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Lob des Zweifels

Was immer wir tun, wir haben die Wahl - und zweifeln immer, ob wir uns richtig entscheiden. Doch es gibt keine Alternative, kein Zurück ins Schicksal.




In zweifelhaften Fällen entscheide man sich für das Richtige.
Karl Kraus

l. Berechtigte Zweifel

• Die Welt der Forschung steckt voller Gefahren.
Die Rede ist nicht von aufopfernder, riskanter Arbeit im Feld, auch nicht von waghalsigen Laborexperimenten und Selbstversuchen, sondern von im Grunde wichtigen Erkenntnissen, die einfache Naturen gern mal in den falschen Hals bekommen, wo sie dann stecken bleiben, in der Regel: auf immer. 

Der Erfolg solcher Studien und ihrer Ergebnisse hängt an ihren populären Themen. Seit etwa bekannt ist, dass Rotwein durchaus gesundheitsfördernde Wirkung haben kann, litern sich Tausende Menschen im Namen der Wissenschaft sorglos zu.

Ähnliches ist von der Raucherfront zu berichten. Seit Forscher ausgerechnet haben, dass ein auf Holzkohle gegrilltes Steak so Krebs erregend ist wie zwei Stangen Marlboro, bestellen gesundheitsbewusste Kettenraucher zum Aschenbecher einen Salat.

Der absolute Overkill aber ist eine kleine, feine und im Detail durchaus ausgewogene Studie des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung in Berlin, die vor zwei Jahren von Gerd Gigerenzer und seinem Kollegen Peter Todd vorgestellt wurde, zwei absoluten Koryphäen ihres Faches. Die Einsichten genügten der äußerst wählerischen Oxford University Press, die Arbeit als Buch zu verlegen, und zwar unter dem schönen Titel "Simple Heuristics That Make Us Smart" - auf Deutsch etwa: Schlichtes Denken, das uns schlau macht. Ihre These: Wer auf absolutes Wissen aus ist, um die optimale Entscheidung treffen zu können, liegt nicht besser, sondern eher schlechter als jemand, der eine spontante Aus-dem-Bauch-heraus-Lösung findet.

Gigerenzer, Professor und Institutschefin Berlin, und Kollegen ließen auf der einen Seite ausgewiesene Analysten Aktienpakete schnüren. Auf der anderen Seite befragten die Forscher in München und Chicago zufällig ausgewählte Passanten auf der Straße nach lohnenswerten Aktienkäufen. Nach einem halben Jahr war das Portfolio der Experten deutlich weniger wert als das der Fußgänger.

Der breite Erfolg solcher Studien ist programmiert - vor allem, wenn man sie mit alten Volksweisheiten (Der dümmste Bauer hat die größten Kartoffeln) gleichsetzt. Liebe Leute, leider nein. Denn ganz ohne Ahnung lässt sich nichts entscheiden. Die Botschaft lautet nicht: Dumm macht's besser, sondern: Halbwissen ist Macht. Aber auch das will erst mal verdaut werden.

Professionellen Entscheidern wird davor grauen - eine Elite ist bedroht. Denn was, außer Wissen, soll denn nun die Grundlage für Entscheidungen sein? Wenn Pi-mal-Daumen-Lösungen genauso gut - ja, besser - sein sollen als profunde Analysen -was soll dann aus der Wissensgesellschaft werden? Schon jetzt lungern Entscheidungsschwache an allen Ecken und Enden der ausklingenden Industriegesellschaft.

Je mehr Informationen und je mehr Wissen durch die Neuen Medien in die Welt kommt, desto unübersichtlicher scheint die Entscheidungslage. Aus dem guten alten Persilschein ist längst die Persilfrage geworden: Wo alles möglich scheint, wird die Qual der Wahl zur schlimmsten Geisel der Menschheit.

In der Politik ist das Massenphänomen unübersehbar: Klaus-Peter Schöppner, Geschäftsführer des Bielefelder Emnid Institutes, nennt es "die neue Beliebigkeit", sie ist die Folge ideologischer Unentschiedenheit der Parteien und ihrer Protagonisten, das Resultat mangelnder Klarheit. Nur noch jeder zweite Bundesbürger glaubt, dass Politiker richtig entscheiden können, 70 Prozent aller Wahlberechtigten erkennen keinen Unterschied mehr zwischen den beiden großen Volksparteien. Ohne Unterbrechung spülen Massenmedien alle möglichen Informationen über die Kandidaten in die Wohnstuben.

Information-Overflow - seit den siebziger Jahren ein viel beklagtes Phänomen der frühen Wissensgesellschaft - führt zu neuen Leidenszuständen: Der Verwirrung folgt die Verwechslung, und von da an sind Entscheidungen kaum mehr möglich. Zum anderen siegt der Populismus, die Ideologie der Zweifelsfreien, an allen Fronten. Wer bremst, verliert - und wer entscheidet, egal wie, wird zum Helden.

Doch "ohne Zweifel" ist eine Phrase aus dem Wörterbuch der Tyrannei und des Aberglauben: Nero, Heinrich VIII, Hitler, Stalin und Co. waren frei von Zweifeln, und das machte ihre Entscheidungen so klar.
Das Böse zaudert nicht, das Dumme kennt keinen Zweifel. 

2. Macht und Entscheidung

Erträglich scheint das in einer Welt, in der Entscheidung gleich Macht gleich Stärke ist, nicht.
Das Bild vom Entscheider, der in seiner Entscheidung unsicher ist, passt nicht in unser Weltbild - und schon gar nicht in das Selbstverständnis der Menschen in der Wirtschaft. Wer entscheidet, hat das Sagen und ist damit frei - das ist die wohl am meisten geglaubte Formel für die Glückseligkeit in unseren Tagen. 

Die Beraterin Roswitha Königswieser von Königswieser & Network in Wien, die seit vielen Jahren Entscheider mit ihrer systemischen Theorie unterstützt, kennt das Phänomen. "Im Prinzip glauben Angestellte, besonders unfrei zu sein, weil sie wenig entscheiden, Mitglieder des mittleren Managements fühlen sich ebenfalls nicht absolut frei. Dort herrscht die Annahme: je weiter oben, desto besser." Doch das, so Königswieser, die sich der systemischen Analyse von Organisations- und Unternehmensprozessen verschrieben hat, ist bloß eine Illusion: "Ich höre von Topmanagern immer wieder den Satz: ,Ich fühle mich wie auf Schienen, wie ein Lokomotivführer in voller Fahrt. Ich kann zwar allein entscheiden, aber es gibt hunderte Dinge, die meine Entscheidung beeinflussen und nicht mehr zu der machen, die sie im Grunde sein sollte'." Da stehen Analysten, Betriebsräte, Mitarbeiter, Moral, die Gesellschaft, die Unternehmenskultur und schlichte Zeitprobleme Schlange, um das scheinbar einzig Wahre und Richtige zu verhindern.

Die ganze Pracht des Entscheiders ist ein potemkinsches Dorf. Die richtige Entscheidung, die auf Fakten und Wissen beruht, kommt so, weiß Königswieser, nie zur Welt: "Entscheidungen hapern immer an ihren Konsequenzen. Man kennt die Leute, die die Konsequenzen einer freien Entscheidung spüren werden, die Umstände, unter denen sie leben - die Kultur ist immer starker als die harten Fakten."

Deshalb zerlegt Königswieser einen Entscheidungsprozess nicht bloß in Fakten und Zahlen, sondern auch in die kulturellen und sozialen Bestandteile, die diese Fakten und Zahlen produzieren. " Unsicherheits-Absorptions-Strategie" nennt sie das, eine Art Fahrschule für das reale Leben. Das bedeutet: "So viel Unsicherheit wie möglich aufzusaugen und klar zu machen, was hinter ihr steckt, Menschen beizubringen, dass es immer Unsicherheit geben wird, dass keine perfekte Entscheidung existiert. Ihnen Sicherheit zu geben, mit der Unsicherheit umzugehen."

Das Neue braucht den Zweifel - ohne ihn gibt es keine Zukunft. Und wer Zukunft gestalten will, der muss sich seinen Zweifeh stellen - wer entscheiden will, muss mutig sein. Klingt ganz einfach. Aber was Königswieser ihren Kunden da sagt, hat biblische Dimensionen.

3. Zur Not: Das Schicksal 

Das Alte Testament, ein Meisterwerk des verständlichen Bildes, packt die Entdeckung der Entscheidung, die Erfindung des Zweifels, des Denkens, des Bewusstseins und - in jedem Fall - das Ende der Langeweile in eine packende Story: den Sündenfall.

Gott hat soeben, aus einer Laune heraus, die Welt erschaffen und den paradiesischen Garten mit allerlei Getier ausgestattet, unter anderem mit einem putzigen Menschenpaar namens Adam und Eva. Die dürfen alles, außer denken und von den Früchten des Baumes der Erkenntnis essen, den der Alte ausgerechnet mitten im Garten Eden aufgestellt hatte.

Der Herrgott, die Blaupause aller autoritären Alleinentscheider, verbietet das mit den seither stets gleich lautenden fadenscheinigen Argumenten: "Esset nicht davon, rühret sie auch nicht an, dass ihr nicht sterbet!" Doch das Paradies ist bereits außer Kontrolle, subversiv und aufgeklärt macht sich eine Schlange an die beiden heran. "Gott weiß: An dem Tage, da ihr davon esset, werden eure Augen aufgetan, und ihr werdet sein wie Gott und wissen, was gut und böse ist." Mit anderen Worten: wissen, was richtig und falsch ist.

Gesagt, getan. Mit dem Biss in die verbotene Frucht kam die Furcht, aber auch das Ende des Schicksals, dem scheinbar niemand entrinnen kann.
Der Rest des Alten Testaments ist voll von Drohungen gegen all jene, die sich gegen Gott und damit ihr Schicksal entschieden haben. Immer geht die Sache so aus: Einer entscheidet sich, nicht auf Gott zu hören, und fährt damit gegen die Wand oder direkt zur Hölle.

Schicksal ist das Gegenteil von Entscheidung, aber es hat eine Menge Vorteile: Die meisten Untertanen mussten sich nicht den Kopf darüber zerbrechen, ob eine Entscheidung der Oberen richtig oder falsch war. Sie mussten sie bloß exekutieren, als Soldaten, Folterknechte, Fronarbeiter oder Steuerzahler. Das Schicksal ist der Feind der Entscheidung und gleichsam der Feind der Menschheit. Es dient als Ausrede für Willkür und Massenmord, Aberglauben und Rückständigkeit, Faulheit und Brutalität. 

Um zu verstehen, warum sich in der Antike und im Mittelalter so viele ihrem Schicksal ergaben, müssen wir erkennen, wie gering die Werkzeuge und das Wissen waren, dass diesen Menschen zur Verfügung stand, um die Welt zu begreifen. Entscheidungen bergen Risiken, also muss der Entscheider an die Zukunft denken. Das klingt einfach, benötigt aber ein Denk- und Abstraktionsvermögen, das enorm ist und das, wie alles andere auch, nicht vom Himmel fällt.

So bleibt der Mensch lange nur dies: Heimgesucht von willkürlichen Herren, tödlichen Krankheiten, Missernten und Naturkatastrophen aller Art waren die Bürger des Mittelalters ganz mit dem Alltag beschäftigt - armselige Punks, die nur die Hoffnung hatten, den nächsten Tag zu erleben und irgendwann mal im Paradies zu landen. No future.

Erst im späten Mittelalter wird die Entscheidung der Vorsehung und dem Schicksal entrissen - durch Logik und Wissen. Die Verbreitung des arabischen Zahlensystems schafft in Italien in wenigen Jahrzehnten ein völlig neues Selbstbewusstsein und Weltbild. Das Wort Risiko, der Unsicherheitsfaktor jeder Entscheidung, taucht auf. Im frühen Italienisch des Mittelalters bedeutet das Wort risicare so viel wie "wagen". Messinstrumente, Rechenmethoden und Kalkulationen bestimmen den Handel und die Kommunikation. Die Expeditionen des Christoph Kolumbus und des Vasco da Gama ins Unbekannte zeigen das Machbare.

In diesen Zeiten des allgemeinen Aufbruchs zur selbstbewussten Entscheidung ist es nicht überraschend, dass Martin Luther es riskiert, dem muffigen Katholizismus seine 95 Thesen entgegenzuhalten. Vom 16. bis ins 18. Jahrhundert ist die bekannte Welt ein einziger Kriegsschauplatz: Ständig prallen die neuen Entscheider mit den alten Schicksals-Bewahrern aufeinander.

4. Der gute Zweifel

Mitten im Getümmel und zwischen den beiden Welten steckt der 1596 geborene Rene Descartes. Was ihm seine Lehrer im Jesuitenkolleg in La Flèche von der Welt berichten, genügt ihm nicht: Er will wissen, wie die Welt, die Erkenntnis über sie, funktioniert. Der erste, wichtigste Schritt: Er traut weder seinem Gefühl noch seinen Sinnen - das ist der bis dahin radikalste Schritt, den ein Denker jemals gewagt hatte. Descartes entdeckt den Zweifel als Chance, als wichtigstes Mittel, sich der Realität bewusst zu werden. Der Zweifel umgibt jede Entscheidung. Doch allein die Tatsache, so schlussfolgerte Descartes, dass er in der Lage war, alles und jedes auf dieser Welt, das ihm seine Sinne als Wirklichkeit nahe legten, zu bezweifeln, war ein untrügliches Zeichen dafür, dass er ein Bewusstsein hatte. Das Zweifeln bestimmt die Existenz, weil ihr Ausgang zu Selbstbewusstsein führt. Wer zweifelt, denkt. Wer zweifelt, existiert.

Cogito, ergo sum. Ich denke, also bin ich.

Diese Erkenntnis treibt die folgende Revolution, die größer ist als alle zuvor. Der Kitt des Schicksals hält die kirchliche und damit die monarchistische Macht nicht länger zusammen. Die Aufklärung misst und wiegt, zweifelt und wagt. Und es wird immer klarer, dass der Zweifel, das Risiko und die Entscheidungen uns zwar quälen mögen, dass der Mensch aber erst dadurch zum Menschen wird. Es geht nur noch darum, die Unsicherheit bei Entscheidungen so klein wie möglich zu halten.

Kurz nach Descartes' Tod beginnen die Mathematiker Blaise Pascal und Pierre de Fermat mit der Entwicklung der Wahrscheinlichkeitstheorie, die logisch-mathematische Hilfestellung bei Entscheidungen anbietet. Die schweizerisch-niederländische Mathematikerdynastie Bernoulli liefert in drei Generationen ein bemerkenswertes Muster nach dem anderen zur statistischen Erfassung von Risiken bei Entscheidungen. Die Folgen von Entscheidungen werden fasslicher, messbarer, schicksalsfreier. Gott ist bereits tot, es gilt, die Muster der Natur zu entlarven. Das intellektuelle Europa ist auf den Beinen: Philosophen, Physiker, Mathematiker - sie alle konzentrieren sich auf die Verfeinerung von Wahrscheinlichkeitsberechnungen, das Erkennen natürlicher Muster, mit denen sich, letztlich, jede Entscheidung sicher fällen lassen müsste. Allein der deutsche Mathematiker Gottfried Wilhelm Leibniz mahnt vor übertriebenen Hoffnungen: Es sei zwar richtig, dass die "Natur Muster eingerichtet hat, die zur Wiederholung von Ereignissen rühren, aber nur zum größten Teil" . Anders gesagt: Es gibt keine hundertprozentige Sicherheit, keine Weltformel, keine Chance, Gewissheit zu erlangen, außer durch Entscheiden, Handeln, Zweifeln, Denken. 

Wissen ist ein harter Stoff. Als ob es gelte, die alten Gespenster des Schicksals aus der Welt zu vertreiben, glauben die Aufklärer des 18. Jahrhunderts, Revolutionäre, Bürger und die dazugehörige Wirtschaftsform, der Kapitalismus (wie auch seine erbittertsten Gegner), unumstößlich daran, dass der Ausgang von Entscheidungen planbar ist und letztlich keine Unsicherheit mehr das Handeln trübt. Der Kapitalismus zeigt sich als Entscheidungsmarkt schlechthin. Er produziert immer mehr - und immer mehr nur durch winzige Details unterscheidbare - Waren, und fordert damit die Entscheidungsfähigkeit jedes Einzelnen extrem heraus. Jede Liberalisierung einst monopolisierter, also nichtkapitalistischer Märkte bringt heute das gleiche Dilemma mit sich;

Als 1998 das staatliche deutsche Telefon-Festleitungsmonopol aufgehoben wurde, existierte fast schlagartig ein kaum überschaubares Angebot privater Anbieter. Fachzeitschriften bestanden fast nur noch aus Zahlentabellen, die Überblick im Entscheidungschaos bieten sollten. Entscheidungen bedeuten Veränderung, und Veränderungen bedeuten das Wagnis der Anpassung - eine Phase höchst anstrengender Beschäftigung mit dem Neuen folgt.

Der amerikanische Börsenfachmann und Autor Peter Bernstein hat die seither unaufhörlichen Bemühungen, Entscheidungen durch logisch-mathematisches Knobeln jegliche Unsicherheit zu nehmen, als neues Dogma erkannt: "Es könnte durchaus sein, dass die Freiheit von der Tradition uns zu Sklaven einer neuen Religion macht, die nicht weniger starr, einengend und willkürlich ist, als es die alte war."

5. Die Legende von der Entscheidungs-sicherheit

Die Folge des Aufstands der denkenden Massen, die den willkürlichen Göttern und der launenhaften Natur mit dem Rechenschieber den Scheitel zogen, hat tatsächlich zu bizarren Zuständen gerührt. Wo sich alles rechnen lässt, lässt sich auch alles - und jeder - programmieren. Emotionen, die bei jeder Entscheidung eine wichtige Rolle spielen, sind in einem solchen Weltbild nichts weiter als Programmierfehler. Der amerikanische Psychologe John Broadus Watson begründete in den zwanziger Jahren den so genannten Behaviorismus, die Verhaltenslehre, die davon ausgeht, das Individuen maschinengleich funktionieren. Damit sie funktionieren, müssen sie gefüttert werden, also Input erhalten. Doch niemand weiß, was in dem derart mit Reizen und Informationen versehenen Menschen vorgeht, er ist undurchschaubar, eine Blackbox.

Deshalb muss auf jeden Reiz, wie Watson die Informationsfütterung nennt, eine Reaktion folgen. Die Stimulus-Response-Theorie ist scheinbar einfach. Watsons Vorgänger, der russische Pathologe Iwan Pawlow, hatte mit seinen Tierversuchen gezeigt, dass simple Reize gewünschte Reaktionen hervorrufen können. Die Idee: Was beim Hund geht, sollte auch beim Herrchen funktionieren. 

Der Behaviorismus prägte die aufstrebenden USA und das Nachkriegseuropa. Auch wenn die allzu schlichte These vom Reiz-Reaktions-Schema heute in der Mottenkiste der Wissenschaft gelandet ist, sind ihre Nachwirkungen überall vorhanden. Zukunftsgläubige wie Zukunftsskeptiker berufen sich - unausgesprochen - auf das Bild vom manipulierbaren Menschen. Besonders in Deutschland, auch eine Folge der historischen Erfahrung, wollen noch viele an die Steuerbarkeit der Massen glauben.

In den zwanziger Jahren stand fest, dass sich die Risiken von Entscheidungen nicht mit absoluter Sicherheit, ja, zum Teil nicht mal annähernd vorhersagen lassen konnten. Es gilt heute unter Historikern als gesichert, dass einer der wichtigsten auslösenden Momente für den Ersten Weltkrieg der feste Glauben aller beteiligten Parteien war, ein Krieg sei nach logischen Gesichtspunkten unmöglich. Niemand dachte ernsthaft daran, Millionen Soldaten zu verheizen. Die Kriegserklärungen des Sommers 1914 erscheinen wie zweifelnde Anfragen, die noch nichts mit der Martialität der folgenden vier Jahre zu tun haben.

Seither wird das Bild vom logisch-rationalen Entscheider immer wieder zertrümmert. Die Folgen von Entscheidungen und Faktoren, die zu den Weltwirtschaftskrisen der zwanziger und dreißiger Jahre führten, konnten von den ausgeklügeltsten Modellen nicht vorhergesehen werden. Es genügt eben nicht, alle Zahlen und Fakten, alle logisch aufeinander folgenden, aus Erfahrung gewonnenen Informationen zusammenzurechnen: Was Leibniz, der Zweifler, um 1700 ahnte, nämlich dass sich nichts auf der Welt auf genau die gleiche Art und Weise wiederholt, fasste John Maynard Keynes 1936 in seinem Hauptwerk " Allgemeine Theorie der Beschäftigung, des Zinses und des Geldes" zusammen: "Die von der klassischen Wirtschaftstheorie angenommenen Merkmale sind nun einmal nicht die Eigenarten der Wirtschaftsgesellschaft, in der wir tatsächlich leben - mit dem Resultat, dass ihre Lehre irreführend ist und katastrophale Folgen hat, wenn wir versuchen, sie auf Erfahrungstatsachen anzuwenden."

Die Unsicherheit, die Begleiterin jeder Entscheidung, ist schlicht und ergreifend nicht aus der Welt zu rechnen. Entscheidungssicherheit ist ein Widerspruch in sich. Dessen ungeachtet, suchen Naturwissenschaftler unverdrossen nach dem mathematischen Beweis für die richtige Entscheidung. Jeder BWL-Student wird mit sonderbaren Beschwörungsformeln konfrontiert, die aus der Entscheidungstheorie stammen und letztgültige Sicherheit suggerieren.
Wir wünschen viel Glück.

6. Mit Entscheidungen spielen

Die Sehnsucht nach Entscheidungen, die nur geringe Risiken mit sich bringen, ist verständlich. Der Pfad führt allerdings weg von der Welt des Logischen hin zur Welt des Sonderbaren.

Der ungarisch-amerikanische Mathematiker John von Neumann und sein deutsch-amerikanischer Kollege Oskar Morgenstern sind schöne Beispiele dafür. Die beiden gelten als Väter der in den vierziger Jahren entwickelten Spieltheorie. Morgenstern glaubte fest an die Mathematik und die Möglichkeit, damit alle Entscheidungen in der Ökonomie letztlich richtig treffen zu können. Von Neumann war in den vierziger Jahren bereits ein Popstar der Naturwissenschaften: Er hatte mit Werner Heisenberg gearbeitet, mit Albert "Gott-würfelt-nicht" -Einstein, war Princeton-Professor, rechnete an der ersten Atombombe und hatte den digitalen Computer entwickelt.

Es überrascht nicht, dass die beiden Zahlenfresser daran glaubten, dass ökonomische Entscheidungen nach den rationalen Gesichtspunkten der Mathematik hundertprozentig machbar sein müssten. Ihre Spieltheorie - genau "Theory of Games and Economic Behavior" versucht nachzuvollziehen, was in den übrigen Naturwissenscharten bereits galt: Alles ist berechenbar. Nur: Bis heute ist das nicht beweisbar.

Von Neumann und Morgenstern experimentierten bei ihrer Spieltheorie mit etwas Neuem. Statt aus einer Anzahl möglicher Alternativen zu wählen, also sich ganz und gar für eine Sache zu entscheiden, zeigt die Spieltheorie, dass es besser ist, mögliche Entscheidungen, ihre Risiken und Ergebnisse als Ganzes zu betrachten. Das ist immerhin ein ziemlicher Bruch mit der Tradition des Ja oder Neins, die das Nachdenken über Entscheidungen bis dahin bestimmte. Sie macht den meisten bis heute Entscheidungen so schwer. Dabei sind die meisten Entscheidungen reversibel. Und je mehr Wissen wir über die Welt erlangen, desto mehr Entscheidungs-Auswege gibt es auch. Zum Drama wird immer nur die Einbahnstraße des Entweder-Oder.

Die Spieltheorie lehrt: Wer A sagt, muss nicht nur B sagen, sondern auch C, D und danach möglicherweise wieder B. Es ist nicht mehr allein der einsame Entscheider, der das Handeln übernimmt. Er ist beeinflusst vom Mitspieler oder den Mitspielern. Und: Kooperation, so eine der Spieltheorie folgende weitere Überlegung, ist besser als schieres Konkurrenzdenken.

Der Umstand, mehr Komplexität in Entscheidungsmuster einfließen zu lassen, hat im Fall der Spieltheorie sehr rasch zu praktischem Nutzen geführt. Im Herbst 1962, als sich die USA und die UdSSR in der so genannten Kuba-Krise an der Schwelle eines nuklearen Dritten Weltkrieges befanden, errechneten die Computer-Expertensysteme beider Supermächte unabhängig voneinander die Aussichtslosigkeit einer solchen Konfrontation.

7. Ausreichend statt perfekt

Zu Anfang der fünfziger Jahre, als von Neumann und Morgenstern ihre Spieltheorie veröffentlichten, begann Herbert Simon, der einen der ersten Lehrstühle für Computerwissenschaften und Psychologie an der Carnegie Mellon Universität innehatte, sich mit einer Reihe von Arbeiten zu beschäftigen, die die Spieltheorie entscheidend weiterbrachten. Zunächst war Simon ganz Kind seiner Zeit, ein rechenverliebter, in seiner Rationalität unverbrüchlicher Wissenschaftler des Atomzeitalters, dessen Motto "anything goes" lautete.

Mit Allen Newell und J. C. Shaw bastelte er an einem Computerprogramm mit dem hübschen Namen General Problem Solver (GPS) - der Allgemeine Problem-Löser. Der Zweck von GPS war klar: Damit sollte ein Programm laufen, das den menschlichen Geist simulieren konnte, also künstliche Intelligenz.

Der Mensch als solcher hatte sich als nicht rational herausgestellt. Wenn überhaupt rationale, klare, fehlerfreie Entscheidungen möglich sein sollten, dann musste das Programmprinzip des Menschen kopiert und auf eine Maschine übertragen werden. Diese später " autonome Systeme" genannten Computer würden kontrolliert arbeiten können und zweifelsfreie Ergebnisse liefern. Das Famose an Simons Arbeiten liegt nicht in den seither entwickelten Visionen eines neuen, hyperrationalen Menschen, der sich, auf seine denkenden Maschinen gestützt, über jeden Zweifel erhaben zeigen könnte. Wer verstehen will, wie Menschen ticken, muss sich mit ihren Emotionen auseinander setzen, die Entscheidungen beeinflussen.

Herbert Simon nannte die Emotionen Unterbrecher - interrupts - doch er verstand sie, anders als die rationalen Logiker vor ihm, nicht als Störfaktor, sondern als entscheidenden Impuls, das Richtige zu tun: Im Grunde, so Simon, würden die meisten Denk-(und also: Entscheidungs-)Prozesse relativ ungestört ablaufen, wie in einem Programm. Doch ein emotionaler Stimulus, das, was wir ein vages Gefühl nennen, unterbricht diese mechanische Harmonie. Sie führt dazu, dass die Aufmerksamkeit des denkenden Menschen auf ein wichtiges Problem, das neu hinzugekommen ist, gelenkt wird. 

In seinen späteren Arbeiten über Entscheidungen prägte der Denkforscher Simon den Begriff des Satisficing - satisfy (befriedigend) und sufficient (technisch ausreichend). Es gibt also keine perfekte, sondern nur ausreichende Entscheidungen.

Kein Wunder, dass auch am Berliner Max-Planck-Institut für Bildungsforschung die Lehren des vor einem Jahr verstorbenen Nobelpreisträgers für Wirtschaftswissenschaften als Grundlage einer neuen Theorie des Entscheidens gehandelt werden.

In Zeiten der Info-Inflation gibt es nur ein Mittel gegen den Untergang: Zweifel an der eigenen Perfektion zu haben und zu lernen, dass es auch anders geht. Denn die Forschung zeigt uns immer deutlicher: Das Naturgesetz der Entscheidung heißt "Nobody is perfect".

Rene Descartes würde sich darüber wohl freuen. Dessen persönliches Motto war nicht sein berühmtes cogito ergo sum - Ich denke, also bin ich, sondern ein Satz, der sozusagen die nächste entscheidende Stufe beschreibt: Dubium sapientiae initium. 

Der Zweifel ist der Weisheit Anfang. ---