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Der tanzende Elefant

Glühbirnen und TV-Shows, Flugzeugtriebwerke und Versicherungen: General Electric (GE) ist der erfolgreichste Gemischtwarenladen der Welt – zusammengehalten von einer Unternehmenskultur, die für permanente Krisenstimmung sorgt.




Der deutsche Statthalter des US-Giganten ist ein freundlich zurückhaltender Schwabe. Bernhard Fink residiert in bester Lage in München-Bogenhausen in einem schönen Backsteinbau aus den fünfziger Jahren. Der 52-Jährige lächelt viel, redet leise und macht trotz seiner vielen Jobs einen entspannten Eindruck. Neben einem halben Dutzend anderer Funktionen (u.a. CEO von GE Deutschland und der Frankona Rückversicherungsgruppe) ist Fink auch offizieller Konzernsprecher in der Bundesrepublik.

Hier zu Lande ist das Unternehmen, das die Amerikaner für das famoseste überhaupt halten, nicht sonderlich bekannt. Das soll sich ändern. GE hat Europa im Visier, es will bei der steuerfreien Auflösung der Deutschland-AG zuschlagen. Schon heute gehört der Konzern dank etlicher Akquisitionen, von denen die Öffentlichkeit kaum Notiz nahm, zu den 30 größten Firmen im Land. Knapp 8600 Mitarbeiter machen unter anderem mit Versicherungen, Software, Medizin- und Kraftwerkstechnik knapp sieben Milliarden Euro Umsatz.

Bernhard Finks Hauptaufgabe ist es, ständig neue Schnäppchen aufzuspüren. Und ein Unternehmen bekannt zu machen, dessen Gepflogenheiten vielen Europäern fremd erscheinen müssen. "Unsere ausgeprägte Unternehmenskultur führt manchmal zu Missverständnissen. Manche Leute sagen: Bei euch geht's ja zu wie in einer Sekte." Aber das sei natürlich völlig falsch, sagt der Deutschland-Chef und lächelt dazu.

Fink, der vor seinem Wechsel zu GE im Jahr 1996 bei der Gerling Gruppe Karriere machte, scheint der geeignete Mann, um zwischen den Kulturen zu vermitteln. Das heißt für ihn, immer noch und vor allem, den großen Jack Welch zu übersetzen. Fink erzählt gern vom legendären, im Herbst abgetretenen Mr. GE, der den Konzern nach seinen Vorstellungen formte. Zum Beispiel, dass Welch auf die Frage nach seiner größten Leistung mal geantwortet habe: "Nach zehn, zwölf Jahren hatte ich dem Unternehmen die Überheblichkeit ausgetrieben." GE war die Vorhut eines neuen Kapitalismus Als Jack Welch im Dezember 1981 nach hartem Aufstiegskampf an die Spitze von G E kam, war der Konzern kerngesund, aber auch ziemlich behäbig und bürokratisch. Zwischen dem Büro des Unternehmensleiters und den Werkshallen lagen nicht weniger als zwölf Hierarchie-Ebenen. Der Neue, Eisenbahnersohn irischer Herkunft mit manischem Schaffensdrang, hasste die Bürokratie aus ganzem Herzen. Und ging daran, das 1878 vom Glühbirnenerfinder Thomas Edison gegründete Traditionsunternehmen radikal umzubauen.

Jack Welch, der sich vom GE-Establishment abgrenzte und sich stets als Außenseiter empfand, beseitigte etliche Management-Ebenen, stieß reihenweise nicht nur unrentable Unternehmensteile ab, sondern auch solche, die ihm nicht zukunftsfähig erschienen. Er setzte eine Kulturrevolution in Gang, die keine Rücksicht auf Traditionen nahm. So verkaufte er die Sparte kleiner Hausgeräte wie Bügeleisen und Toaster, mit der ganz Amerika G E verband, und löste damit einen Proteststurm aus.

Anfang der achtziger Jahre strich der "härteste Manager der Welt" ("Fortune") 118 000 Jobs - jeder vierte Mitarbeiter, darunter viele Manager mussten gehen. Gewerkschafter verpassten Welch deshalb den Spitznamen "Neutronen-Jack" ("Er wirkt wie die Neutronenbombe: Wenn er mit deiner Fabrik fertig ist, stehen zwar noch Gebäude und Maschinen, aber alles ist gespenstisch leer - die Leute sind entlassen." ).

GE bildete die Vorhut eines neuen, schnellen, rücksichtslosen Kapitalismus. Welch war einer der ersten Hohepriester des Shareholder-Value - zu einer Zeit, als das lupenreine Profit-Prinzip auch in der US-Wirtschaft noch lange nicht Konsens war. So warb IBM noch 1985 in Anzeigen für das Konzept der lebenslangen Beschäftigung: "Jobs mögen kommen und gehen. Doch die Menschen sollten bleiben." Welch hatte allerdings auch früh einflussreiche Unterstützer: an der Wall Street und im Kreise der "Reagonomics", die damals Oberwasser bekamen. Der GE-Vormann war ihr Held: Er strukturierte permanent um, senkte die Kosten, wo es nur ging und vertrat als einer der Ersten die These, dass nur Unternehmen, die in ihrem Markt Platz eins oder zwei belegen, Zukunft haben. Für alle anderen Sparten galt: umbauen, verkaufen oder dichtmachen.

General Electric investierte in neue Geschäfte, kaufte die RCA Company, Eigentümerin des Fernsehsenders NBC, baute die zukunftsträchtige Medizin- und Kraftwerkssparte aus - und vor allem GE Capital. In den vierziger Jahren gegründet, um mit Konsumentenkrediten den Verkauf von Haushaltsgeräten anzukurbeln, mauserte sich die Sparte zu einem der größten Finanzdienstleister weltweit. Capital ist heute das Herz der Akquisitionsmaschine GE, die Jahr für Jahr mehr als hundert Unternehmen schluckt und zügig integriert. G E Capital trägt die Hälfte zum Umsatz und rund 40 Prozent zum Gewinn bei.

GE wuchs und wuchs und wuchs. In den vergangenen 20 Jahren hat sich der Börsenwert des Unternehmens - trotz erheblicher Kursverluste nach dem 11. September - auf heute rund 450 Milliarden Dollar mehr als verdreißigfacht. Welchs Nachfolger Jeffrey Immelt übernahm den mit Abstand wertvollsten Konzern der Welt. Für diese beispiellose Erfolgsstory ist neben Welchs beinhartem Führungsstil und seinem Riecher für viel versprechende Deals vor allem sein Gespür für "den weichen Faktor" verantwortlich. Er verwandte die meiste Energie auf das Personal nach dem Motto: "Wir wählen die Mitarbeiter aus und geben ihnen das Geld. Niemand bekommt zu hören, wie er irgendetwas im täglichen Geschäft anzustellen hat." Das Erfolgsgeheimnis: Konsequenz In seinen Memoiren schreibt er: "Siegerteams entstehen durch die differenzierte Behandlung der Teammitglieder - die Besten werden belohnt, die Schlechtesten aussortiert und die Latte für das gesamte Team wird immer höher gelegt." Diese schlichte Philosophie wird bei GE mit äußerster Konsequenz in die Praxis umgesetzt. So wandelte Welch das verschlafene Firmen-Ausbildungszentrum in Crotonville, New York, zu einer Art Elite-Universität für den Top-Nachwuchs um. Heute ist Crotonville das Herz des "lernenden Organismus G E", der Transmissionsriemen für von oben beschlossene Initiativen. Die oberste Führungsriege fliegt dort häufig ein, um zu unterrichten und auch um zu hören, was los ist im Imperium GE. "Das ist die Gelegenheit für das Top-Management, echtes Feedback abzusaugen", heißt das in der Übersetzung von Fink.

Für ehrgeizige Mitarbeiter, für die Welchs und Immelts von morgen, ist der Konzern ein Paradies, für Verlierer die Hölle. Fink sagt: "Man muss in einem Unternehmen für eine gewisse Krisenstimmung sorgen, muss den Eindruck vermitteln: Wenn wir das und das nicht packen, sind wir geliefert." In einer Firma, die kurz vor der Pleite steht, falle das leicht, in einer, die glänzend dasteht, schwer. "Aber auch ein Elefant muss tanzen, er muss Angst vor dem Tod haben - wenn nicht, stirbt er." Ein bis ins Detail ausgeklügeltes System sorgt dafür, dass der Koloss tatsächlich nie einnickt. Fink und zwei seiner Mitarbeiter präsentieren ein paar Dutzend Folien, auf denen abzulesen ist, wie GE funktioniert. Kern des weit verzweigten Konglomerats mit rund 340000 Mitarbeitern in mehr als hundert Ländern ist das so genannte Betriebssystem, das nichts mit EDV zu tun hat. Es handelt sich um ein verbindliches Regelwerk für jedes GE-Unternehmen. Im Jahreskreislauf ist genau festgelegt, welche grundlegenden Fragen wann behandelt werden: von der Mitarbeiterrekrutierung bis zur langfristigen Planung. Die Managementfibel gilt für Leuchtenfabriken genauso wie für Versicherungen, sie ist das Korsett für einen Gemischtwarenladen, dessen zentrifugale Kräfte enorm sind. Die Schnüre werden zusammengehalten von einer Führung, die penibel kontrolliert, ob Ergebnisse, aber auch das Bekenntnis zu den "GE-Werten" und "Initiativen" stimmen. "Die Chance, bei uns einen Staat im Staate zu bilden, sind äußerst gering", sagt Fink.

Herz des Betriebssystems ist die Personalentwicklung. In der berühmten "Session C", die jedes Jahr konzernweit im Mai statt findet, müssen alle Führungskräfte eine exakte Quote von überdurchschnittlich guten und schlechten Mitarbeitern auflisten (20 Prozent A-Leute, 10 Prozent C-Leute). Die A-Leute sind zu Höherem berufen, die C-Leute dürfen sich einen neuen Job suchen.

"In diesem Unternehmen muss sich jeder bestimmten Prüfungen unterziehen", sagt Fink. Und erzählt von den so genannten 360-Grad-Reviews, der Bewertung des Managements durch die Untergebenen. "Ich kann Ihnen aus eigener Erfahrung sagen, dass das nicht immer erfreulich ist", sagt er und wird tatsächlich rot.

König Welch hat einen Konzern gebaut, in dem es keine Fürsten geben soll. Jeder kann zu jeder Zeit ausgetauscht werden. Das gilt selbst für einen Ausnahme-Manager wie Gary Wendt. Der hatte zwölf Jahre lang G E Capital praktisch von null aufgebaut. Ende 1998 kam es zum Zerwürfnis mit Welch, Wendt musste gehen. Konnte der wichtigste Geschäftsbereich den Verlust seines Architekten überleben? Er konnte. GE Capital steht besser da denn je.

Es sind nicht technische Neuerungen oder Management-Geheimnisse, die G E von der Konkurrenz unterscheiden, es ist die Konsequenz. "Unser Wertekatalog ist nichts Ungewöhnliches", sagt Fink. "Ungewöhnlich ist, dass er gilt." Und dann plaudert er genüsslich über andere Unternehmen, die ganz überraschend bekannt geben, dass vier oder fünf Geschäftsfelder fundamental von den Ergebnisvorgaben abweichen. "Bei uns würde man sehr genau überprüfen, ob eine solche Entwicklung wirklich erst in den letzten sechs Wochen absehbar war. Falls nicht, hätten die Verantwortlichen ein ernstes Problem." Paradebeispiel für effektive Führung Siemens, ähnlich aufgestellt wie GE, hat jüngst die Gewinnziele für einen Großteil seiner Sparten zurückgeschraubt. General Electric hat seinen Gewinn im Katastrophenjahr 2001 noch einmal um elf Prozent auf rund 14,1 Milliarden Dollar gesteigert. Das, obwohl das Rückversicherungsgeschäft rund 400 Millionen Dollar Miese machte, weil man sowohl für das zerstörte World Trade Center als auch für die vier entführten Flugzeuge mit gerade stehen musste. Jeffrey Immelt hat seinen Aktionären bereits versprochen, auch bei schwachem wirtschaftlichem Umfeld in den kommenden Jahren weiter zweistellig zu wachsen.

Laut James C. Collins, Autor eines Buches über Corporate Culture, gibt es kein historisches Beispiel für eine Organisation dieser Größe, die so effektiv gemanagt wird. G Es Kunst ist es, Widersprüche zu versöhnen: verbindliche Vorgaben und ein Maximum an Autonomie; scharfe Kontrolle bei einem Minimum an Bürokratie; Offenheit für Neues bei erstaunlicher Kontinuität an der Spitze. In den 124 Jahren seit seiner Gründung hatte GE nur neun Chefs.

Jack Welch hat es geschafft, aus der Größe und Vielfalt von G E eine Stärke zu machen: Der Mischkonzern erwies sich bis jetzt als sehr fehlertolerant. So überstand das Unternehmen auch seinen größten Flop, den Kauf des Broker-Hauses Kidder Peabody. Anleihehändler sorgten dort mit Manipulationen für eine Milliarde Dollar Verlust - und eine echte Image-Krise bei GE.

Auch manche heute gefeierte Neuerung im Konzern konnte erst gegen den Widerstand des Übervaters durchgesetzt werden. Zum Beispiel das ursprünglich von Motorola entwickelte Qualitätssteigerungs-Programm Six Sigma. Es erwies sich als zentrales Werkzeug zur Kostensenkung und wurde, als Welch es zur zentralen Initiative erhob, in bewährter Manier und kürzester Frist durchgesetzt. Heute ist Six Sigma so etwas wie die gemeinsame Sprache von GE über die Grenzen der Geschäftsfelder und Kontinente hinweg.

Noch schleppender verlief die Einführung des eBusiness vor drei Jahren, das GE fast verschlief, weil Welch lange nichts mit Computern anfangen konnte. Seine Leute mussten viel Überzeugungsarbeit leisten, bevor der Alte erkannte, wie gut sich das Internet als "letzter Nagel im Sarg der Bürokratie bei GE" (Welch) eignet. Heute ist das elektronische Geschäft der Kosten-Killer im Konzern und stetiger Quell neuer Dienstleistungen. Jeder Manager ist aufgerufen, intelligente Anwendungen vorzustellen ("best practise"), von denen andere lernen können. So wurde die Online-Fernwartung von medizinischen Geräten auf Kraftwerksturbinen übertragen. Der einstige Industrie-Konzern GE ist mittlerweile ein Dienstleister; Services tragen 75 Prozent zum Gewinn bei, vor 20 Jahren waren es gerade mal 15.

GE macht nichts anders als die Konkurrenz, nur besser.

Und davon ist man im "meist bewunderten Unternehmen der Welt" ("Forbes") selbst am meisten überzeugt. Hybris ist die größte Gefahr für den Giganten - es dürfte wesentlich am übersteigerten Selbstbewusstsein gelegen haben, dass aus dem geplanten Meisterstück von Jack Welch nichts wurde: die von den EU-Kartellbehörden untersagte 45-Milliarden-Dollar-Übernahme von Honeywell. Der Merger sei an Welchs autokratischem Stil und seinem aggressiven Vorgehen gegenüber den EU-Beamten gescheitert, so Michael Bonsignore, Ex-Chef von Honeywell.

Die Schlappe könnte sich als Glück im Unglück für Welchs Nachfolger, den deutlich diplomatischeren Jeffrey Immelt erweisen. An der Integration des Mischkonzerns Honeywell mit starker Luftfahrtsparte hätte er sich in Zeiten der Krise schwer verheben können. Immelt, von Welch selbst ausgewählt, setzt bereits jetzt vorsichtig eigene Akzente. Er will vor allem die Verbindung von G E zu seinen Kunden weiter intensivieren und die Globalisierung des Konzerns vorantreiben. Oder, wie es im GE-Jargon heißt: das globale intellektuelle Kapital besser nutzen. Die Übermacht der weißen amerikanischen Männer in der Chefetage soll gebrochen, mehr Frauen, Schwarze, Asiaten, Europäer sollen Top-Positionen im Konzern einnehmen.

Stößt die Akquisitionsmaschine bald an ihre Grenze?

Ein Vorhaben, das schwieriger umzusetzen sein dürfte als die Einführung des eBusiness - aber unerlässlich ist, wenn G E sein Wachstumstempo aufrechterhalten will. Dazu braucht man Leute, die sich in andere Kulturen hineindenken können. Leute wie Fink eben, der sagt: "Sie können hier zu Lande keine Übernahme planen, ohne eine Vorstellung davon zu haben, wie man mit dem Betriebsrat umgeht. Dafür haben unsere amerikanischen Kollegen einfach kein Feeling." Kann die Akquisitionsmaschine GE reibungslos weiterlaufen? Oder sind bald die Grenzen des Wachstums erreicht? Darüber streiten die Experten. Der Management-Experte James O'Toole vom Center for Effective Organizations der University of Southern California, der sich ausgiebig mit G E befasst hat, vergleicht die Lage des Konzern mit Jugoslawien nach Titos Tod. Jugoslawien zerfiel bekanntlich.

Sicher ist: Wenn die Zahlen nicht mehr stimmen, wird die Wall Street auf Zerschlagung des Konglomerats drängen. "Es gibt keinen Spielraum für Fehler", sagt Robert Friedmann, Analyst der Rating-Agentur Standard & Poor's.

Andere halten das GE-System für unschlagbar. Noel Tichy, Professor an der University of Michigan und Freund von Jack Welch, ist der Überzeugung: "Immelt könnte von einem Milchwagen überfahren werden, und zwei Jahre lang würde es G E niemand anmerken." Bernhard Fink ist natürlich optimistisch: "Es gibt keine Grenzen des Wachstums, das gilt besonders für Dienstleistungen." Das klingt gut. So gut, dass viele dem großartigen Vorbild General Electric nacheifern. Siemens, zurzeit auf Schrumpfkurs, hat seine Personalchefs in einem internen Schreiben aufgefordert, "Minderleister im Sinne von Low Performern" aufzulisten. "Es wird davon ausgegangen, dass jeder Standort von den dort identifizierten Mitarbeitern zehn Prozent zu den so genannten Minderleistern rechnen und gesondert ausweisen kann" - Jack Welch, auf bürokratisch.

Bernhard Fink hat, so sagt er, keine Angst, dass andere Dickhäuter auch anfangen zu tanzen: "Konsequenz kann man nicht abkupfern."