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Schlaumeier wie wir

Es ist gar nicht so einfach, eine Firma mit ausgezeichneten Mitarbeitern, guten Kunden und erstklassigem Ruf zu ruinieren. Die US-Führungsspitze von Arthur D. Little, der Mutter aller Unternehmensberatungen, hat’s geschafft. Jetzt träumen die europäischen Partner von einem Neuanfang.




Tom Sommerlatte ist ein sehr umgänglicher Mensch. In seinem Büro im achten Stock der Deutschland-Zentrale von Arthur D. Little (ADL) mit schönem Blick über das beschauliche Wiesbaden schenkt der 64-Jährige eigenhändig den Tee ein. Und spricht mit jungenhaft heller Stimme über den tiefen Fall der Firma, die er in Europa groß gemacht hat. Er macht das ganz entspannt. Schließlich kann den Chairman Global Management Consulting, so sein offizieller Titel, niemand für die Misere verantwortlich machen. Sommerlatte wurde bereits vor fünf Jahren von der damaligen US-Führungsspitze kaltgestellt. Seitdem fungiert er, wie er selbst sagt, nur noch als "Aushängeschild" von ADL.

Als der Chemieingenieur Sommerlatte 1970 in der Brüsseler Niederlassung anfing, war ADL die älteste und weltweit größte Unternehmensberatung, in Europa allerdings noch nicht sonderlich bekannt. Der Gründer Arthur Dehon Little, Chemiker vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Cambridge, hatte 1886 als Erster die Idee, Innovationsberatung zum Geschäft zu machen. Der Name ADL ist mit einer langen Liste von Projekten verbunden. Unter anderem mit der Entwicklung der ersten marktfähigen Antibiotika, dem Flugreservierungssystem Sabre, dem Apollo-Programm der NASA, der Reinigung der Küste Alaskas nach der Exxon-Valdez-Katastrophe. In den vergangenen 20 Jahren hat das Unternehmen, das besonders in den USA über große Forschungskapazitäten verfügte, selbst 200 Patente angemeldet und Kunden zu rund 2000 verholfen.

In Europa ist der Aufstieg des Unternehmens untrennbar mit dem polyglotten Tom Sommerlatte verbunden, der in Frankreich, Belgien und den USA aufwuchs und mit einer Französin verheiratet ist. 1973 begründete er die deutsche Niederlassung in Wiesbaden mit und war danach maßgeblich am Ausbau des Geschäfts auf dem alten Kontinent beteiligt. Neue Büros wurden in Wien, München, Berlin und Düsseldorf eröffnet. Göteborg, Stockholm Zürich, Lissabon, Prag, Moskau und Rom folgten. ADL wuchs mit dem allgemeinen Consulting-Boom: Führungsaufgaben wurden komplexer, der menschliche Faktor in Unternehmen wichtiger; immer mehr Manager versicherten sich externer Berater. In Europa sorgte der Fall des Eisernen Vorhangs und eine allgemeine Privatisierungswelle für weitere Nachfrage.

Arthur D. Little profilierte sich vor allem durch seine Forschungs- und Entwicklungskompetenz. Nicht Downsizing, sondern Innovation, hieß das Programm. Die ADL-Kultur war, anders als die der zahlenfixierten Konkurrenz, ausgesprochen individualistisch. "Die große Freiheit des Einzelnen und die Bindungskraft des Unternehmens haben sich bei uns immer die Waage gehalten", so Sommerlatte stolz. ADL war kein Durchlauferhitzer für blutjunge Berater, die aufzusteigen oder schnell wieder zu verschwinden hatten, sondern setzte auf erfahrene Leute und langfristige Bindung. Dieser Geist ist trotz allem auch heute noch in Wiesbaden zu spüren. Der Umgangston ist familiär, an den Wänden hängen Bilder, die die Mutter einer Mitarbeiterin gemalt hat. Nur die graue Eminenz Sommerlatte wird gesiezt. In seiner Ägide wuchsen Umsatz und Gewinn jährlich um 20 bis 25 Prozent. 1996 wurde er zum Executive Chairman des weltweiten Management-Consulting-Geschäfts befördert - er schaffte es als erster Deutscher überhaupt bis an die Spitze einer US-Großberatung. Ein Unternehmen, das 65 Prozent seines Umsatzes außerhalb der USA erwirtschafte, sei nicht mehr "mit Prinzipien aus Neu-England zu steuern", so Sommerlatte damals selbstbewusst zur "Wirtschaftswoche". Vielleicht etwas zu selbstbewusst.

Paradebeispiel für Nicht-Zusammenarbeit Der Erfolg der ur-amerikanischen Firma in Europa sorgte für Zündstoff, zumal das Geschäft auf der anderen Seite des Atlantiks lange nicht so gut lief. Auf dem Heimatmarkt fehlte seit den Siebzigern die Wachstumsstrategie - man war damals ja schon der Größte. Die technikorientierte US-Chefetage versäumte es, ins lukrative Geschäft für Management-Strategieberatung einzusteigen. So wurde das Unternehmen in den USA unter anderem von Boston Consulting - einem Spin-off von ADL überholt. Der amerikanische und europäische Teil der Organisation entwickelten sich immer weiter auseinander: In Amerika dominierten die Tüftler in den Labors, in Europa die Unternehmensberater.

Chronische Geldknappheit, die aus einem abgewehrten Übernahmeversuch resultierte, verschärfte die transatlantischen Interessensgegensätze. Ein Investor, der es auf das Immobilienvermögen von ADL abgesehen hatte, nahm die damals noch börsennotierte - und weit unterbewertete - Consulting-Firma ins Visier. ADL kaufte 1988 die eigenen Aktien zurück, was nur mit Hilfe des Darlehens eines Pensionsfonds gelang. Die Verteidigung seiner Unabhängigkeit kam das Unternehmen teuer zu stehen: Es dauerte bis weit in die neunziger Jahre, bis der Kredit getilgt war. Profitable Unternehmensteile, besonders der deutsche, mussten ihre Gewinne komplett in die USA abführen. Professor Dietmar Fink vom Bonner Institut für Unternehmensberatung ist überzeugt, dass die Firma ohne diesen Aderlass hier zu Lande die Nummer eins wäre. Heute belegt ADL in Deutschland mit rund 300 Mitarbeitern und 100 Millionen Euro Umsatz Platz sechs hinter Firmen wie McKinsey, Roland Berger und A.T. Kearney.

Die gewonnene Abwehrschlacht erwies sich noch in anderer Hinsicht als Pyrrhussieg. Der Rückzug von der Börse war nicht konsequent; ADL behielt die Struktur einer Aktiengesellschaft mit einem übermächtigen, vom Aufsichtsrat eingesetzten CEO. "ADL war weder Fisch noch Fleisch", sagt Tom Sommerlatte heute. "Wir Partner hatten zwar Anteile, aber kein Mitspracherecht. Wir waren noch schlechter gestellt als Kleinaktionäre, die bei der Hauptversammlung wenigstens meckern können. Wer das bei uns tat, flog." Er spricht aus Erfahrung. Nach seinem scheinbar unaufhaltsamen Aufstieg fiel Sommerlatte 1997 beim damaligen CEO Charles LaMantia in Ungnade, weil er dessen Entscheidung nicht mittragen wollte, die drei - sehr unterschiedlichen - ADL-Sparten Technologieentwicklung, Umwelt- und Risikoberatung sowie Management Consulting zu verschmelzen. Eine Kehrtwende "back to the roots", die nicht nur Sommerlatte für grundfalsch hielt. Es war auch eine Machtprobe: Die US-Technik-Fraktion wollte ihre Position stärken. Ein ehemaliges Aufsichtsrats-Mitglied spricht von " Hybris" und dem Versuch, "aus dem europäischen Teil der Organisation möglichst viel Kapital zu schlagen".

Sommerlatte zog beim Kampf der Kulturen den Kürzeren und wurde zum Frühstücksdirektor degradiert. Für Professor Fink "ein grandioser Fehler". Das Unternehmen, das so stolz auf seine multikulturell zusammengesetzten Teams war, sei "ein Paradebeispiel für nicht funktionierende internationale Zusammenarbeit".

Einer der zahlreichen Widersprüche in einer Firma, die vom Verkauf kluger Ratschläge lebt. Und durchaus symptomatisch für die Branche, meint Christian Scholz, Professor für Betriebswirtschaft und Organisationsexperte an der Universität des Saarlandes. Viele Unternehmensberatungen seien unfähig, Konzepte, die sie propagieren, auf sich selbst anzuwenden. So habe ADL beispielsweise massiv für das so genannte virtuelle Unternehmen, also für die Zusammenarbeit kleiner, autonomer Teams über Firmengrenzen hinweg geworben, diese Strategie im eigenen Hause aber nie in die Tat umgesetzt. "Da singt der Dinosaurier ein Loblied auf die Antilopenherde und bewegt sich trotzdem nicht in diese Richtung", spöttelt der Betriebswirtschaftler.

Der Chef setzt alles auf eine Karte Dass ADL trotz des autokratischen Führungsstils seiner Vorleute lange gut funktionierte, hat laut Fink an der in weiten Teilen des Unternehmens sehr wenig hierarchischen Kultur gelegen. Und an der guten Substanz: "ADL hat ausgezeichnete Mitarbeiter, einen exzellenten Ruf und sehr gute Beziehungen zu seinen Kunden. Es ist schon ausgeprägtes Missmanagement nötig, um ein solches Unternehmen an die Wand zu fahren." Die Führungsspitze schaffte es.

1999 gab der zuletzt glücklos agierende LaMantia seinen Posten ab. Über seine Nachfolge gab es heftige interne Diskussionen. Schließlich wurde mit Lorenzo Lamadrid ein ehemaliger Manager von General Electric vom Aufsichtsrat zum neuen ADL-Chef berufen. Der Außenseiter sollte das Unternehmen, das damals laut der Fachzeitschrift " Consultants News" auf den 27. Platz abgerutscht war (rund 2000 Mitarbeiter weltweit, 600 Millionen Dollar Jahresumsatz) wieder nach vom bringen. Als persönlicher Anreiz wies sein Gehalt Insidern zufolge einen besonders hohen variablen Anteil aus: Der neue CEO würde von einer Wertsteigerung von ADL überproportional profitieren.

Vielleicht ließ sich Lamadrid deshalb vom Börsenhype anstecken. Warum, so fragte sich der neue Chef, sollte das Unternehmen, das mit technischen Entwicklungen so viele Firmengründungen angestoßen hatte, sich nicht selbst als Gründer versuchen? So wurden Töchter ausgegliedert, allein im Jahr 2000 sollten vier an die Börse gebracht werden. Viel zu spät, die Blasen an den Finanzmärkten begannen bereits zu platzen. Allein der geplante IPO von C-Quential, dem Technologie-, Informations- und Medien-Ableger von AD L, sollte 150 Millionen Dollar in die Kasse bringen. Die Vorbereitung des Börsengangs, der im Januar vergangenen Jahres abgeblasen wurde, kostete rund 35 Millionen Dollar. Lamadrid wurde einen Monat später gefeuert.

Tödliche Spirale: immer teurere Kredite Er hinterließ einen Schuldenberg und einen Haufen alter Werbebroschüren, die in der Wiesbadener Zentrale noch ausliegen. Das Beispiel C-Quential zeige, wie sich ADL kontinuierlich verändere und sein eigenes Wachstum finanziere, heißt es dort ("Imagine your life in the new economy"). Das gescheiterte Börsen-Abenteuer bedeutete den Todesstoß für die einst so stolze Firma in Mitarbeiterhand.

"Als Beratungsfirma alles auf eine Karte zu setzen ist schon ein ziemliches Armutszeugnis", so der Kommentar von Christian Scholz. "Auch Schlaumeier wie wir machen Fehler", sagt Tom Sommerlatte trocken.

Nach Lamadrid übernahm mit Pamela McNamara eine altgediente ADLerin das Ruder. Ihr Job: sparen. Erstmals in der Firmengeschichte wurden Mitarbeiter im großen Stil entlassen. ADL-Partner stiegen reihenweise aus, Büros wurden geschlossen; eine geplante Fusion mit Mercer, der Beratungstochter des amerikanischen Konzerns Marsh &: McLenann scheiterte. Der Wert der Mitarbeiteraktien - für viele ADLer in den USA die Altersversorgung - fiel als Folge des gescheiterten IPOs innerhalb von sechs Monaten um 97 Prozent auf 15 Cents.

Die Finanzdecke wurde dünner und dünner, das Unternehmen geriet in eine "tödliche Spirale" immer teurerer Kredite, wie der "Boston Globe" schreibt. Im Juni vergangenen Jahres verschuldete sich ADL bei Cerberus Capital Management; das Geld diente zum Teil dazu, alte Bankdarlehen abzulösen. Die Konditionen erinnerten an die von Kredithaien, so der Ex-Aufsichtsrat. Die Firma musste sogar saftige Gebühren für Darlehen zahlen, die sie nicht in Anspruch nahm - Cerberus presste ADL aus wie eine Zitrone. Eine Traditionsfirma mit Experten auf allen denkbaren Gebieten ließ sich ausnehmen wie ein Zocker im Rotlichtmilieu.

"Bedauerlicherweise hat man an der Spitze von ADL-USA bei wichtigen Entscheidungen viel zu wenig auf die Managementkompetenz im eigenen Hause vertraut", so Dietrich Fink. Tipps zu geben war schon immer einfacher als anzunehmen. Keine Gruppe sei schwieriger zu beraten als Berater, schrieb einer, der es wissen muss: Peter F. Scott-Morgan bekleidete bei Arthur D. Little die Position des Vice President for Change and Learning.

Im Februar war ADL pleite und beantragte Gläubigerschutz nach Chapter 11 der US-Konkursordnung. Das Verfahren schützt angeschlagene Unternehmen für eine Übergangsfrist vor dem Zugriff ihrer Geldgeber; am Ende steht die Versteigerung. So kam die Mutter aller Unternehmensberatungen Anfang April meistbietend unter den Hammer. Fünf Bieter ersteigerten für insgesamt knapp 97 Millionen Dollar einzelne Teile des Consulting-Konzerns. Etwa zwei Drittel der Summe werden gebraucht, um Schulden bei Cerberus zu bezahlen.

Altran Technologies S.A. mit Sitz in Paris sicherten sich den größten Brocken von ADL. Dazu gehört der Geschäftsbereich Managementberatung in Europa, Asien und Lateinamerika, das Umwelt- und Risikoberatungsgeschäft sowie die Rechte an der Marke. Offiziell gilt der Deal als Management-Buy-Out; Altran hat den ADL-Partnern den dazu notwendigen Kredit zur Verfügung gestellt - mit der Option, die Gesellschaften nach einer Frist von einem Jahr komplett zu übernehmen.

Eine Lösung, mit der die Mehrheit der rund 200 Partner von ADL gut leben kann, versichert Tom Sommerlatte. Er sieht dank des kapitalkräftigen neuen Finanziers und den bewährten Führungskräften gute Chancen für einen Neuanfang. Andere in der Branche sind skeptischer - der Ruf der Beratungsfirma, die sich selbst als so beratungsresistent erwies, sei dauerhaft beschädigt.

Sommerlatte widerspricht. Schließlich habe sich ADL anders als etwa die in die Enron-Pleite verwickelte Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Andersen "lediglich selbst in den Fuß geschossen". "Schlimm genug", fügt er nach kurzer Pause hinzu.

Bei der Konkurrenz wäre die Freude natürlich groß, wenn ADL vom Markt verschwände, denn der Consulting-Boom ist passe. Die Probleme der Unternehmen werden komplexer, die Kunden anspruchsvoller, sagt Christian Scholz. " Mit den heute in vielen Firmen dominierenden, erschreckend unprofessionellen Consultants ist bald kein Geschäft mehr zu machen." Nur zwei, drei Große werden überleben Schon jetzt drängen Hard- und Software-Hersteller auf den Markt, die den klassischen Beratungsfirmen, was das technische Know-how angeht, weit überlegen sind. Es entsteht eine neue, hoch spezialisierte Branche. Der Niedergang von Andersen und Arthur D. Little ist für Scholz nur der Anfang. "Es wird einen gewaltigen Shake-out geben. Von den großen Firmen werden zwei, drei Global Player überleben. Daneben wird es 100 bis 200 kleinere, hochgradig spezialisierte Beratungsunternehmen geben.

Tom Sommerlatte kann, den Ruhestand vor Augen, gelassen in die Zukunft blicken. Er will noch ein Jahr in der Firma bleiben, den Übergang begleiten. Seinen Kollegen macht er Mut: Arthur D. Little habe das Potenzial, nun von Europa aus mit dem guten alten Namen den US-Markt zu erobern - "wenn wir nicht dieselben Fehler machen wie die Amis".