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Von Beruf: Sohn

Die einen müssen sich ihr eigenes Unternehmen erkämpfen, die anderen werden hineingeboren. Das kann ein Glück sein. Oder ein Problem für die ganze Familie.




Der Forscher Thomas Siefer war frei von allen Zweifeln. "Wenn dieses Buch erschienen sein wird, werde ich selbst als Nachfolger in das Familienunternehmen meiner Familie und Sippe eingetreten sein", heißt es in der Einleitung seines Buches "Du kommst später mal in die Firma - Psychosoziale Dynamik von Familienunternehmen".

Siefer hielt Wort. Nachdem er sich über Jahre wissenschaftlich mit dem Thema Nachfolge befasst hatte - das Buch war die überarbeitete Fassung seiner Dissertation - stieg der promovierte Betriebwirt 1996 wie geplant in die von seinem Großvater gegründete Maschinenbau-Firma in Velbert ein.

Doch im vermeintlich gemachten Nest brach schnell der Lagerkoller aus. Nach nur einem Jahr im Familienbetrieb war das Kapitel für Thomas Siefer erledigt. "Die Differenzen waren einfach zu groß", sagt der ehemalige Junior-Chef im Rückblick. Seither verdient der 43-jährige Siefer sein Geld als Unternehmensberater. Zu seinen Schwerpunkten zählt vor allem die Beratung von Jung und Alt bei der Unternehmensnachfolge.

In aller Regel geht es dabei um Psychologie. Gerade in Familienunternehmen hält Siefer einen familientherapeutischen Ansatz vielfach für notwendig. Tatsächlich spielt der persönliche Faktor eine entscheidende Rolle: Der Patriarch, der sich für unersetzlich hält, ist kein Klischee, sondern eher die Regel. Auf der anderen Seite steht der Nachfolger, dem Nimbus und Erfolgsaura des Alten zwangsläufig noch fehlen. Ihm muss es gelingen, dem Patriarchen das Steuer zu entwinden, ohne die Mitarbeiter zu verunsichern und das Unternehmen durch die Übergabe zu gefährden.

Über mangelnden potenziellen Bedarf können sich Siefer und Branchenkollegen nicht beklagen. Der einschlägige Markt weist ein stattliches Volumen auf: Nach Berechnungen des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) stehen Jahr für Jahr rund 75 000 mittelständische Unternehmen mit fast einer Million Beschäftigten in Deutschland vor dem Wechsel. Doch: "Nur bei jedem zweiten Unternehmen gelingt eine Nachfolgeregelung innerhalb der Familie", sagt Gunter Kayser, Geschäftsführer des IfM.

"Eines der Hauptprobleme bei der Unternehmensnachfolge besteht darin, die Alt-Unternehmer rechtzeitig auf das Thema einzustimmen", erklärt Gabriele Werner, Projektleiterin der Mittelstandsoffensive NRW. In Deutschland offenbar keine leichte Aufgabe: Das durchschnittliche Übergabealter liegt hier zu Lande bei rund 66 Jahren, während sich Unternehmer etwa in den Benelux-Ländern im Schnitt schon mit 50 aus dem Chefsessel verabschieden. "Der deutsche Unternehmer ist offensichtlich emotional stärker an seinen Betrieb gebunden als seine ausländischen Kollegen", heißt es dazu in einem Leitfaden zur Unternehmensnachfolge von Werners Projektbüro.

Für Unternehmersöhne und -töchter ist das eine eher trübe Perspektive. Doch nicht nur die Aussicht, das Schicksal des englischen Prinzen Charles zu teilen, verleidet Unternehmerkindern den Spaß am Familienbetrieb: Sie haben ein Kinderleben lang erlebt, was Selbstständigkeit heißt, haben jede Firmenkrise am Frühstückstisch durchlitten und oft genug die Ehe der Eltern daran scheitern sehen. Zudem ist nicht jeder der mittelständischen Übernahme-Kandidaten für den meist akademisch gebildeten Nachwuchs eine Herausforderung: oft geht es um Handwerksbetriebe mit weniger als zehn Mitarbeitern und begrenztem Expansionspotenzial. Viele der Betriebe halten sich mühsam in gefährdeten Branchen über Wasser. Und nahezu immer birgt die Übernahme eines Familienbetriebs jede Menge Konfliktpotenzial - zwei Generationen ringen um eine Existenz.

"Hier gab es lange Zeit eher eine Verweigerungshaltung", stellt Gunter Kayser vom IfM fest: Gerade Unternehmerkinder zog es als angestellte Manager ins Großunternehmen oder als Neu-Gründer ins eigene Start-up. Immerhin macht das IfM einen Umschwung aus: "Aktuelle Zahlen deuten darauf hin, dass der Nachwuchs wieder mehr Interesse an Familienunternehmen hat." Kluge Kinder suchen sich erst mal ihre eigene Herausforderung - kluge Väter warten ab Auch Hendrik Beyer, 30, hat sich lange mit der Frage herumgeschlagen, ob er den Familienbetrieb, die heutige Beyertone AG im nordrhein-westfälischen Hilden, übernehmen soll. Sein alter Herr, Jahrgang 1933, zählt noch zur Gründergeneration der Nachkriegsjahre. Anfang der sechziger Jahre machte sich Wolfgang Beyer in der Werbebranche selbstständig und erwarb sich einen Ruf als Pionier: Gemeinsam mit dem Deutschen Supermarkt entwickelte er das erste Einkaufsradio. 1985 kam Beyer dann die Idee, beim Telefon durch eine musikalische Warteschleife für mehr Abwechslung zu sorgen. Als ersten Kunden gewann er den damaligen Computer-Riesen Nixdorf.

Während das Unternehmen des Vaters florierte, zog es den Sohn zum Leistungssport. Als Hochspringer schaffte er es bis in die Weltspitze. 1992 war er bei den Olympischen Spielen in Barcelona dabei, drei Jahre später sicherte er sich mit einem Sprung über 2,38 Meter einen Platz unter den Top Ten in der ewigen deutschen Hallen-Bestenliste. "Nach diesem Sprung wusste ich, dass es Zeit wird, etwas Neues anzufangen", sagt Beyer. Eine Weile spielte er mit dem Gedanken, Physiotherapeut zu werden. "Das fand ich ehrlich gesagt blöd", gibt der Vater zu. Doch der Senior verzichtete auf Druck. Und wenig später entschloss sich Hendrik Beyer, doch im familieneigenen Betrieb anzuheuern.

Als Quereinsteiger ohne spezifische Fachausbildung fing er, wie er selbst sagt, ganz unten an; "in der Telefonzentrale". Von Anfang an aber war für ihn klar, wohin die Reise gehen soll. "Im Leistungssport habe ich früh gelernt, mir feste Ziele zu stecken", sagt Beyer. "Das Ziel hieß für mich, den Betrieb zu übernehmen." Der alte Beyer hatte allerdings zunächst seine liebe Not mit dem Nachfolge-Kandidaten: "Für mich war es immer selbstverständlich, morgens der Erste und abends der Letzte zu sein." Hendrik dagegen tut sich vor allem morgens schwer. Auf der anderen Seite sieht Wolfgang Beyer, wie offen und selbstbewusst der Sohn sowohl mit Mitarbeitern wie auch der Kundschaft aus den Top-Etagen der Industrie umgeht - und entspannt.

Inzwischen teilen sich Vater und Sohn ein gemeinsames Büro in der Hildener Firmenzentrale. Vorstandschef der Beyertone AG ist aber nach wie vor der 69-jährige Wolfgang Beyer - nicht nur auf dem Papier. "Bei wichtigen Fragen hat mein Vater immer noch das letzte Wort", sagt der Sohn. Im Laufe dieses Jahres aber will der Senior endgültig gehen: "Mir reicht es", beteuert er.

Wenn es dabei bleibt, hätte Beyertone mit seinen 25 Mitarbeitern einen Parcours mit vielen Stolpersteinen bewältigt. Das fängt mit dem Geld an: Oft genug ist der potenzielle Firmenerlös die einzige Rente der Gründer. Seltener geht es wie bei den Beyers: Sämtliche Aktien sind in Familienbesitz. "Es werden auch keine Anteile verkauft. Privat sind meine Frau und ich ausreichend abgesichert", sagt Wolfgang Beyer.

Die Finanzierung ist freilich nur ein Aspekt: Steuern wollen gespart, Mitarbeiter eingebunden und Gesellschafter ausgezahlt werden. Und das eigentliche Geschäft gibt es auch noch. Gerade hier liegt ein besonderes Risiko. Oft werden in der Übergangsphase notwendige Investitionen oder technische Innovationen nicht mehr mit voller Kraft betrieben. Zum einen verschieben sich die Interessen des Alt-Unternehmers, der nicht mehr jeden Euro in die Firma stecken will. Zum anderen sind die Kompetenzen nicht immer sauber abgegrenzt, wichtige Entscheidungen werden blockiert. Das verlangt professionellen Rat.

Thomas Unger, 35, kann das bestätigen. Zum Jahresanfang hat er die Firmengruppe seines Vaters übernommen, und der Wechsel bei dem Iserlohner Lichtspezialisten ist vielleicht eine Art Modellfall für die Unternehmensnachfolge.

So erfüllt der Junior Unger als diplomierter Elektroingenieur mit einschlägiger Branchenerfahrung ein Anforderungsprofil, mit dem er auch als nicht verwandter Manager für den Chefsessel in Frage kommen würde. Ein wesentliches Kriterium: Auf die Kompetenz kommt es schließlich mehr an als auf Blutsverwandschaft.

Mit seinem Vater Helmuth, 63, war er sich einig, dass das Firmenkonglomerat mit seinen insgesamt rund 500 Mitarbeitern und einem Umsatz von mehr als 80 Millionen Euro zu groß ist, um bei der Nachfolge allein auf das eigene Improvisationstalent zu vertrauen. Außerdem verabredeten die beiden, den Generationswechsel nicht nur als Problem zu begreifen, das gelöst werden muss. Vielmehr sollte der Wechsel aktiv gestaltet und parallel eine strategische Neuausrichtung der Firma eingeleitet werden. Partner auf diesem Weg sollte die Hamburger Unternehmensberatung Bickmann & Collegen sein.

Vater Helmuth war anfangs befremdet, dass nun ein Dritter bei den Gesprächen über Firmeninterna mit am Tisch sitzt und auch mitredet. "Der Senior war sehr bemüht und auch bereit, einen neuen Führungsstil im Unternehmen zu akzeptieren", sagt Annette Kleinfeld, Beraterin bei Bickmann & Collegen. Selbst von der aufwändigen Entwicklung der neuen Firmenphilosophie ließ er sich schrittweise überzeugen. "Schwierig wurde es immer dann, wenn es galt, sich wirklich an den Fahrplan zu halten und die Verantwortung tatsächlich zum vereinbarten Zeitpunkt abzugeben." Gerade deshalb hält Kleinfeld einen verbindlichen Fahrplan mit festem Wechsel-Termin für einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren überhaupt. Doch den Senior, weiß Unternehmersohn Thomas Siefer, plagt nicht nur die Sorge um die Firma: " Sobald das Ausscheiden konkret wird, heißt es auch, sich mit der eigenen Endlichkeit auseinander zu setzen - aber wer tut das schon gern?" Zur Wechsel-Beratung gehört deshalb auch ein Programm für den scheidenden Chef. Helmuth Unger will nicht nur Golf spielen und einige Verbandsposten bekleiden. Im Zuge der Neuausrichtung ist die Unternehmensgruppe der Unger-Familie auch gesellschaftsrechtlich neu aufgestellt worden. Unter dem Dach der neu gegründeten Unger AG, einer Holding, operieren jetzt Tochterunternehmen wie Wila, Bruck und Hartmann & Unger.

"Für meinen Sohn hat das den großen Vorteil, dass die Firmenstruktur jetzt viel überschaubarer ist", so Unger senior. Auch die Hierarchie sei bei einer AG klarer als in der GmbH. Und nicht zuletzt hat eine Aktiengesellschaft einen Aufsichtsrat, dessen erstes Mitglied natürlich Helmuth Unger heißt.