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Entscheidung im Ungewissen

----- Die Anikas, Wolfhardts und Urs' kennen wir vermutlich alle. Menschen, die sich in einer Welt der Möglichkeiten verzetteln, die heute dies wollen und morgen das, dann wieder gar nichts oder alles. Menschen ohne Plan, ohne Entschiedenheit. Die Unentschiedenen (S. 122)




Aber ist es nicht auch furchtbar schwer, sich zu entscheiden?

Das kommt darauf an.

Schier unerträglich wird das Ja oder Nein, wenn Lebensentscheidungen zu treffen sind. Die gute Nachricht ist: Die gibt es nur selten. Die meisten Entscheidungen lassen sich revidieren, wenn man den Mut dazu hat - was das Entscheiden nicht einfacher, vielleicht aber leichter macht, Und noch eine Erkenntnis hilft dem, der sich entscheiden muss: Die eindeutig richtige Entscheidung ist so selten wie die über das Leben. Wer zweifelt, ist auf einem guten Weg (S. 74).

Die entscheidende Frage ist, wie die Strecke zwischen Zweifel und Entscheidung zu überwinden ist. Die einen versuchen es mit Information: Alles, was für ein Problem in irgendeiner Form wichtig werden kann, wollen sie wissen. Ein nutzloses Unterfangen, wie der Bamberger Psychologe Dietrich Dörner meint: Genug weiß man nie, zu viel sehr schnell - nur wer sich beschränkt, hat eine Chance, zum Punkt zu kommen (S. 108). Besonders beliebt bei diesem Spiel der Komplexitätsreduzierung ist der Rückgriff auf die Vergangenheit: Was gestern richtig war. ist es heute sicher auch. Wieder nichts, sagt nun Reinhard Selten, der für seine spieltheoretischen Forschungen den Nobelpreis bekam: Wer nur auf seine Erfahrung baut, ist nicht mehr offen für neue Informationen - entschieden wird dann zwar, aber oft falsch (S. 84).

Wo Probleme sind, gibt es auch Geschäft: Eine kleine illustre Beratungsindustrie bietet Entscheidungshilfen der besonderen Art - vom Horoskop bis zur Website, die einfach nur einen Münzwurf simuliert (S. 98). Die beiden Manager, die wir zum Thema befragten, haben den nahe liegenderen Weg gewählt. Joachim Milberg, bis zum Mai Vorstandsvorsitzender der BMW AG, setzt auf das Gespräch mit möglichst vielen und auf eine Unternehmenskultur, die bei Fehleinschätzungen sofort reagiert (S. 94). Erik Larsson, Geschäftsführer der GlaxoSmithKline-Tochter in Bad Oldesloe, geht noch einen Schritt weiter: Er hat in schwieriger Situation entschieden, andere entscheiden zu lassen - seine Mitarbeiter (S. 104).

So lassen sich viele Wege aus dem Dilemma finden. Richtig muss eine Entscheidung dadurch nicht werden. Das beste Beispiel dafür ist das nach langen Debatten beschlossene DDT-Verbot: gut, weil DDT ein Umweltgift mit langer Wirkung ist. Schlecht, weil DDT das wirksamste Mittel gegen die Anophelesmücke ist und das Verbot den Tod unzähliger Malaria-Kranker mit sich bringt (S. 114).

Komplexität heißt eben auch, dass die Kategorien richtig oder falsch immer seltener gelten. Entschieden werden muss trotzdem - nur Sicherheit gibt's dafür keine. -----1

Gabriele Fischer, Chefredakteurin, gabriele_fischer@brandeins.de Redaktion brand eins, Schauenburgerstraße 21, 20095 Hamburg

Foto: Julia Knop