch nur zweistellige Beträge kosten. Keine andere Fluggesellschaft bekommt so gute Noten für den Kundendienst: Nach durchschnittlich 22 Sekunden geht jemand ans Telefon. Man bekommt einen Reservierungscode und kann jederzeit ohne Strafgebühr umbuchen, sofern Plätze frei sind.

Das Buchen übers Web hat sich inzwischen zu einem bedeutenden Sparfaktor gemausert. Eine Reservierung übers Reisebüro kostet rund zehn Dollar, rechnet Melanie Stillings vor, Managerin für Marketing-Automatisierung. Übers Kundentelefon kostet es die Airline zwischen einem und zehn Dollar, während eine Online-Buchung gerade mal einen Dollar teuer ist. Heute wickelt Southwest 40 Prozent seines Umsatzes über die eigene Website ab. Gegen Reise-Portale, die Southwest-Flugpläne listen oder Tickets verkaufen wollten, hat die Gesellschaft sogar erfolgreich geklagt. "Wir wollen bestimmen, wie und wo unser Produkt angeboten wird. Wenn wir das aus der Hand geben, verlieren wir die Kontrolle über das Southwest-Erlebnis und riskieren unzufriedene Kunden", sagt Stillings. Ihre Anstrengungen richten sich darauf, den Online-Anteil der Buchungen zu erhöhen. "Mit Ausnahme der Flugzeuge selbst haben wir auf allen Gegenständen und Werbeträgern, von der Cocktail-Serviette bis zu den Zeitungsannoncen, einen Hinweis auf southwest.com. An den Maschinen arbeite ich noch." Kunden, die alle gleich gut behandelt werden Der Technikeinsatz hat dennoch seine Grenzen. Spracherkennungs-Software und eMail-Korrespondenz mit Kunden lehnt Southwest ab. Die Ausnahme sind elektronische Rundschreiben für Internet-Sonderangebote. "Wir wissen, was funktioniert. Leute wollen wirkliche Menschen als Ansprechpartner. Technologie ist entweder zu experimentell oder zu unpersönlich. Wir setzen Neuerungen nur ein, wenn sie den Kundendienst verbessern und Kosten sparen." Insgesamt rund 130 Angestellte in Dallas kümmern sich darum, Kundenbriefe und Anrufe zu beantworten und die Website auf dem neuesten Stand zu halten. Dazu gibt es eine firmenweite Initiative namens "MOST - Managing Online Services Together", bei der alle Abteilungen an einem Strang ziehen.

Simple Prozesse zählen auch am Flughafen, in der Luft und beim Vielflieger-Programm. Am Gate gibt es beim Einchecken farbige Plastikstreifen in 30er-Gruppen. Wer zuerst kommt, darf in Gruppe 1 bis 30 auch zuerst an Bord. "Sie dürfen sich überall hinsetzen, mit Ausnahme des Cockpits, der Gepäckfächer und auf Plätze, auf denen schon etwas Atmendes sitzt", witzeln Flugbegleiter gem. Der Verzicht auf Tickets und Bordkarten spart Zeit, Verwirrung und bares Geld.

Ebenso wenig gibt es eine Bevorzugung von Vielfliegern, sagt Southwest-Veteranin Barrett. "Darüber haben wir uns wie kaum ein anderes Thema vom ersten Tag an gestritten. Wir wollen jedem Passagier die gleiche Dankbarkeit zeigen, egal, ob er 100 oder 29 Dollar bezahlt hat. Und ehrlich gesagt, auf manchen unserer Routen für Geschäftsreisende hätte wahrscheinlich das ganze Flugzeug Anspruch auf Priority-Boarding. Dann würden 138 Leute auf einmal einsteigen - das reine Chaos." Barrett weiß, dass viele Kunden Southwests Flüge benutzen wie andere Menschen die Bahn. " Manche Leute leben auf Southwest. Sie fliegen das gleiche Städtepaar fünf- oder sechsmal die Woche. Sie kennen die Leute am Gate und bringen der Crew am Montagmorgen Brötchen mit an Bord." Einmal in der Luft, gibt es nichts zu essen außer den legendären Peanuts. Southwests Personal schiebt auch keine Getränkewagen durch den Gang, sondern nimmt die Bestellung auf und bringt die Becher an den Platz. Das fühlt sich wie persönlicher Service an, schafft aber auch Platz für zwei, drei zusätzliche Sitze.

Wer viel fliegt, kriegt keine umständliche Meilen-Rechnerei aufgebürdet, sondern bekommt einen Punkt pro Flug. Wer online bucht, kriegt sogar doppelten Kredit. Bei acht Punkten kommen zwei Freiflug-Coupons und Getränke-Gutscheine automatisch mit der Post, gültig fürs gesamte Streckennetz. "Einfacher kann man sein Loyalitätsprogramm nicht machen", sagt Jona Berta, zuständig für Kundenbeziehungen. Dabei wollte Southwest anfangs gar kein Vielflieger-Programm einführen. " Unsere Kunden lieben Schnäppchen. Wenn man das mit konsequent gutem Kundendienst koppelt, entsteht genug Loyalität." Trotzdem beugte sich die Airline 1987 dem Trend und führte ihr Rapid-Rewards-Programm ein. Heute sind hartgesottene Kunden so loyal, erzählt Berta, dass sie nach dem 11. September Schecks an Southwest schickten oder absichtlich Tickets zum vollen Preis kauften, nur um "ihre Airline" vor der Pleite zu schützen. "Einer Fluggesellschaft Geld schicken - das muss man sich mal vorstellen", sagt die Kundendienst-Managerin, die seit 15 Jahren für Southwest arbeitet, mit echter Verblüffung.

Die Gefolgschaft für ein Transportunternehmen in einer Branche, die Passagiere zunehmend als Sperrgut abfertigt, ist Spiegelbild des intern gelebten Marken-Images: Luv! Southwest unter Herb Kelleher, das waren von Anfang an Provinz-Rebellen, die zusammenhielten. Als dem texanischen Anwalt 1966 die Idee kam, eine regionale Billig-Airline zu gründen, die zwischen Dallas, Houston und San Antonio pendelte, vergingen erst einmal vier Jahre, bis der erste Jet starten konnte, da die Konkurrenz alle Instanzen beschritt, um Southwest totzuklagen.

Bei Herb war immer alles anders: Seine Stewardessen, oft ehemalige Cheerleader und andere extrovertierte Schönheiten, trugen bis 1980 Hot Pants und Lackstiefel. Erdnüsse und Drinks an Bord hießen "Love Bites" und "Liebestrank". Als die Etablierten mit identischen Discount-Preisen konterten, verschenkte Kettenraucher und Whiskey-Liebhaber Kelleher mit jedem Southwest-Flugschein eine Flasche Whiskey. "Ein paar Monate lang waren wir der größte Schnapsvertrieb in Texas. Aber wir gewannen die Schlacht", erzählt der unkonventionelle 70-jährige Unternehmer.

Wenn sich eine Nische auftat, reagierte die Truppe schnell. Noch 1990 entsandte Kelleher bei Nacht und Nebel Unterhändler nach Chicago, um die Landerechte der bankrotten Midway Airlines aufzukaufen. Weniger als 24 Stunden später schraubte ein Voraustrupp bereits Southwest-Schilder an die Gates und überraschte die Konkurrenz beinahe im Schlaf. Heute reißen sich Städte darum, von Southwest angeflogen zu werden, da der Markteintritt der Airline neue Jobs und niedrigere Tarife mit sich bringt. "Southwest ist mittlerweile kein Politikum mehr, es hat sich gezeigt, dass unser System wirtschaftlichen Sinn macht. Damit das so bleibt, suchen wir uns neue Märkte genau aus", sagt Controller Whaley, in dessen Büro jedes Jahr 150 Anfragen eingehen.

Jet-Blue, der Konkurrent für den hippen Städter Einer der aufmerksamsten Schüler des Southwest-Konzepts ist David Neeleman. Der Unterschied zum texanischen Rauhbein Kelleher könnte nicht krasser ausfallen. Der Mormone und Vater von neun Kindern raucht nicht, trinkt nicht und verschmäht selbst Kaffee. Nur das Fluchen gestattet sich der 41-jährige CEO und Gründer von Jet-Blue Airways, dem neuesten Airline-Wunder.

Neeleman leidet nach eigenem Eingeständnis an chronischer Konzentrationsschwäche oder ADD (Attention Deficit Disorder). Aber wenn es um den Start seiner Fluggesellschaft geht, die ihr Geschäftsmodell weitgehend von Southwest übernommen hat, dann ist Neeleman voll bei der Sache. Das Modell des Neulings ist das gleiche - die Zielgruppe allerdings eine andere. Jet-Blue hat die hippe Starbucks-Generation im Visier und nicht den Provinz-Spießer in Shorts und mit Baseball-Mütze.

Luftfahrt-Veteran Neeleman gründete seine Firma 1999 mit 130 Millionen Risikokapital. Das Geld kam von so illustren Geldgebern wie J. P. Morgan Chase und George Soros. Am 11. Februar 2000 hob der erste Flieger vom New Yorker Flughafen John F. Kennedy ab. Jet-Blue ist Neelemans drittes Start-up - seine erste Fluggesellschaft verkaufte er 1993 an Southwest. (Außerdem kann er sich rühmen, das elektronische Ticket erfunden zu haben - ein Konzept, das Hewlett-Packard als Open Skies erwarb). Unter Kellehers Führerschaft hielt es ihn seinerzeit nur ein halbes Jahr beim Discount-Pionier aus Dallas. " Bei Southwest erwarteten sie von mir, dass ich jahrelang dasitze und zuhöre. Ich rief immer dazwischen: Warum machen wir's nicht anders?", erinnert sich der schlaksige Unternehmer an sein kurzes Gastspiel.

Neeleman hat indes über die Jahre aus der Ferne aufgepasst und das Konzept von Southwest weiterentwickelt. Die erste Erkenntnis: Regeln sind dazu da, hinterfragt zu werden. Er fand heraus, dass der Flughafen JFK allen Annahmen zum Trotz kein neuralgischer Punkt ist und nur zwischen 15 und 20 Uhr voll ausgelastet wird. Dafür liegt er mitten im lukrativsten Reisemarkt der USA - ergo brauchte Jet-Blue JFK doch. In einem Deal mit New Yorks Senator Charles Schumer handelte Neeleman Rechte für 75 Slots an JFK aus. Im Gegenzug dafür übernahm Jet-Blue den Linienservice in den strukturschwachen Norden des Bundesstaates.

Mittlerweile operiert Jet-Blue in einem von dem renommierten Architekten I. M. Pei entworfenen spektakulären Beton-Terminal. Und wenn alles gut geht, wird die neue Airline schon bald das legendäre geschwungene Saarinen-Terminal dazubekommen, das bis vor kurzem TWAs Domizil war.

Seine mehr als 1300 Angestellten hat Jet-Blue auf vier Prinzipien eingeschworen (bei Southwest ist von acht "Freiheiten" für Mitarbeiter die Rede). Und wie Southwest kalkuliert Jet-Blue messerscharf: Die Kosten pro Sitz je geflogener Meile liegen bei 6,5 Cent, das entspricht der Hälfte der Betriebskosten der großen Airlines. Southwest kommt auf acht Cent.

Bei den Anlaufinvestitionen wich Jet-Blue von der Norm ab. Es war die erste neue Fluggesellschaft, die ausschließlich mit werksfrischen Maschinen an den Start ging. "Das kostet unterm Strich weniger, als gebrauchte Maschinen zu warten und zu reparieren", sagt der CEO. Auch sonst setzt Jet-Blue auf Hightech: Die Informationen fürs Cockpit sind auf Notebooks gespeichert. Papier ist out.

Mittlerweile sind es 21 Airbusse A-320, die vom Firmensitz New York an die Westküste, nach Florida und in Kleinstädte in Upstate New York fliegen. Die Ticket-Preise liegen so gut wie immer deutlich unter denen der anderen Airlines. So kommt es, dass in den ersten 21 Monaten immerhin dreieinhalb Millionen Passagiere den neuen Billigflieger nutzten. Genau wie bei Southwest gibt es nur papierlose Reservierungen im geschlossenen System. Flugbegleiter und Piloten fassen beim Saubermachen und Einchecken mit an.

Bis auf New Yorks JFK meidet Jet-Blue große Flughäfen und landet in Long Beach statt Los Angeles und in Oakland statt San Francisco. Deswegen schneidet der Neuzugang bei Pünktlichkeit und Passagierbeschwerden bereits besser ab als die meisten Konkurrenten. Nach dem 11. September strich Jet-Blue genau wie Southwest keine Flüge oder Stellen und hielt an seinen Airbus-Bestellungen fest, die die Flotte dieses Jahr auf 32 Maschinen anschwellen lassen werden. Während andernorts die Ladequote absackte, waren bei Jet-Blue auch nach der Septemberkrise immerhin noch 76 Prozent der Sitzplätze besetzt.

Der Erfolg ist ähnlich durchschlagend wie bei Southwest. Aber Neelemans Truppe, die in einem gesichtslosen Zweckbau in Queens beheimatet ist, will anders sein als sein erfolgreiches Vorbild. "Clever statt billig" soll Jet-Blue sein, sagt dessen Marketing-Managerin Amy Curtis McIntyre.

Die knallharte New Yorkerin im Cashmere-Top möbelte vorher das Image einer teuren Kreuzfahrtlinie und des englischen Airline-Rebellen Virgin Atlantic auf. Die Tickets mögen billig sein, aber Jet-Blue suggeriert dabei das Image des minimalistischen Ästheten. "Wir demokratisieren das Coach-Class-Erlebnis", sagt die Branding-Expertin.

Das geht so: Alle Maschinen haben Ledersitze, jeder Platz hat seinen eigenen Fernseher, auf dem 24 TV-Programme live laufen. Keine andere Fluglinie besitzt eigens für den Empfang ins Jet-Dach eingelassene Satelliten-Buckel. Die Uniformen des Kabinenpersonals wurden unter kräftigen Anleihen bei Prada entworfen. Wie das gesamte Farbenspiel sind sie schlicht, unterkühlt, zugeknöpft und trotzdem zum Gernhaben, weil aus ihnen lächelnde junge Gesichter schauen, die für wenig Geld arbeiten. Die Kartoffelchips sind blau - aber sonst gibt es selbst auf sechsstündigen Transkontinental-Flügen nichts zu essen. Dafür schaufeln einem die Flugbegleiter gern ein halbes Dutzend Tüten Chips in den Schoß - samt witziger Bemerkungen.

Geschenke, die Passagiere und Airline freuen Jet-Blue verschenkt zudem blaue Mini-Kopfhörer an die Passagiere. Großzügig? Keineswegs, wie Amy Curtis vorrechnet. " Die Ausgaben für Unterhaltung an Bord sind ein Teil unseres Marketingbudgets. Ein mittelmäßiger Spielfilm bei anderen Airlines kostet um die 100 Dollar. Live-Fernsehen kostet rund 1,50 Dollar pro Sitzplatz. Die Kopfhörer kosten vielleicht noch mal 20 Cent. Was die Leute als Geschenk bekommen, spart uns in Wirklichkeit die Putzkosten, da wir die Dinger hinterher nicht einsammeln und wegwerfen müssen." Diese Investition ist der gute Eindruck mehr als wert, den Live-Fernsehen während eines gesamten 40-minütigen Fluges - auch bei Start und Landung -hinterlässt.

Schlicht ist bei Jet-Blue auch das Buchen per Web-Seite. Die gesamte Eigenwerbung - inklusive des Schriftzugs an jedem Flieger - verweist aufs Web. Für eine knappe Viertelmillion ließ das Unternehmen eine simple Seite entwerfen, auf der Einfachflüge genauso günstig sind wie Roundtrips.

Mittlerweile verkauft Jet-Blue bereits mehr als die Hälfte seiner Reservierungen online, immerhin eine Million Dollar Umsatz am Tag. "Dabei sind unsere Kunden nicht alles Technik-Freaks. Das System muss deswegen idiotensicher sein", sagt Curtis.

Jet-Blue vollbringt einen Marken-Spagat - auf der einen Seite die Großstadt-Yuppies in Schwarz, die als Selbstständige auf Ticket-Preise schauen und das Marken-Gefühl einer monochromen Fluggesellschaft mögen, andererseits die Kunden aus Provinzstädten im Norden wie Rochester und Syracuse, die sonst Greyhound-Bus fahren - und dazwischen die oft belächelten Kolonien von aus New York geflohenen Rentnern in Florida.

"Unsere Klientel entspricht nicht der Alterspyramide. Wir haben überdurchschnittlich viele Passagiere zwischen 18 und 35 und dann wieder zwischen 54 und 75", sagt Amy Curtis. "Vom Marketing-Standpunkt her wartete ich am Anfang händeringend auf richtige Großstadt-Märkte wie Seattle und San Francsisco." Ihr Vermarktungs-Kompagnon Gareth Edmondson-Jones, der ebenfalls von Virgin zu Jet-Blue kam, will die Marke trotz leichter Pensionär-Lästigkeit als "Starbucks der Luft" etablieren. Während Neeleman beim Markenaufbau auf den Preis schaut, haben beide die Herausforderung angenommen: cool sein für ein paar Cents pro Kundenkontakt. Sie haben Reisetaschen aus Kunstleder entwerfen lassen, die an die alten TWA- und Pan-Am-Klassiker erinnern. Sie wollen mit Marken zusammenarbeiten, die Urbanität, Raffinesse und Aufbruchsstimmung ausstrahlen: eine Fitness-Kette namens Crunch wird Punching Bags an den Flugsteigen installieren, damit sich Passagiere abreagieren können. Eine Kooperation mit dem Minimalisten-Hotelier Ian Schrager, der sonst teure Designerpensionen entwirft, ist ebenfalls in Arbeit. Das alles soll auf die Differenzierung übers Image und nicht über die Ticket-Preise hinauslaufen. "Wer nur auf den Preis schaut, wechselt genauso schnell die Airline. Solche Passagiere sind nicht loyal", sagt Curtis.

Wenn die Terroranschläge am 11. September nicht passiert wären, hätte Senkrechtstarter Jet-Blue bereits den Börsengang getan. Eine der wenigen Verzögerungen, bei denen auch das Southwest-Modell keinen Rat weiß.