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Die Falle

Dies ist die Geschichte von vier mutigen jungen Männern. Sie gründen ein Unternehmen, haben Erfolg, fast ein Vierteljahrhundert lang. Alles geht gut. Die Firma wächst und gedeiht. Doch dann lockt die Börse mit frischem Geld und der Aussicht auf ein noch rasanteres Wachstum. Und alles geht schief.




Als ihn der Hilferuf aus Berlin erreichte, an jenem Augusttag im vergangenen Jahr, hing Ernst Denert mit seinen Gedanken noch an einer Felswand in fast 4000 Metern Höhe. Gerade war er mit seinem Bergführer von einer Eisfelstour am Piz Roseg zurückgekommen, einem 3937 Meter hohen Brocken im schweizerischen Engadin, zehn Stunden waren sie unterwegs gewesen. Kaum hatte er, zurück in München, Seil, Haken und Steigeisen verstaut, da ging das Telefon. "Es ist eine Katastrophe", sagte der Mann am anderen Ende der Leitung. Dann hörte Denert noch "Gewinnwarnung" und " Krisensitzung". Die Botschaft war klar: Die IVU Traffic Technologies AG ist in Turbulenzen geraten. Herr Denert, wir brauchen Sie.

Ernst Denert suchte nicht unbedingt nach einer neuen unternehmerischen Herausforderung. Seine Firma, das Münchner Software-Unternehmen sd&m, erwirtschaftete satten Profit, alles war in ruhigem Fahrwasser. Im April war der damals 58-Jährige als Vorstandschef ausgeschieden. Es war Zeit für ihn, sich endlich etwas mehr den angenehmen Seiten des Lebens zu widmen - in St. Moritz und daheim im noblen Münchner Vorort Grünwald. Und außerdem rief der Berg. Nein, es war überhaupt nicht der richtige Moment, ein taumelndes Unternehmen vor dem Absturz zu bewahren.

Im September hatte Ernst Denert einen neuen Job - als Vorstandschef der IVU Traffic Technologies AG. Ein taumelndes Unternehmen, kurz vor dem Absturz.

Es ist eine traurige Geschichte, auch wenn es derzeit so aussieht, als könnte sie vielleicht doch noch zum Happy End führen. Vier mutige junge Männer gründen ein Unternehmen, fast ein Vierteljahrhundert geht alles gut, die Firma wächst und gedeiht. Doch dann lockt die Börse mit frischem Geld und der Aussicht auf ein noch rasanteres Wachstum. Ausgestattet mit dem Millionenerlös aus dem Börsengang, lässt man sich gern verleiten - zu waghalsigen Firmenkäufen und äußerst fragwürdigen Beteiligungen. Nur ein Jahr später ist das einst grundgesunde Unternehmen ein Sanierungsfall, die kühnen Träume liegen zerschellt am Boden.

Ernst Denert kannte die IVU, und er kannte die Führungsriege. Mitte der Siebziger hatte man sich an der Technischen Universität Berlin erstmals getroffen. Denert, ein paar Jahre älter, war damals schon wissenschaftlicher Assistent. Jene vier jungen Wirtschaftsingenieure, die bald darauf die IVU gründen sollten, saßen noch im Doktorandenseminar.

Erfolg als echte Teamarbeit 1976, nachdem sie auch das Rigorosum bewältigt hatten, stand ihnen der geradlinige Weg einer Industriekarriere offen. Doch die vier, anstatt jeder für sich die Stromlinienlaufbahn einzuschlagen, blieben zusammen und machten ihre eigene Firma auf - die IVU. Als 1978 der Fünfte hinzukam, gleichfalls ein Berliner TU-Absolvent, war jenes Quintett komplett, das die IVU von nun an 23 Jahre lang leiten sollte.

Das Unternehmen produziert, vereinfacht gesagt, Mobilitätslösungen: Menschen, Güter und Daten sollen von einem Ort zum anderen gebracht werden, und zwar möglichst ohne Umwege und unnötige Kosten. Die IT-Systeme der IVU sorgen - unter anderem - dafür, dass öffentliche Verkehrsbetriebe ihre Busse und Bahnen optimal einsetzen, Reisende via Internet Fahrplanauskünfte von Haustür zu Haustür erhalten, Müllwagen stets ausgelastet sind und Baustellen nicht ganze Städte lahmlegen. Fast ein Vierteljahrhundert ging alles gut, im Großen und Ganzen zumindest. In den meisten Jahren erwirtschaftete die IVU auskömmliche Gewinne, erkämpfte sich mit einigen Produkten die Marktführerschaft und wuchs auf 250 Mitarbeiter.

Dann brach das Börsenfieber aus, der Neue Markt kam. Von Woche zu Woche wurde der Kurszettel länger. 1999 begann auch die IVU mit den Vorbereitungen für den Börsengang - aber nicht, weil man sich zu www.schnellerreich.de und Konsorten gesellen wollte. Der "blaue Dunst des vielen Geldes", wie Wolf-Dieter Klemt, einer der vier Firmengründer sagt, spielte angeblich keine Rolle. Praktische Erwägungen standen, so Klemt, im Vordergrund: Die IVU wollte attraktiver für neue Mitarbeiter werden, für heftig umworbene IT-Spezialisten insbesondere, die kaum noch zu bekommen waren. Aktienoptionen waren damals groß im Mode. Außerdem benötigte man Kapital für die geplante - ganz vorsichtige - Expansion der Firma. " Wenn wir das alles so umgesetzt hätten...", sagt Wolf-Dieter Klemt. Der Satz hängt in der Luft. Ja, wenn.

Nach der Börsenpremiere am Neuen Markt im Juli 2000 konnten Klemt und die seinen sich noch feiern lassen. Zu dieser Zeit waren die ersten Seifenblasen des Geldgier-Hypes bereits geplatzt, besorgt registrierte man die wachsende Zahl von Börsengang-Flops. Die IVU-Emission aber war 15-fach überzeichnet, bis zum Abend des ersten Handelstages kletterte der Kurs von 10,50 Euro auf mehr als 20 Euro, in den nächsten Wochen zeitweise auf mehr als 30 Euro. Mit der IVU, so schien es, konnte man als Anleger mal wieder richtig Geld verdienen.

Das war im Sommer 2000. Bis zu jenem denkwürdigen Anruf, der Ernst Denert nach der Bergtour am Piz Roseg erreichte, würde nur noch etwa ein Jahr vergehen.

Der neue Vorstandschef hat sich eine halbe Stunde Zeit genommen für seine Tirade gegen die "Herrschaften der Szene". "Die Meute", nennt Ernst Denen jene Interessenkoalition aus Analysten, Investmentbankern, gierigen Anlegern und Risikokapitalgebern, "die so viele Unternehmen vor sich her an die Börse getrieben hat". Dass die sich auch gern haben treiben lassen, vergisst er nicht zu erwähnen. Heute schauen die Meutehunde unschuldsvoll und ein wenig angewidert auf das Blutbad, das sie selbst angerichtet haben.

Wenn, ja wenn das Wörtchen wenn nicht wär' Wie konnte ein so grundsolides Unternehmen wie die IVU ein Opfer der Meute werden? Geschah das zwangsläufig? Oder war es vielleicht vermeidbar? Wenn das Management klug gewesen wäre... ,Ja, wenn", sagt Ernst Denert nur. Wieder so ein Wenn-Satz.

Mit 80 Millionen Mark in der Tasche und deal-hungrigen Übernahmeberatern an der Seite setzte die IVU voll auf Wachstum. Wachstum durch schnelle, manchmal unüberlegte Aufkäufe. "Wen kaufen Sie denn als Nächstes?", fragten unablässig die Analysten, drängten Investoren und Banker. "Wir haben uns in einen Überaktionismus stürzen lassen", gesteht Wolf-Dieter Klemt. " Wann werden die Firmen gekauft?, hieß es nur noch, wann starten endlich die Übernahmen?" Ernst Denert weiß, dass in dieser Welt nur der Deal zählt und sonst gar nichts. Auch seine sd&m hatte kurz vor dem Börsengang gestanden, der sich dann glücklicherweise erübrigte, weil Denert das Unternehmen mit der amerikanischen Beratungsfirma Cap Gemini Ernst & Young zusammenführte. Auch bei ihm hatten sich die jungen Stars der Szene mit dem Master of Business Administration (MBA) in der Tasche zum Schaulaufen präsentiert. "30 bis 40 Prozent Umsatzwachstum müssen Sie schon vorweisen können", wollte eine junge Investmentbankerin ihm einreden.

Mit 20 Prozent sei nicht viel zu machen. Der Chef verwies auf solide Gewinne, Jahr für Jahr. Nicht sexy genug, befand die Bankerin, beim Umsatz muss es knallen.

Ob er sich denn schon überlegt habe, welche Unternehmen er von dem Erlös des Börsengangs kaufen wolle? Ohne Akquisitionen habe die ganze Sache doch keinen Sinn. "Wer auch nur die Idee aussprach, einen Teil des Geldes in festverzinslichen Wertpapieren anzulegen, wurde schon verprügelt", erinnert sich Denert. "Wir haben uns wilde Geschichten über Expansion und Internationalisierung ausgedacht und zum Schluss fast selbst daran geglaubt." Beinahe wäre auch er in den Sog geraten - er, der sehr konservativ denkende Unternehmenslenker, dem Tugenden wie Vertrauen und Treue wichtig sind.

Größenwahn: Ein Mittelständler will Amerika erobern Die IVU aber sollte der Meute nicht mehr entkommen. Die Akquisitionsmaschine lief an, die Finnenlenker verirrten sich in der fremden Welt der Deals. Im März vergangenen Jahres beteiligte sich das Unternehmen an Truck24, einem Betreiber von eLogistics-Plattformen für Lastwagen. Statt wie geplant an die Börse zu gehen, brach die Firma ein halbes Jahr später zusammen. 1,5 Millionen Euro mussten komplett abgeschrieben werden - für ein mittelständisches Unternehmen wie IVU mit 17,5 Millionen Euro Jahresumsatz ein schwerer Schlag.

Doch die Katastrophe kam erst noch. Im Juni 2001 übernahm die IVU die TTi Systems AG mitsamt 150 Leuten an Bord, zwölf Millionen Euro Bankschulden und einer Tochterfirma in Toronto. Das Unternehmen mit Sitz in Hannover hatte sich auf die operative Steuerung von Fahrzeugflotten spezialisiert und vertrieb außerdem Ticket-Automaten. Die IVU-Leute, angesteckt vom Eifer ihrer Berater, ließen sich vom Potenzial begeistern, das scheinbar in der TTi steckte. Von Toronto aus wollte man Amerika erobern. "Irgendwann war das nur noch bauchgesteuert", erinnert sich Wolf-Dieter Klemt, einer aus dem alten Führungsquintett. "Wir wollten das unbedingt." Und so schaukelte sich das Vorstandsteam gegenseitig hoch. Gruppendynamik wirkt eben in beide Richtungen: in die richtige und in die falsche.

Nur vier Wochen nach dem TTi-Deal schlug die Nachricht ein wie eine Kartätsche: Alle wichtigen betriebswirtschaftlichen Zahlen, von denen die IVU bei der Übernahme ausgegangen war, waren falsch. Allein die Zweigstelle in Toronto machte Monat für Monat 120 000 Euro Verlust. Die IVU, nun am Rande des Ruins musste eine Gewinnwarnung herausgeben. Ihr Kurs sackte von sechs auf 1,50 Euro.

Die Nebel haben sich verzogen, der Blick aufs Trümmerfeld ist frei. Zeit für eine schonungslose Selbstanalyse. Wie konnte das passieren? "Wir haben dem Druck nicht standgehalten", sagt Wolf-Dieter Klemt. War die Zeit zu knapp? "Nein", meint er, "eigentlich war genug Zeit da, um alles zu prüfen." Aber warum haben sie sich derart blenden lassen, sie, die Profis, jeder mit einem Vierteljahrhundert unternehmerischer Erfahrung? Klemt schweigt lange. "Sehen Sie", sagt er dann, "unsere Übernahmeberater kamen aus einer der besten Consulting-Firmen der Welt, die Wirtschaftsanwälte aus erstklassigen Kanzleien. Wir haben mehr als eine halbe Million Euro allein für Berater ausgegeben." Weil man nichts falsch machen wollte, holte man die besten. Wieder macht Klemt eine kurze Pause. Dann sagt er es schließlich doch. "Natürlich sind die Berater grundsätzlich daran interessiert, dass der Deal auch zustande kommt. Erst dann verdienen sie." Ernst Denert ist viel zu sehr Realist, als dass er allein die Geldgier der Berater für die IVU-Misere verantwortlich machen würde. Er glaubt, dass in der Firma letztlich zu viele Leute das Sagen hatten. All die Jahre war die IVU vom immer gleichen Führungskollektiv gelenkt worden - jener Fünferbande aus TU-Zeiten. Die partnerschaftliche Firmenleitung zählte zu den Gedanken der 68er-Zeit, die in der Firmenphilosophie überdauert hatten. Schließlich hatten die Gründer ihr Studium Ende der Sechziger aufgenommen, als die Karussells und Buden auf dem Jahrmarkt der Ideen und großen Entwürfe ihr verlockendes Licht warfen.

Niemand wollte Chef sein. Vielleicht ein Fehler Zwar war das Berliner Unternehmen nie eine sozialistische Zelle inmitten der Welt des Kapitalismus, keine Genossenschaft und auch keine Alternativkutsche. Natürlich verdienten die Bosse mehr als die Sekretärinnen - aber der Gehaltsabstand war geringer als in vergleichbaren Unternehmen. Vor allem die kooperative Leitung durch das TU-Quintett unterschied die IVU von anderen Firmen. Man wollte keinen Chef, der allein die Richtung bestimmt, sondern setzte auf den mühseligen Weg der Konsensfindung. Anfangs war sogar Einstimmigkeit bei allen wichtigen Entscheidungen das Ziel, später reichte dann auch die Mehrheit.

Der neue IVU-Vorstandschef ist überzeugt davon, dass ein solch kooperatives Führungsmodell in einer schweren Krise versagen muss, weil es keine klar definierten Entscheidungsstrukturen gibt. Und weil alles viel zu lange dauert. "Eine Partnerschaft, die auf Konsens beruht, so wie bei der IVU, funktioniert dann nicht mehr. Außerdem war letztlich niemand für das Ganze verantwortlich. Und das geht nicht." Seit Ernst Denert vor knapp fünf Monaten als Sanierer bei der IVU antrat - als der Mann fürs Grobe - praktiziert er " Low End Entrepreneurship": dichtmachen, abstoßen, entlassen, bereinigen, neu ordnen. "Wir Techniker sprechen von einem ,Reset' -, von dem ein anhaltender Aufschwung ausgehen soll", heißt es dazu in seinem Neunmonatsbericht.

Was er vorfand, das war "die große Katastrophe" , ein "Verhau von Beteiligungen". Und mancherorts geballte Inkompetenz: Der Geschäftsführer einer Firma, in der IVU-Geld steckte, so erinnert sich Ernst Denert, wusste nicht einmal, was eine Gewinn- und Verlustrechnung ist.

Der TTi-Firmenwert wurde inzwischen von 22,4 auf 8,5 Millionen Euro abgeschrieben. Allein die kanadische Niederlassung belastet die Bilanz mit 6,2 Millionen Euro. Denert will die Tochter in Toronto so schnell wie möglich loswerden, sagt er. Eine Niederlassung in Rio de Janeiro hat er sofort dichtgemacht. Etwa 50 Mitarbeiter haben bislang ihren Job verloren. Es hätte durchaus schlimmer kommen können.

Das alte Führungskollektiv trat im vergangenen Sommer geschlossen zurück. Freiwillig. Olaf Schemczyk, einer der fünf, steht Denert jetzt als zweiter Vorstand zur Seite. Die anderen sind in die zweite Reihe gerückt. "Sie hätten sich auch gegenseitig zerfleischen können", sagt Ernst Denert. Aber dafür hatten die Gründer zu viel Gruppengeist. Sonst wäre die IVU heute wohl ein Fall für den Insolvenzverwalter. Oder leichte Beute für gierige Firmenfledderer.

Die Pleite, Höchststrafe des Marktes für schlechtes Wirtschaften, ist der IVU erspart geblieben. Tiefrote Zahlen in der Bilanz des vergangenen Jahres zeugen davon, dass das Unternehmen am Abgrund stand. "Eine breite Blutspur", nennt Wolf-Dieter Klemt das Vermächtnis jener kurzen Episode des Leichtsinns. Vier Monate nach dem Reset hat die neue Führung "alles ausgeräumt".

Langsam, in sehr kleinen, vorsichtigen Schritten, geht es nun wieder aufwärts. Gerade wurde eine Niederlassung in Paris gegründet, auch in Österreich ist die IVU jetzt vertreten. Schließlich ist das Berliner Unternehmen Marktführer in einigen Bereichen, die Produkte stimmen, die Auftragsbücher sind prall gefüllt. Bereits für dieses Jahr rechnet der IVU-Vorstand schon wieder mit einem ausgeglichenen Ergebnis.

Ernst Denert und die seinen glauben fest an die Zukunft des Unternehmens. Ein Satz, den man - so oder ähnlich - natürlich aus der Chefetage jedes angeschlagenen Unternehmens hört. Doch Denert untermauert sein Glaubensbekenntnis mit eigenem Geld: Seit einiger Zeit kauft er IVU-Aktien, zum momentanen Preis von 1,40 Euro. 150000 Anteile hat er schon, eine Million sollen es werden. Ein klares Signal des Vorstandschefs an jene, die noch am Erfolg seines Sanierungskurses zweifeln. " Glauben Sie, ich würde 1,4 Millionen Euro in diese Firma stecken, wenn ich nicht überzeugt wäre, dass wir es packen?", fragt er.

Und der Sanierer denkt schon weiter. Wenn die IVU stramm auf Kurs bleibt, will Ernst Denert seinen Vorstandskollegen Olaf Schemczyk zur Belohnung mit in die Berge nehmen - nicht zum Spazierengehen. Es muss eine Herausforderung sein, die dem Vergleich mit der Rettung der IVU standhält: Gemeinsam werden sie, wenn alles gut geht, den Mont Blanc besteigen.