Partner von
Partner von

"Gut ist es, wenn du immer Alternativen hast"

Er war Senator für Umwelt in Hamburg, Vorstand der Deutschen Shell AG und ist heute Vorstandschef in einem mittelständischen Unternehmen für Windenergieanlagen. Zufall oder der konsequente Weg zu immer mehr Freiraum? Fragen an Fritz Vahrenholt.


Humor gepaart mit Selbstironie ist eine erfreuliche Eigenschaft. Bei Spitzenfunktionären in Politik und Konzernen ist sie eher selten, was zu der Vermutung verführen könnte, sie sei auf dem Weg nach oben hinderlich. Gäbe es nicht Fritz Vahrenholt.

Der Mann hat es weit gebracht: Bestseller-Autor, Senator für Umwelt in Hamburg, Vorstand der Deutschen Shell AG, jetzt Vorstandsvorsitzender der börsennotierten Repower Systems AG. Seinen Humor hat er darüber nicht verloren.

Heute sitzt er im Normbüro der Windkraftanlagen-Firma Repower in Hamburg, freut sich über den gelungenen Börsengang und erzählt von Windkraftanlagen, die bevorzugt stillstehen, vom Umweltbewusstsein der frühen neunziger Jahre, als in Hamburg mit ungeheurem Aufwand Laub gewaschen wurde und von Müllverbrennungsanlagen, die er als Umweltsenator gebaut und später an Werner Müller verkauft hat, damals Vorstand der Veba Kraftwerke Ruhr, heute Wirtschaftsminister: "Ich sage das gleich - so etwas bringt einen ja heute leicht in die Schlagzeilen. Also: Ich habe dem Mann eine Müllverbrennungsanlage verkauft." Noch ahnt Vahrenholt nicht, dass er Tage später tatsächlich in die Schlagzeilen gerät - wegen des Baus der Müllverbrennungsanlage. Aus der Fassung bringen wird es ihn kaum, er ist Wind von vom gewohnt. Schon zu Studienzeiten engagierte er sich in der sozialdemokratischen Studentenbewegung - was ihm einen Platz auf einer schwarzen Liste der Chemie-Industrie eintrug. Vahrenholt, Chemiker aus Leidenschaft, der beim missglückten Bau eines Silvesterknallers die Funktionsfähigkeit seiner linken Hand verlor und es dennoch zum Examen in Rekordzeit brachte, war fassungslos: "Ich war 68er, Marxist, ich wollte produzieren, neue Substanzen schaffen! Und die ließen mich nicht." So blieb ihm nur eine Stelle im neu gegründeten Umweltbundesamt. Sechs Monate später kam es zu dem Unglück, das für ihn zum Glücksfall wurde: "Ich war der Einzige im Amt, der 2,3,7,8-Tetrachlorodibenzo-p-dioxin fehlerfrei aussprechen konnte." Er wurde Dioxin-Experte und geriet mit seinem Buch "Seveso ist überall" zum zweiten Mal ins Fadenkreuz der Chemie: "Wo immer ich auftrat, verließen die Vertreter der Chemie-Industrie den Saal." Das Muster ist geblieben: viel Feind, viel Ehr. Als Umweltsenator verscherzte er es sich mit den Grünen, und später, als er für die Müllverbrennungsanlage stritt, mit fast allen Umweltschützern. Die Umwelt-Front war deshalb nur mäßig überrascht, als er nach seiner Hamburger Senatoren-Zeit zum Klassenfeind ging - zur Deutschen Shell AG, die nach dem Desaster mit der Ölplattform Brent Spar um ihren Ruf kämpfte.

Auch die Shell-Zentrale in London war mit Vahrenholts Ideen nicht immer glücklich. Der Vorschlag, Windkraftanlagen auf dem Werksgelände zu platzieren, erschien seinen Vorgesetzten ähnlich absurd wie die Idee, die Dächer von Tankstellen mit Solarzellen zu bestücken oder gar die größte Solarzellenfabrik der Welt in Deutschland zu bauen. Trotzdem: In all diesen Fällen hat sich Vahrenholt durchgesetzt. Gegenwind treibt ihn eher an.

brand eins: Herr Vahrenholt, Sie sind einer der wenigen, die es sowohl in der Politik als auch in der Wirtschaft zu Spitzenpositionen gebracht haben. Wo sind die Freiräume größer?

Vahrenholt: Egal wo, Sie müssen sich Ihre Freiräume erkämpfen. In der Politik beispielsweise ist man abhängig von Parteien, Fraktionen, Wählern, und die Frage ist: Wie kannst du neue Räume eröffnen, die du vielleicht früher erkennst als der Mainstream?

Und? Wie?

Das kriegt man häufig nur hin, wenn Partei und Fraktion übersprungen und die Öffentlichkeit direkt angerufen wird. Beispiel: Müllverbrennung. Alle waren dagegen, die Grünen, aber auch große Teile der SPD. Müllverbrennung - das hatte was von Fegefeuer, der Widerstand steckte ganz tief, und vor allem sollte der Müll recycelt werden. Tatsächlich fuhren wir unseren Müll nach Schönberg, damals noch DDR. Dann kam die Wiedervereinigung, und die damalige Ministerin in Mecklenburg-Vorpommern hat als eine ihrer ersten Amtshandlungen ihre Deponie für alle anderen Bundesländer gesperrt. Auf einmal stand die Drohung im Raum, Hamburg ersticke im Müll. Das war die Chance: Ich bin also in die Öffentlichkeit gegangen und habe erklärt, jetzt müssen wir autark werden, nicht mehr abhängig von diesen Deponien, die nur neue Altlasten werden und das Grundwasser für unsere Kinder verseuchen. Irgendwann fanden die Leute: Da hat er Recht. Du musst die Leute überzeugen, mitnehmen. Und den richtigen Zeitpunkt wählen. Sonst hast du keine Chance.

Das steht als Leitsatz auch in der gängigen Management-Literatur.

Zu Recht. Sie können keinen Vorstandsjob gegen Ihre Leute machen. Ich bin jetzt seit einem Jahr bei Repower - und es ist unglaublich, was in dieser Zeit passiert ist. Repower, das waren ursprünglich vier Einzelfirmen, die zwei weitsichtige Leute nach und nach zusammengekauft hatten, unter anderem die Brandenburgische Windkraft Union (BWU) und die Husumer Schiffswerft beziehungsweise Jacobs Energie. Zwischen diesen beiden Firmen gab es noch einen richtigen Eisernen Vorhang - wehe, die Husumer gingen mal über die Elbe oder umgekehrt. Die hatten auch ihre eigenen Overalls. Die dazu zu bringen, dass sie nach drei Monaten auch die Repower-Arbeitskleidung kriegen wollten - das schaffen Sie nicht nur mit Wochenend-Workshops. Da muss man gemeinsame Ziele adressieren, gemeinsame Identitäten schaffen, eben: die Leute mitnehmen. Wir haben uns vorgenommen, die Nummer eins auf dem griechischen Markt zu sein. Und als Erste ein Fünf-Megawatt-Windkraftwerk zu bauen. Aber auch: die Mitarbeiter am Unternehmen und dem Erfolg zu beteiligen.

War das der Grund für den Abschied von Shell? Wollten Sie in einem kleineren Unternehmen deutlicher spüren, was Sie tun?

Nein. Bei Shell bin ich weggegangen, weil mein Entscheidungsspielraum auf ein Minimum reduziert wurde. Mit dem Spielraum konnte ich nicht einmal mehr eine Tankstelle kaufen oder verkaufen, und ich dachte mir: Als Entscheidungsträger bist du damit in einem Mineralölunternehmen am falschen Platz.

Da wollten Sie es lieber eine Nummer kleiner?

Ich wollte erst mal nichts weiter als eine neue Herausforderung. In so einer Situation bekommt man ja eine Menge Anrufe - und einer kam von Novartis: Die suchten einen Global Communications Director. Das hat mich natürlich gereizt: Da ging es um Gentechnik, um verändertes Saatgut, um Vitamin-A-Reis ...

Das hätte Ihnen viele neue Freunde eingebracht.

Genau. Ich hatte auch schon zugesagt, aber dann stand ich auf dem Bahnhof in Basel, das Handy klingelte, und mein Sohn war dran: Du, wir können zwei Karten für das Spiel Deutschland-Griechenland in Hamburg bekommen! Da habe ich mich gefragt: Was willst du hier? Du lebst in Hamburg, du gehörst nach Hamburg, dort fühlst du dich wohl, dort kannst du jeden Samstag auf den Fußballplatz gehen... Also habe ich abgesagt.

Eine echt rationale Entscheidung.

Und die richtige dazu - denn als Nächstes meldeten sich die Herren Hugo Denker und Klaus-Detlef Wulf, die sich nach und nach in die Windenergie eingekauft hatten und das Geschäft international betreiben wollten. Ursprünglich wollten sie an Babcock verkaufen, aber die gaben keine Bestandsgarantie für Husum. So ließen die beiden die Verhandlungen platzen. Dann haben sie zu mir gesagt: Wenn Sie es schaffen, das Unternehmen an die Börse zu bringen, haben wir auch allein eine Chance.

War die Windenergie ein Kindheitstraum?

Sicher nicht. Bis dato war mein Eindruck von der Windenergie eher von Norwegerpullovern geprägt und von den Heldengeschichten all jener, die noch auf dem Growian (in den achtziger Jahren größte Windkraftanlage im Kaiser-Wilhelm-Koog bei Marne) gestanden hatten. Aber ich habe schnell gemerkt, dass die Windenergie inzwischen richtig Hightech geworden war. Da saßen 30 Ingenieure vor ihren Bildschirmen und versuchten, noch ein, zwei Prozent mehr Energie aus dem Getriebe, dem Flügel, dem Generator herauszuholen. Ich habe ein paar Bedingungen gestellt, die alle erfüllt wurden, und habe angefangen.

... und sind nun doch wieder in der grünen Nische gelandet.

Mitnichten. Die Windenergie ist eben genau nicht mehr grüne Nische, sondern auf dem Weg zur Industrie. Damit verliert sie einige ihrer einstigen Befürworter. Die gleichen Leute, die uns ins Meer gelockt haben - da könnt ihr Windenergie machen - die sind jetzt wieder da und sagen: Moment, im Meer sind die Schweinswale, die könnten durch das Geräusch der Flügel irritiert werden. Ernsthaft.

Also bleibt es bei der gewohnten Aufstellung. Noch einmal die Frage: Wo sind die Freiräume größer?

In der Politik hatte ich Freiraum, weil ich - mit Verlaub - von der Sache etwas verstanden habe und weil es damals, in den Achtzigern, unglaublich viel Schutt wegzuräumen gab. Bei der Shell AG war es auch ein glücklicher Einstieg: Die hatten nach Brent Spar ein richtiges Image-Problem und brauchten einfach jemanden, der in der Hierarchie oben stand und keine Rücksichten nahm.

Es ist eher ungewöhnlich, dass jemand als Vorstand einsteigt.

Ja, leider. Solche Transfers müssen zum Normalfall werden. Das ist in der Politik nicht anders - auch einem Kabinett würde es nicht schaden, wenn da einer reinkäme, der fragt: Sagt mal, macht ihr das immer so?

Hilft Ihnen die Erfahrung aus der Großorganisation heute?

Sie schadet jedenfalls nicht. Wenn ich in einem kleinen Unternehmen oder als Selbstständiger angefangen hätte - ich glaube, ich hätte die Tricks und Schliche und die Seancen der Großorganisation nicht kennen gelernt. Man kann auch als Windanlagen-Bauer nicht so tun, als gebe es Eon oder KWE nicht. Ich glaube schon, dass ein Selbstständiger lernen sollte, wie Großorganisationen ticken.

Ticken Politik und Großkonzern gleich?

In Teilen ja, aber entscheidender ist, dass sie kaum etwas voneinander wissen. Ich war oft in solchen Vorstandszirkeln, auch mit Vertretern anderer Unternehmen. Sie glauben nicht, wie politikfern deutsche Vorstände sind. Wir hatten einmal eine Frage mit Angela Merkel zu klären. Da wurden dann Termine diskutiert, eine Agenda. Ich habe gesagt: Rufen wir sie doch einfach an. Pures Entsetzen: anrufen? Jetzt? Gleich? In einem anderen Fall wollten sie irgendetwas bewegen, und ich habe gesagt: Habt ihr mal in den Kalender geguckt? In vier Wochen sind in dem Bundesland Wahlen - da kann sich der Minister gar nicht bewegen. Das wäre doch dumm, ihn vor der Wahl in eine Entscheidungssituation zu bringen. Aber das haben Vorstände nicht auf dem Kalender.

Nicht jeder Vorstand kann vorher in die Politik gehen.

Aber es wäre sicher nicht verkehrt, wenn sich große Unternehmen einen Frühwarner halten würden, einen, der das politische System kennt.

Wie ist es Ihnen gelungen, In solchen Organisationen unabhängig zu bleiben?

In der Politik wie in der Wirtschaft gilt: Es ist gut, wenn du Alternativen hast. Ich habe mehr als einmal etwas durchgesetzt, weil ich meinen Job auf Rot gesetzt habe. Nicht um jemanden zu erpressen, sondern um ganz klar zu machen, hier ist die Wand, weiter kann ich nicht gehen. Wenn ihr das trotzdem wollt, gut. Aber ohne mich. Wenn man das kann, ist man so was von stark. Aber wenn man nie eigenständig war und nichts anderes kann als Politik oder das gleiche Unternehmen, dann ist man schwach.

Wenn Sie Ihre drei Jobs vergleichen - was waren die jeweils schönsten, vielleicht berührendsten Momente?

Als Politiker ganz klar, warum sollte ich das verheimlichen: Wenn du die Hand hebst und sozusagen vor den Vertretern des Volkes, das dich gewählt hat, im Parlament deinen Amtseid ablegst. Das war einer der Momente, in denen ich, wie mein Sohn früher sagte, Hautgänse hatte. Das war übrigens jetzt wieder so, als ich unten in der Frankfurter Börse stand: Da steht oben zum ersten Mal Repower Systems auf diesen Charts, rechts steht Siemens, links Aixtron, und dann geht die Glocke, und einer ruft: Repower Systems 42:41. Gänsehaut.

Und bei Shell? Vielleicht als wir damals mit Gerhard Schröder die Solarzellenfabrik eröffnet haben. Obwohl, so die richtige Gänsehaut, dieses Erhebende, das hatte ich bei Shell nicht.