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Ständig selbst oder alles miteinander

Werber sind Kreative, sind frei. Oder sie haben große, globale Kunden, die große, globale Agenturen wollen und Wachstum erzwingen, um jeden Preis. Wer da mitspielen und überleben will, muss sich also fressen lassen oder selbst fressen? Kommt darauf an. Fünf Beispiele für die Suche nach Freiheit. In jeder Größenordnung.




Der Aussteiger Charles Greene, Ex-Creative Director Grey, heute Chef der Ein-Mann-Agentur Dorn im Auge, Düsseldorf.

Charles Greene hat seine Mailbox selbst besungen, mit einem sesamstraßigen "Wie schön, dass du anrufst"-Lied. Denn Charles Greene ist glücklich. Nach 30 Jahren ist er wieder selbstständig.

Charles Greene über Charles Greene: "Bei Grey läuft das so: Mit 60 Jahren scheidet man aus dem operativen Geschäft aus und geht in die Holding. Dort macht man Konzepte für neue Agenturen oder die Struktur. Ich stand vor der Wahl: nach 30 Jahren Zugehörigkeit entweder dabeizubleiben, bis ich 65 bin, oder die Dinge zu tun, die ich immer mal machen wollte. Ich wollte keine neue Agentur gründen, sondern endlich meine Träume ausleben. Da machten sie mir einen Vorschlag: ,Wir zahlen dir für zwei Jahre weiter dein Gehalt, bis du 63 bist. Du kannst tun und lassen, was du willst. Nimm den Fernseher mit, dein Büro. Egal.' Und ich dachte, die Chance darfst du dir nicht entgehen lassen.

Heute sitze ich in ein paar Beiräten und berate mittelständische Marken. Ich habe eine Methodologie für Positioning entwickelt, mit der arbeite ich nun. Im Herbst erscheint mein Buch bei Eichborn: ,Wie ich lernte, die Deutschen zu lieben.' Ich wuchs am Mississippi auf, in Illinois, USA. Kennen Sie Huckleberry Finn? Der spielt genau auf der anderen Seite.

Mit jemandem in Edinburgh habe ich eine TV-Serie mit Puppen entwickelt, ,die Fuckets'. Da geht es die ganze Zeit um Sex, ohne dass irgendetwas explizit gezeigt wird. Einer stellt Experimente mit der Weihnachtspute an, ein anderer wünscht sich einen elektrischen Stuhl zum Fest. Das Demo-Tape liegt gerade bei ein paar Sendern. Ich habe ein Gebrauchsmuster für Werbung auf der Innenseite von Pizzadeckeln angemeldet. Mit einer kalifornischen Firma bin ich in Werbung auf Lastwagen involviert. In den USA läuft eine Anmeldung für zwei Gebrauchsmuster auf ein neues Kinderspielzeug.

Gleich muss ich zum Amt, zu einem Interview, ich werde eingebürgert. Ich hatte schon mal einen Antrag eingereicht, vor 15 Jahren. Den musste ich aber wegen meines ältesten Sohnes zurückziehen. Der liebte das Militär. Er war in den USA bei der Spionageabwehr, die sagten: ,Wenn dein Vater das macht, schmeißen wir dich raus.' Dann studierte er Jura, ging aber ins Verteidigungsministerium. Jetzt eröffnet er endlich eine private Kanzlei. Und ich kann Deutscher werden.

Ich bin nie in die Werbung gegangen, um mich zu entfalten. Das ist der falsche Ausdruck. Der Job des Werbers ist es, das Produkt des Kunden zu verkaufen. Der Kunde bekommt, was er will, solange die Agentur bekommt, was sie will. Ich habe so gut wie jeden Kunden, den es gibt, betreut.

Die Sache mit den Netzwerken ist ein alter Hut. Das Geld fließt seit langem von der Klassik weg, die Agenturen müssen das wieder einfangen. Jetzt entfalte ich mich eben auf eine andere Art und Weise: als eine virtuelle Agentur. Wenn ich jemanden brauche, dann rufe ich den an. So sieht mein Netzwerk aus.

Ich habe heute das Gefühl, mein Leben gehört mir. Wäre ich von meinen Kunden abhängig, wäre das anders. Solange du abhängig bist, bist du nicht frei. Sie sehen, die Frage des Netzwerkes hat mit diesem Gefühl nichts zu tun. Wenn dir in einem Agentur-Netzwerk ein Kunde nicht passt, wechselst du zu einem anderen. Kündigt dir als Selbstständiger ein Kunde, sitzt du in der Scheiße.

Ob ich heute glücklicher bin als bei Grey? Ja. Aber die beste Entscheidung meines Lebens war es, dort anzudocken. Die zweitbeste: dort abzudecken." Das Patchwork-Netzwerk Oliver Grage, Vaporisateur, Agentur für Kommunikation, Berlin.

Patchwork-Netzwerke sind die Wohngemeinschaften unter den Networks. Alle schwören darauf, vor allem Einsteiger. Aber sobald es geht, zieht man wieder aus.

Vaporisateur ist eine dieser Werbeagenturen, die alles machen. Dauerlutscher oder Kartoffelchips auf der Loveparade verteilen, mit einem Segelschiff aus dem 19. Jahrhundert einen Törn durch die Bucht vor Barcelona organisieren oder, falls sie einen Baumarkt als Kunden haben, einen Niemand namens "Uwe" zum lokalen Plakatwand-Helden küren und den Laden so bekannter machen. Werbung eben.

Vaporisateur ist auch eine dieser Werbeagenturen, die sich gegründet haben wie andere vor ihnen: Drei Freunde baggern einen Kunden ihrer alten Agentur an, schlagen ihm die entscheidenden Verbesserungen vor und machen sich im Schlafzimmer der Freundin selbstständig, mit einem glücklichen Kunden im Rücken, der eine frische, hungrige Agentur auf seiner Seite wähnt. "Vier Monate hat die Freundin das ertragen. Dann zogen wir in unser erstes Büro", erzählt Oliver Grage, einer der Partner der Berliner Agentur. Fünf Jahre später sitzt Vaporisateur in ihrem dritten Büro, 35 Mitarbeiter, ein weiträumiges ehemaliges Industrieparterre direkt an der Spree. Sie schreiben an ihrer dritten Selbstdarstellung. Die Hausschrift erinnert stark an die von Mercedes. Grage errötet minimal und sagt, es sei nicht ganz dieselbe Schrift, "ein anderer Schnitt. Wir wollten etwas Seriöses, Wertiges." Auch normal, nach fünf Jahren.

Wie viele Agenturen bietet Vaporisateur einen soliden Bauchladen voller Kommunikationsdienstleistungen an, der die Kompetenzen der Gründer repräsentiert und unter dem Stichwort "integriert" im Katalog erscheint. Wie tausend andere auch, stießen die Berliner früher an ihre Grenzen. Zum Beispiel, wenn der Kunde fragte: " Können wir das nicht auch in Münster machen?" Dafür gibt es Netzwerke, denn die wenigsten Aufträge finanzieren eine neue Niederlassung. Egal, ob Jung von Matt, Start AG oder "Vapos und Vaporistas" (so nennen sich die Mitarbeiter): Ohne Netzwerk läuft nichts. Das von Grage und seinen Partnern ist locker. Sehr locker. "Ein loses Bündnis aus freundschaftlichen Partnerschaften", sagt Grage, "die M.A.P.P.-Group". Ein echtes Patchwork-Network.

M.A.P.P. steht für Marketing-, Advertising- and Promotion-Partners, sie sind die Nummer zehn unter den Independent Networks. Das ist klein, aber ausreichend. "Wir arbeiten national mit sieben Agenturen zusammen, international mit 15 Partnern", erklärt Oliver Grage. Es gibt jährlich wechselnde Präsidentschaften, für gemeinsame Vermarktungen fließt allerdings kein Geld. Die meisten dieser Netzwerke bleiben daher gut gepflegte Kontakthöfe, im besten Falle Wohngemeinschaften. Man teilt sich den Briefkasten (Website) und die Grundnahrungsmittel (Kunden und Aufträge), aber bei gemeinsamen Anschaffungen wird es kompliziert. Da investiert jeder lieber nur ins eigene Zimmer.

Gemeinschaft wird trotzdem gebraucht. Für die Vapos und Vaporistas gibt es die goldene und weiße Vapocard, die mit Dienstleistungen von der Agentur für Mitarbeiter aufgeladen werden. Gerade entwickeln sie ein internationales Job- und Wohnungstauschprogramm unter den Partneragenturen. "Sonst lernen sich ja immer nur die Geschäftsführer kennen", sagt Grage. Freie Mitarbeiter können sich unter ihrem Markendach selbstständig machen. "Da entsteht unser wichtigstes Netzwerk", erzählt der Vapo. "Im Mai weihen wir übrigens unsere erste Niederlassung ein. In Zürich", sagt Grage. Auf dem Etat eines Kunden.

Vier Freunde und ein starker Partner Eva Jung (Text), Thom Kajaba (Kreation), Jochen Matzer (Beratung), Dietlinde Paetzelt (Planung), Red Rabbit Leo Burnett Werbeagentur, Hamburg.

Irgendwann will man weiter. Höher. Und das möglichst schnell. Die erste Bindung steht an. Eine zwischen David und Goliath.

Trifft man die frisch gebackenen Chefs von Red Rabitt Leo Burnett, muss man sich konzentrieren. Am Tisch sitzen vier Personen. Ein weißer Raum, die Sonne scheint, der Tisch knallt. Alle haben Zeit, es gibt noch keine Kunden. Und alle reden. Schlaues Zeug, durchdacht, aufgeräumt, wie mit einem Zettel dran. Matzer: Wir kennen uns aus dem Springer-&-Jacoby-Umfeld. Bei deren Web-Ableger e7 sollten wir eine Abteilung für Integrierte Kommunikation aufbauen. Paetzelt: Daraus wurde nichts. Aber es war klar, wir bleiben zusammen. Auch war klar, dass wir die 400ste Werbeagentur von Austeigern gründen würden.

Warum haben Sie nicht? Jung: Wir wären die 401ste. Paetzelt: Der Markt ist dicht.

In der Regel nimmt man ja einen Kunden mit und gründet aus. Matzer: In der Regel brauchen die interessantesten Kunden aber eine interessante Infrastruktur. Also war klar: Anbindung an ein internationales Netzwerk, um dessen Kraft und Energie zu nutzen.

Ist das Mittdreißiger-Realismus? Paetzelt: Das ist kein logischer Schritt für unser Alter, sondern für unsere Zeit: kleine Strukturen mit großen Ambitionen verbinden. Jung: Der pubertäre Reflex, es allen zu zeigen, war bei uns längst verpufft.

Wie sind Sie vorgegangen? Matzer: Wir stellten eine Liste mit potenziellen Partnern auf und sprachen mit allen zehn. Das erste Treffen mit Leo Burnett verlief wie Messer durch Butter. Es gab sofort Zugang zur Chefetage aus Chicago, verbindliche Zusagen, die Chemie stimmte.

Wie verliefen die anderen Gespräche? Paetzelt: Man trifft sich mit vielen alten Herren, die eine gewisse Sammelleidenschaft auszeichnet. Die spielen großer Geschäftsmann und rufen Argumente aus dem ersten Semester BWL-Studium ab. Matzer: Nette Kerle, die einer völlig anderen Kultur entstammen. Echte Netzwerke entstehen in evolutionären Prozessen. Kajaba: Als wir den Amerikanern unsere Agentur-Vision zeigten, meinten die, das hätte der alte Burnett auch so gesagt.

Aber die Zusammenarbeit muss sich noch beweisen. Wie grenzen Sie sich im Markt ab? Paetzelt: Kaum eine Branche steht heute nicht vor Veränderungen. Wir konzentrieren uns auf "Challenger Brands", Marken, die sich am Marktbesten messen und das als Herausforderung sehen.

Mit solchen Kunden teilen Sie Ihre Motive. Warum sind Sie nicht in eines der zahlreichen losen Netzwerke eingetreten? Paetzelt: Lose Netzwerke funktionieren nur so gut, wie die Leute miteinander reden können. Sie entfalten aber keine Kraft auf der Visitenkarte. Matzer: In festen Netzwerk ist es das Gegenteil. Jemand mit kleinem Etat wird zwar nicht die Bürokratie eines großen Netzwerkes tragen wollen, aber auf dem Golfplatz will er mit dir prahlen. Paetzelt: Heute heißt es: David mit Goliath.

International ist Leo Burnett als kreatives Netzwerk bekannt. Was haben Sie davon? Paetzelt: Das Network sichtet regelmäßig alle Arbeiten. Was gut ist, kommt in eine Auswahl, die weltweit verschickt wird. Da ist viel Gold aus Cannes und New York dabei. Jung: Das hat eine andere Größenordnung als bei deutschen Agenturen, wo man ständig darauf schielt, geiler als die andere " Unit", "Family" oder "Box" zu sein. Matzer: Die Internationalität reißt den Denkhorizont auf. Wenn du hier etwas Spannendes machst, wird das sofort in Hongkong gesehen. Kajaba: Ein cooles Gefühl: "Der gehört zu mir." Unabhängigkeit!

Johannes Erler, Factor Design, Agentur für Corporate Design und Corporate Identity, Hamburg.

Zuerst kommt Unabhängigkeit. Standing. Identität. Ein bisschen auch Verweigerung. Das bringt Rückgrat. Und A-Noten für Haltung.

Johannes Erler ist einer von vier Partnern bei Factor Design. Kunden: Kabel New Media, das Deutsche Schauspielhaus in Hamburg, Cor, Wempe. Außer dem Pleitier Kabel, viel edles Zeug. Vor zwei Jahren wurde Factor Design mit Branchenpreisen überhäuft, danach mit Aufträgen. Kurze Zeit später trennten sie sich von Neukunden, weil "deren Strukturen den Designprozess behindern", so Erler damals. Gemeint war das Gezerre mit ängstlichen Abteilungsleitern. Jetzt konzentrieren sie sich bei Factor Design auf die Chefs. "Im Corporate Design findet die Arbeit zwischen zwei Personen statt, die ein kleines, starkes Team um sich bilden. Leo Lübke von Cor und mein Partner Olaf Stein zum Beispiel. Es geht zunächst nur um diese beiden. Olaf wird zum Medium für die Vorstellungen von Leo. Distanz geht da nicht", sagt Erler. Netzwerke, auch wenn sie " Größe, Kraft und scheinbar Kompetenz suggerieren", bedeuten wenig: "Wenn eine Marke global funktioniert, ist das meistens das Ergebnis der Ideen eines Einzigen oder einer kleinen Gruppe von Menschen." Findet Erler Netzwerk demnach überflüssig? "Ich muss zugeben, dass ich Netzwerke eigentlich fantastisch finde. Sie sind eine der ältesten Formen von Community. Aber für unsere Arbeit, Corporate Design, funktionieren sie meistens nicht." Eine Erkenntnis, die Erler und seine Partner konsequent beherzigen. Auch wenn renommierte Namen im Spiel sind. Im Boom-Jahr 2000 gingen die großen Werbeagenturen auf Einkaufstour und klopften auch bei Factor Design an. Klaus Holthausen, damals Geschäftsführer bei Springer und Jacoby, wollte ein Konglomerat aus Spezialagenturen bilden. Er ging unverrichteter Dinge. "Es war ein für uns uninteressantes Modell", erzählt Erler, "wir saßen mit all diesen Platzhirschen zusammen und hatten sofort das Gefühl, irgendwann unsere Kontur und Kraft zu verlieren." Erfolg schafft Begehren und Begehren noch mehr Begehren. Wenig später meldete sich Peter Schöning, der Aufsichtsratschef von Scholz & Friends. S&F gehört zum Werbekonzern Cordiant, und die haben einen Design-Strang. Schöning erzählte, er wolle ein weltweites Design-Qualitätsnetzwerk gründen. " Tatsächlich ging er nur für Cordiant shoppen", erzählt Erler. Die wichtigste Agentur in Schönings Portfolio war Fitch in London. "Die Zukäufe heißen jetzt Irgendwas-Fitch, es ist also erst mal subfitchen angesagt. In ein paar Jahren fällt der Zusatz weg, und sie sind total gefitcht." Die Designer fragten den Netzwerkchef nach dem gemeinsamen Nenner. Schöning meinte "die Vielfalt" und dass man weltweit das umsatzmäßig zweitgrößte Designnetzwerk sei. " Vielfalt als gemeinsamer Nenner. Lustig, nicht?", sagt Erler.

Von der Angst, in zahllosen Meetings und Strukturdebatten in großen Organisationen bis zur Unkenntlichkeit abgeschliffen zu werden, hört man oft. Doch: Die Frage, ob man unabhängig bleiben möchte oder nicht, ist eine Grundsatzfrage. Kompromisse bringen dabei nicht weiter. Erst die Mischung aus entsprechender Haltung, Esprit und Innovation positioniert die jungen Agenturen in der freien Wildbahn.

Grundsätzlich uninteressant sind engere Kooperationen für Factor Design dennoch nicht. "Ich muss mit dem Vorstand reden, wenn ich mit meinem Corporate Design seine Vision abbilden soll." Vorstände aber wollen Größe. Und die beste Möglichkeit für kleine Unternehmen diese Größe zu bieten - wenn sie nicht selbst Firmen kaufen oder gekauft werden wollen -, sind Netzwerke, meint Erler. Und wenn es sinnvoll ist, sagt er, dann investiert er auch gern Mühe und Zeit dafür.

Die Matrix Rainer Zimmermann, CEO, BBDO Group Germany, Düsseldorf.

Die BBDO ist ein Reklame-Imperium. Mächtig nach außen, ein paar Intrigen im Inneren, Bewegung in den Grenzregionen. Ohne Wachstum droht der Untergang.

Es ist immer dasselbe. Telefoniert man mit Vorständen von Aktiengesellschaften, plaudert man am Telefon mit aufgeweckten Machern. Hinterher, wenn es darum geht, die Worte abzusegnen, machen sie auf Cowboy. Hut in den Nacken, Blick zum Horizont (Strategie!), und wo man vorher noch die Herde sah (gelegentlich ein einzelnes Rind), beschreiben sie die Staubwolke. So ist das. Rainer Zimmermann, der Deutschlands größte Agenturgruppe führt, ist da nicht anders. BBDO macht Kommunikation. Aber glauben Sie nicht, dass sich der Chef aus dem Fenster lehnt.

Dieser Spagat zwischen Geld und Ideal ist immer da. Zimmermann weiß das, klar. Im Gespräch erzählt er von dem grundsätzlichen Bedürfnis jeder Agentur nach Autonomie. BBDO fährt daher zweigleisig. Auf der einen Seite: unter der Marke BBDO integrierter Kommunikationsdienstleister. Auf der anderen steht ein Beteiligungs-Portfolio, eine echte "Föderation" von inhabergeführten Agenturen. Die wollen die Vorteile des Netzwerkes nutzen und mit den Nachteilen nichts zu tun haben.

Die föderale Struktur scheint zu funktionieren. Mehr als hundert Gesellschafter halten Anteile an der Konzern-Holding. "Wir sind geprägt von einer Kultur der Manager", sagt Rainer Zimmermann, "das gefällt natürlich auch Kunden, wenn sie merken, sie reden mit jemandem, der unternehmerisch denken kann." Und: "Es gibt drei Gründe für eine Agentur, einem Netzwerk beizutreten: Liquidität, Internationalität und Kunden. Ab 150 Mitarbeitern hören Sie auf, aus dem Cash Flow zu leben. Da brauchen Sie einen großen Dispo oder einen Partner. Dann ist es schön, wenn Sie Ihrem Kunden über den Zugriff auf ein internationales Network Service in, sagen wir, Guatemala anbieten können." So weit, so gut. Doch es gibt noch eine andere Seite. Aktiengesellschaften sind zur ständigen Wertsteigerung quasi verpflichtet. Als Dienstleister spiegeln sie ihren Markt. Die Marketing-Etats sind über unterschiedlichste Disziplinen verstreut. Nur noch 40 Prozent fällt auf die klassische Werbung, bei BBDO sind es 35 Prozent des Umsatzes. " Wir entsprechen dem Mischverhältnis", erklärt Zimmermann. Sogar ein Call-Center ist dabei, 1500 Mitarbeiter, BBDO ist Deutschlands zweitgrößter Telefon-Marketer.

Werbe-Networks waren in den vergangenen Jahren Dauerbaustellen. "Ich bin Architektur-Fan. Mich interessiert die Gesamtarchitektur, die macht mir am meisten Spaß", hatte Zimmermann der "Zeit" erzählt. Für die Betroffenen sind diese Umbauten jedoch die dunkle Seite des Netzwerkes. Beispiel BBDO Interone, die neue Agentur für Customer Relationship Marketing (CRM) der Gruppe. Zuerst gab es die HMI, eine Dialog-Agentur. Es wurde eine Software- und Database-Agentur dazugekauft, New-Business-Leute wurden eingestellt, dann 200 Mitarbeiter von Kabel New Media übernommen, eine Abteilung von PopNet integriert und im letzten Schritt noch Knaur Rump &: Partner, eine kleine, feine Dialog-Agentur verschmolzen. Vier der fünf ursprünglichen Gesellschafter gingen in dem Prozess verloren.

"BBDO Interone ist eine schlagkräftige, moderne Agentur. Der Markt und die Klienten belohnen uns dafür", sagt Rainer Zimmermann. Damit lügt er nicht. Klar ist, dass so ein Großknoten aber auch jede Menge Ärger bereiten und viel Zeit kosten kann. " Management-Zeit", mag Zimmermann später so nicht mehr sagen. Aber dafür wird er ja bezahlt. Das ist der Job.