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Nicht sexy, solide

... aber erfolgreich: Warum die Stuttgarter Web-Agentur DMC nur ein Zuschauer der Krise am Neuen Markt ist.




Hat man je von der Stuttgarter Web-Agentur DMC gehört? Razorfish - das klingt scharf und trendy, nach 27-jährigem CEO mit Ziegenbärtchen und abgebrochenem Studium. Argonauten, Caatoosee, Pixelpark - die Namen bleiben einem irgendwie im Gedächtnis haften. Kabel New Media sowieso, rauschte ja die Medien rauf und runter, vor der Pleite und auch danach, zuletzt sieben Seiten im "Spiegel" über Peter Kabel, den einstigen Visionär, der jetzt den Staatsanwalt an den Hacken hat. Eine echte Persönlichkeit.

DMC dagegen: Da ist kein Ausrufezeichen dahinter und kein Fragezeichen, kein Kopf, den man kennt. DMC? Könnte auch Drogerie-Markt-Center bedeuten. Auf der Rangliste der größten deutschen Web-Agenturen im Jahr 2001 lag die Digital Media Center GmbH auf Platz 45. Gut möglich, dass sie bald zu den Top 20 zählt: jedes Jahr ein sattes Umsatzplus und mindestens ein Dutzend Angestellte mehr - für 2002 sind 7,5 Millionen Euro Umsatz und 110 Mitarbeiter angepeilt. Schwarze Zahlen schreibt die Firma seit ihrem dritten Geburtstag, das war 1998. Es gibt zweistellige Renditen, Erfolgsprämien für die Mitarbeiter. Und es wird ausgebildet, wie sich das gehört.

Rankings sind unwichtig, sagen sie bei DMC. Was sie nicht daran gehindert hat, in der Teeküche jene Liste aufzuhängen, aus der die Konkurrenten aus aktuellem Anlass gestrichen werden: Nr. 1 Kabel New Media AG, Nr. 4 March-First, Nr. 12 Framfab AG, Nr. 21 Aperto AG, Nr. 23 Eskatoo GmH. Geschäftsführer Daniel Rebhorn, der leise spricht und stets ironisch lächelt, sagt sanft: " Anfangs wurden wir rechts und links überholt. Jetzt kleben viele an der Mauer, und wir fahren mittendurch." Morgens, wenn sie ihre PCs anwerfen, schauen sie erst mal bei www.dotcomtod.com rein, wo es tausende von Gerüchten und Bosheiten gibt, aber keine Zeile über DMC.

Das Erfolgsgeheimnis Über DMC schreibt kaum jemand. 90 Zeilen in der "Stuttgarter Zeitung" zum fünfjährigen Jubiläum vor zwei Jahren, ab und an eine Meldung in "Personalwirtschaft" oder der IHK-Zeitung. Marketing? Doch doch, DMC sponsert einen Handball-Zweitligisten, das heißt, man bezahlte einen Satz Trikots, "da ist fett unser Logo drauf", berichtet die Pressefrau in der Montagskonferenz und fragt: "Wer will die Dauerkarten?" Immerhin, man hat sich einen Messestand geleistet, "30 Quadratmeter und wunderschön", und außerdem gibt es den "Kundenbrief", in dem einer der Chefs so mitreißend schreibt, wie man es von einem Mittelständler im Großraum Stuttgart erwartet: " Wir ruhen uns aber nicht auf unseren Lorbeeren aus, sondern sehen klar die Herausforderungen eines dynamischen Marktumfeldes..." Man ist eben " sehr bodenständig und solide", "ja gut, vielleicht auch schwäbisch, langweilig", sie hätten eben nie "das Maul aufgerissen, weil einen das am nächsten Tag einholen kann", sie würden lieber "langsamer, aber nachhaltig wachsen". "Das ist vielleicht uncool, aber dafür gibt's uns noch", sagt Geschäftsführer Andreas Schwend. Die Firma Bosch fällt ihm ein, auch eine Stuttgarter Adresse: "Riesig, sehr bedeutsam, aber fast nie in der Presse." Erfolg muss nicht prahlen. Fragt man Schwend, welches Auto er fährt, sagt er Audi A4 Avant. Dass der 320 PS hat, erfährt man nicht von ihm.

Die Chefs Andreas Schwend, 33, und Daniel Rebhom, 32. Gründer und Inhaber. Beide sind in Stuttgart aufgewachsen, beide haben in Stuttgart studiert. Der eine Sohn eines Repro-Unternehmers, der andere Sohn eines Obst- und Gemüsegroßhändlers. "Der Andy" und "der Daniel". Man duzt sich. Sie tragen Jacketts, aber keine Krawatte. Schwend wohnt seit kurzem in bester Lage, nicht weit davon will sich der Ex-Vorstand der Stuttgarter Pleitefirma Brokat AG eine millionenteure Prachtvilla bauen. "Bei unseren Chefs kann man sich ziemlich sicher sein, dass sie einen nicht verarschen", sagen ihre Angestellten. Schwends " grundlegende kaufmännische Haltung" lautet: " Man kann nur Geld ausgeben, das man hat." Risikokapital? "Wurde uns angeboten. Aber dann hat man Fremde in der Firma, die nur noch auf die Zahlen schauen und mitbestimmen." Geld an der Börse holen? "Wäre ein Kraftakt geworden, der uns zerrissen hätte." Beim Gespräch in der kleinen Teeküche, wo sich alle artig zum Rauchen treffen, auch Schwend, ist Amazon das Thema. "Die machen jetzt Gewinn", sagt einer. "Operativen Gewinn, das ist was anderes", korrigiert Schwend mit ausgestrecktem Zeigefinger.

DMC hat sein Wachstum aus dem Umsatz finanziert und nie ein Außenbüro gehabt. "Man geht nicht einfach nach Boston, wenn man dort keinen Umsatz hat", sagt Daniel Rebhom, "15 Mitarbeiter dort können teurer sein als 150 in Deutschland." Rebhom spricht jetzt manchmal bei Existenzgründer-Workshops, seine wichtigsten Tipps lauten: 1. Nicht überfinanzieren, im Dienstleistungsbereich braucht es selten hohe Anfangsinvestitionen; 2. Einen guten Steuerberater finden; 3. Auf Existenzgründerberatung verzichten, lieber selbst probieren.

Die Controllerin Mit 58 könnte Ulla Roth die Mutter eines jeden bei DMC sein. Sie ist Vorsitzende des Schwäbischen Heimatbundes, Typ Gymnasiallehrerin. Sie trägt einen Pulli mit Dalmatiner-Motiv und spricht breites Honoratioren-Schwäbisch, sehr laut, sehr schnell, ohne Punkt und Komma. Spitzname: Red Alert, Alarmstufe Rot. Ulla Roth versteht nicht viel von dem, was ihre HTML-Programmierer und Datenbankfreaks so wursteln, sie hat schon Probleme beim Gesprächdurchstellen vom einen ins andere Zimmer. Aber: "Ulla ist unser Business Angel, die Garantie, dass wir unser Gehalt bekommen." Ulla Roth war Unternehmensberaterin, dann 14 Jahre kaufmännische Leiterin einer mittelständischen Firma, 400 Millionen Umsatz, größter Entsorger von nicht kontaminiertem Erdreich. "Ob du Erdaushub oder Brezeln oder Internet verkaufst, ist egal. Man muss in der Lage sein, Kennzahlen zu ermitteln und danach den Betrieb zu steuern", weiß sie und auch, was mit dem Neuen Markt nicht stimmte: "Wenn mir meine Friseuse Anlagetipps gibt, ist was faul. Nicht, weil die zu dumm wäre, aber mir war klar, dass daran nur die Investmentabteilungen der Banken verdienen." Sie schmeißt überteuerte Steuerberater und Wirtschaftsprüfer raus, kündigt unnötige Versicherungen und fährt Kredite - alle bei einem einzigen Kreditinstitut - zurück, führt ein ordentliches Rechnungswesen ein, macht Forderungsmanagement und eine Liquiditätsplanung. Sie handelt bei Audi Rabatte für die Privatautos der Kollegen aus und führt die freiwillige Zeiterfassung ein, zur Kontrolle der Auslastung. Wer die Arbeitszeit von Kollegen will, muss sie buchen, so wie jeder der acht Projektleiter das Notebook buchen muss, wenn er es für eine Präsentation braucht. Muss ja nicht jeder eines haben.

"Als Unternehmensberaterin habe ich die deutsche Uhrenindustrie zu Grabe getragen - die schlimmste Erfahrung meines Lebens", sagt Roth. Deshalb schlug sie auch das Angebot zur Sanierung einer großen New-Economy-Firma aus. Die ist heute pleite.

Die Kunden DMC hat kaum Dot.com-Kunden und nur wenige von den ganz großen Adressen. Neckermann Versand und Kodak, Paul Schrader und Leitz, Jako-O und Bol.de, ein paar Stuttgarter Ministerien und Reiseverlage. Neckermann ist seit 1995 dabei, hat fünf Relaunchs mit DMC gemacht, in der Branche ist das wie eine goldene Hochzeit.

"DMC-Kunden wollen keinen Hype", sagt Senior Consultant Dietmar Franz, "die wollen Websites, mit denen sie Umsatz machen." DMC bastelt deshalb Seiten, auf denen man virtuelle Modelle zum Beispiel mit Blusen und Hosen bekleiden und von allen Seiten angucken kann, in die man Schleuderzahl, Stromverbrauch und Höchstpreis eingibt und acht Waschmaschinen vorgeschlagen bekommt, die man einfach auch als Laie online kaufen kann, ohne einen HTML-Kurs belegen zu müssen.

"Früher hieß es: ,Wir bauen Ihnen eine schöne Website.' Heute gehen wir tief in die Geschäftsprozesse der Kunden rein, da geht's wie bei einem Systemhaus um Datenbanken, Warenwirtschaftssysteme, Workflow-Management", sagt Andreas Schwend.

Die Technik-Fraktion bei DMC, gut ein Drittel der 90 Mitarbeiter, wächst. Und die Kreativen haben weniger zu tun und maulen, dass andere Agenturen die Webdesign-Preise abräumen. Die Chefs kontern, dass es eben noch keinen Preis für die profitabelste Website gebe.

Das Haus Ganz früher war es ein Krankenhaus. Dann irgendein Amt. Die Atmosphäre ist geblieben. Steinplatten in den Fluren, rechts und links weiße Türen mit Schildchen, darauf Name und Funktion. Drinnen sind "halt Menschen an Computern", sagt eine. Könnte die Landesversicherungsanstalt für Angestellte sein. Im Treppenhaus hängen Polaroids von allen Mitarbeitern, schön der Reihe nach mit den Gründern beginnend. Die Montags-Meetings im Konferenzraum finden an einem großen grauen Tisch statt, auf dem Mineralwasser und Oranginas sauber in Rautenform auf Papierservietten stehen. Ein Flipchart und Gummibäumchen in den Ecken. Zurzeit wird die Bestandsbücherei eingerichtet, es wird Leihscheine geben.

Die Mitarbeiter "Ich will Spaß", schreit ein grellgelber Aufkleber am Computer von Monika Hanses, 29, Projektleiterin für die Töchter von Neckermann in Belgien, Holland und Österreich. Bei den Argonauten in München hatte sie eigentlich Spaß, bis die Leute kamen, die wahnsinnig aufs Geld schauten, und dann solche, die Kündigungen verteilten. Von DMC hatte sie da noch nie gehört. Beim Vorstellungsgespräch bei eBay in Berlin kamen ihr die Leute "irgendwie brainwashed vor, alle liefen dort in blöden eBay-T-Shirts herum." DMC hat solche T-Shirts auch, aber man trägt sie höchstens im Fitnessstudio. Manchmal gibt es firmeninterne Cart-Meisterschaften, Spiele-Abende im Konferenzraum, Kino-Besuche in der Gruppe. Aber Visionen und Verheißungen von der großen Zukunft des Internets gibt es nicht, hat es nie gegeben. Wenn sie bei DMC an etwas glauben, dann an die Vorteile eines sicheren Arbeitsplatzes. Innerhalb von sieben Jahren sind vier Mitarbeiter gegangen. Die Lust aufs Risiko wurde am Neuen Markt abgearbeitet, sogar die Chefs zockten - und verloren. Aber alles im Rahmen. "Viele wollen einfach ihre kleine, überschaubare Welt, und die können wir extrem gut bieten", sagt Geschäftsführer Daniel Rebhorn.

Eine Welt, in der Kollegen wie Nadine Friedel aus Plauen, Azubi Mediengestalter bei DMC, fast schon schräge Vögel sind. Schlaghosen-Jeans, rote Haare, gepiercter Nasenflügel, aus der Tasche hängt das leuchtblaue Schlüsselband bis zum Knie. "Wie viel hat der Kabel mitgenommen?", fragt sie. "50 Millionen? Ich wüsst' schon, was ich damit anfange: ein Haus im australischen Outback, eines in Südamerika ..." Auf ein DMC-Büro dort wird sie wohl ewig warten müssen. Das ist der Preis, den man bei der DMC zahlt: Man wird wohl nie zu den ganz Großen gehören.