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"Entscheidungen werden nicht gefällt - sie entstehen."

Wer an der Spitze eines Unternehmens steht, wird gern Entscheider genannt. Zu Recht? brand eins sprach mit einem Mann, der es wissen muss: Joachim Milberg hat sich gerade entschieden, ein Jahr vor Ablauf seines Vertrages den Vorstandsvorsitz der BMW AG abzugeben.




l. Persönliche Entscheidungen

So überraschend wie er kam, ist er wieder abgetreten. Kaum drei Jahre stand Joachim Milberg an der Spitze der BMW AG - drei Jahre, in denen er sich durch sanfte Entschiedenheit Respekt verschaffte, in denen sich BMW wieder von Rover trennte und an deren Ende der beste Konzernabschluss in der Geschichte von BMW steht.

Warum dieser abrupte Abschied?

Führungskräfte gehen bei BMW in aller Regel mit 60 in den

Ruhestand. Und mein 60. Geburtstag ist Anfang nächsten Jahres.

Es gibt doch sicher Ausnahmen, wenn es wie bei Ihnen so gut läuft? Vielleicht. Aber diese Regel steht - und von dieser Regel wissen auch andere, zum Beispiel Journalisten. Man kann gar nicht verhindern, dass spätestens ein Jahr vorher die Diskussion darüber beginnt, was nun passiert. Ich musste mich also mit der Frage beschäftigen: ausscheiden oder verlängern? Und da kommt dann auch meine persönliche Situation ins Spiel. Ich hatte vor ein paar Jahren Probleme mit den Bandscheiben, die noch nicht ganz ausgestanden sind. Als Vorstandsvorsitzender muss man aber vollen Einsatz bringen. Als ich also vor der Entscheidung stand, habe ich mir gesagt: So, jetzt passen viele Dinge zusammen.

Das klingt total vernünftig, frei von Emotionen. Ich bin davon überzeugt, dass Entscheidungen nicht gefallt werden - sie entstehen. Also: Man hat eine Situation, bewertet sie, sammelt Argumente, redet mit Menschen. Eine idealtypische Entscheidung wächst in einem Prozess der Bewertung von Alternativen, Szenarien und Meinungen. Erst dann steht das Ergebnis.

Die Entscheidung, als Vorstandsvorsitzender überhaupt anzutreten, kann nicht ganz so strukturiert gefallen sein - die Entwicklung in der Aufsichtsratssitzung kam offenbar auch für Sie überraschend.

Nein, auf diese Geschichte war ich so nicht vorbereitet. Und als ich sah, was da auf mich zukam, war mein erstes Anliegen, mit meiner Frau darüber zu sprechen: Die Aufsichtsratssitzung dauerte länger, es wurde darüber laufend zeitnah berichtet - und ich wollte nicht, dass meine Frau aus den Nachrichten erfährt, dass ich nun Vorstandsvorsitzender bin.

Was wäre, wenn Ihre Frau nein gesagt hätte? Darüber will ich jetzt lieber nicht spekulieren ... Tatsache ist, dass meine Frau ja gesagt hat. Vielleicht ist das auch eine Frage von ... nein, Pflichtbewusstsein ist nicht ganz der richtige Begriff. Aber uns war beiden klar: Diese Aufgabe steht jetzt an.

Haben Sie aus Pflichtbewusstsein ja gesagt? Nein, das beschreibt die Sache nicht ganz richtig. Mein Ja erschien mir in jenen turbulenten Tagen, deren Höhepunkt die Aufsichtsratssitzung war, ich will jetzt nicht sagen als einzige Möglichkeit - aber als eine, die in der Wahrnehmung vieler Menschen die richtige war. Und dann war es vielleicht ein Stück Pflichtbewusstsein, nicht einfach zu sagen, das mache ich nicht.

Die Presse hat ihre Ernennung anfangs nicht gerade gefeiert. Hat Sie das behindert?

Eigentlich wusste jeder, dass es nicht mein persönliches Ziel war, Vorstandsvorsitzender zu werden, dass ich letztlich diese Position nicht angestrebt hatte. Die Öffentlichkeit hat das zunächst irritiert - aber hier im Hause haben die Menschen schnell gemerkt, dass ich allein deshalb ja gesagt habe, weil ich die Dinge wieder auf die Erfolgsspur setzen wollte.

BMW steckte 1999, dem Jahr, in dem Bernd Pischetsrieder ging und Joachim Milberg Vorstandsvorsitzender wurde, zum ersten Mal seit Jahren in einer ernsten Krise. Kaufund Sanierung des britischen Automobilherstellers Rover hatten sich als Fass ohne Boden erwiesen, >

die erfolgsvenwöhnte Mannschaft bei BMW zeigte erste Anzeichen von Demotivation. Gesucht wurde in dieser Situation ein Vorstandschef, der die Mannschaft wieder zusammenschweißt. Produktionsvorstand Joachim Milberg hatte bewiesen, dass er genau das kann. Innerhalb der Automobilindustrie wird die Produktion gern als Schwachstelle gesehen, weil man dort die tollen Ideen der Ingenieure nicht gut genug umsetzen kann. Milberg aber hatte der BMW-Produktion zu neuem Selbstbewusstsein verholfen. Plötzlich gab es bisher utopisch erscheinende Qualitätsziele - die dann auch erreicht wurden. Zudem ist die Automobil-Produktion das Scharnier zwischen Entwicklung und Markt: Sie muss die Ideen der Ingenieure. umsetzen und gleichzeitig so flexibel auf den Markt reagieren, dass die Vertriebsleute möglichst viele Autos verkaufen können. Die Produktion spielt damit eine entscheidende Rolle - zur großen Strategie für ein Unternehmen ist es von dort nur ein kleiner Schritt.

2. Die Rover-Entscheidung

In Ihrem zweiten Jahr als Vorstandsvorsitzender hat sich BMW von Rover getrennt. Wie kam es zu dieser Entscheidung?

Das ist natürlich eine komplexe Entwicklung. Aber wenn wir versuchen, im Nachhinein die Etappen zu beschreiben, dann begann die erste im Februar/März 1999 mit meiner Berufung. Diese erste Etappe war: Wir wollten noch einmal alles in die Waagschale werfen, was wir bei BMW an Ressourcen, an Möglichkeiten hatten, um Rover doch noch auf die Schiene zu bekommen - darin waren sich Vorstand und Aufsichtsrat einig. Wir haben uns aber auch einen ganz klaren Zeitplan gesetzt: Wenn nicht binnen zwölf Monaten bestimmte Erfolge eingetreten sind, dann müssen wir einfach erkennen, dass es nicht funktioniert.

So kam es dann auch.

Ja, im Februar/März 2000 haben wir einen Soll/Ist-Vergleich gemacht und sind zu dem Ergebnis gekommen, dass wir unsere Ziele nicht erreichen. Dann haben wir uns neue Ziele gesetzt: Wir wollten bei der Trennung möglichst viele Arbeitsplätze erhalten, einen Image-Schaden und damit eventuell negative Folgen für den Absatz von BMW vermeiden, den Unternehmenswert nicht schmalem, sondern erhöhen - und wir wollten all diese Ziele schnell erreichen. Denn in der öffentlichen Wahrnehmung steckte BMW in einer Phase der Unsicherheit. Auch wenn das für uns nicht so war: Diese Etappe musste schnell beendet werden.

Von außen erschien das wie ein langer Abnabelungsprozess. Eine Wahrnehmungstäuschung: Tatsächlich hat der Aufsichtsrat in seiner Sitzung vom 16. März die Trennung beschlossen, und nur drei Monate später wurde die Trennung von Rover und Land Rover vollzogen. Auch die anderen Ziele haben wir erreicht: Wir haben viele Arbeitsplätze erhalten, der Unternehmenswert ist

gestiegen, und das Image hat keinen Schaden genommen: Gerade auf dem englischen Markt erzielte BMW nach der Trennung vor Rover zweistellige Wachstumsraten - und erzielt sie bis heute.

Gab es während des Prozesses nie Zweifel? Nein. Natürlich ist nicht alles so glatt gelaufen, wie es heute im Rückblick scheint. Wir haften zuerst mit dem Risikokapitalfonds Alchemy über den Verkauf verhandelt und sind nicht zum Ziel gekommen. Man kann nie sicher sein, dass alles so funktioniert, wie man sich das vorstellt, das heißt: Man muss in Alternativen denken Das haben wir getan. Als es mit Alchemy nichts wurde, sind wir kurz danach mit dem Phoenix-Konsortium handelseinig geworden,

Wie viel Glück hatten Sie bei der Trennung von Rover? Bei jeder Entscheidung, die man trifft, braucht man die richtige Mannschaft, die umsetzt, was man entscheidet, man braucht ein Umfeld, das einem nicht in den Rücken fällt, und man braucht eine entsprechende wirtschaftliche Entwicklung. Wenn Sie all diese positiven Elemente als Glück bezeichnen, gut, dann bin ich bereit, diesen Begriff zu akzeptieren. Natürlich ist Wissen oft erst im Nachhinein möglich - vorher braucht man Überzeugungen und die richtigen Menschen. Das gilt nicht nur für Manager. Immer wieder wird man im Leben vor das Problem gestellt, dass die Notwendigkeit zu entscheiden größer ist als die Fähigkeit zu erkennen.

3. Führungsentscheidungen

Wie treffen Sie Personalentscheidungen? Zunächst habe ich die harten Faktoren, also: Das ist das Anforderungsprofil. Daneben muss man wissen, wes Geistes Kind der Kandidat ist, welche Persönlichkeit und welche Sozialkompetenz er mitbringt. Und dann muss man entscheiden, ob er auf die Position und in das Umfeld passt. Es gibt tolle Leute, die aber in einer bestimmten Funktion nicht zurechtkommen.

Würden Sie auch jemanden einstellen, bei dem Sie noch ein kleines Gefühl des Zweifels haben?

Eher nicht. Am Ende des Entscheidungsprozesses, der in hohem Maße auch weiche Faktoren zu berücksichtigen hat, muss das sichere Gefühl stehen, dass es funktioniert, und zwar für alle Beteiligten. Ohne dieses Gefühl sollte man sich das im Sinne der Fürsorge für alle Beteiligten sehr genau überlegen.

Sind Personalentscheidungen einsame Entscheidungen? Das hängt vom Führungsstil ab - bei uns sicher nicht. In einer offenen, kooperativen, respektvollen Unternehmenskultur geht man auch mit dieser Frage offener um. Man hört mehr, man weiß mehr voneinander und hat eine bessere Basis für seine Entscheidung. Und auch der Kandidat hat weit bessere Startbedingungen, wenn ein gewisser Konsens im Umfeld da ist.

4. Fehlentscheidungen

Management ist Entscheidung im Ungewissen, sagt die Managementlehre. Was, wenn man eine Fehlentscheidung getroffen hat? Das Wichtigste ist: Sobald sich das herausstellt, muss man möglichst schnell reagieren. Wer das nicht tut, macht gleich den nächsten Fehler - und möglicherweise einen weit schlimmeren.

Fehler zuzugeben fällt nicht jedem leicht. Das ist auch nicht der typische Fall. Die typische Lebenssituation ist doch, dass man eine Entscheidung getroffen hat, die zu einem bestimmten Zeitpunkt richtig war, und nun haben sich die Umstände geändert. Dann muss ein Unternehmen schnell reagieren. Und zwar mental: Es muss die Korrektur wollen und sie auch schnell umsetzen können.

Wer ist "es"?

Jeder im Unternehmen. Das ist der entscheidende Punkt: Man braucht eine Kultur, in der Menschen, die als Erste erkennen, dass sich die Umstände verändert haben, das auch sagen. Auch wenn sie selbst an der Entscheidung beteiligt waren, sollen sie möglichst Früh den Finger heben: Leute, lasst uns mal reden! Wenn bereits alle merken, dass eine frühere Entscheidung inzwischen falsch ist, ist das keine Kunst mehr.

Die Automobilbranche ist eine langsame Industrie. Entscheidungen, die heute getroffen werden, führen in drei bis vier Jahren zu einem Produkt, das dann sieben bis acht Jahre gebaut wird und auch danach noch gute W bis 15 Jahre als Gebrauchtwagen auf dem Markt ist. Entscheidungen sind in dieser Industrie fast nicht reversibel - deshalb wurden hier sehr stark strukturiert Entscheidungsverfahren entwickelt.

Was hilft bei Entscheidungen, die so weit in die Zukunft reichen? Letztlich geht es um den Umgang mit Komplexität. Ich würde immer den Versuch machen, so weit es geht zu strukturieren: Wo kann ich eine Fragestellung isolieren, die ich auch beantworten kann? Das gilt für harte wie für weiche Faktoren - und natürlich weiß ich, dass am Ende immer noch genug Komplexität übrig bleibt. Aber da hilft dann wieder die Führungskultur, der Austausch von Argumenten, sachliche Auseinandersetzungen, die Ziele eines Unternehmens, Richtlinien, eine Art Leitplanke.

Trotzdem kann es zu Fehleinschätzungen kommen. Beispielsweise sagt man dem neuen 7er nach, sein Heck sei gewöhnungsbedürftig - ein Fehler, der schnell korrigiert werden muss? Fangen wir mit den Fakten an: Der 7er verkauft um die 15 Prozent mehr als das Vorgängermodell im gleichen Zeitraum; Anfang Juni war er weltweit das meistverkaufte Auto in diesem Segment. Und das mit bisher erst zwei Motorvarianten.

Was ist eine Fehleinschätzung? Die dicke S-Klasse zum Beispiel galt in den deutschen Medien als Desaster - für Mercedes-Benz war es eines der erfolgreichsten Autos, vor allem in Asien. Mercedes-Benz hat dennoch reagiert: Die neue S-Klasse ist kleiner, eleganter - mit dem Effekt, dass sie für Amerika und Japan zu klein geraten ist. In Deutschland sind nun alle glücklich, allerdings nimmt der deutsche Markt, auch als Folge der Dienstwagenbesteuerung, weniger als die Hälfte der 1996-Zahlen vom Luxusklasse-Markt ab.

Nehmen wir mal an, es wäre eine Fehleinschätzung gewesen. Es fällt mir schwer, dieser Spekulation zu folgen. Aber gut, unterstellt, wir hätten ein Fahrzeug, das auf einem bestimmten Markt nicht ankommt. Dann kann man den Ausgleich auf anderen Märkten suchen - in anderen Ländern haben die Kunden andere Vorlieben. Man kann versuchen, das Fahrzeug zu verändern oder durch andere Ausstattungsvarianten und Motoren das Angebot zu verbreiten und neue Segmente zu erschließen.

Das klingt nach langwierigen Prozessen. Das hängt einzig und allein davon ab, wie flexibel ein Unternehmen ist. BMW ist ein globaler Hersteller mit Produktionsstätten in Europa, den USA, Südafrika und jetzt auch in Asien. Die Frage, wie schnell ein Unternehmen auf Fehleinschätzungen oder veränderte Randbedingungen reagieren kann, ist vor allem die Frage nach der Agilität des Unternehmens, nach seiner Flexibilität und nach der Schnelligkeit seiner Prozesse.

1st Flexibilität eine Voraussetzung für Entscheidungen? Ich will es mal so sagen: Wenn man diese Flexibilität hat, hat man eine An Rückversicherung abgeschlossen. Die Police gibt es nicht zum Nulltarif - aber sie ist eine gute Investition in die Zukunft.

5. Führungsstil

Sie galten als leiser Vorstandschef, der dem Bild des knallharten Entscheiders nicht entsprach. Störte Sie diese öffentliche Wahrnehmung? Mir ist der kooperative Führungsstil näher. Damit wir uns einig sind: Es muss geführt und es muss entschieden werden, aber ich stehe gleichwohl dazu, möglichst viele Aspekte einzubeziehen und möglichst viele Menschen einzubinden, die daran beteiligt sind. Nicht als Marionetten, sondern als Beteiligte am inhaltlichen Ergebnis einer Auseinandersetzung: Wir haben uns für ein Thema entschieden, und das stehen wir gemeinsam durch. Im Übrigen entscheider die Frage, ob etwas richtig oder falsch ist, nicht die Kommentierung in der Presse nach einem Halbjahr. -----1