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Die Logik des Gelingens

Sie wollen wissen, wie sich ein Manager in der Krise fühlt? Kein Problem: Der Bamberger Psychologe Dietrich Dörner gibt Ihnen die Chance, alle Fehler selbst zu machen.




----- Der Bildschirm misst nur 17 Zoll, aber aus diesem flimmernden Rahmen heraus drängt, verpackt in Kuchendiagramme und Zahlenkolonnen, eine ganze Welt auf mich ein: die gefährlich aus dem Gleichgewicht geratene Welt von Schokofin. Als potenzielle Versuchsperson bin ich Manager dieser traditionsreichen, aber von einer schweren Absatzkrise gebeutelten Wiener Schokoladenfabrik, die nur im Labor des Bamberger Kognitionsforschers und Psychologie-Professors Dietrich Dörner existiert. Wäre ich wirklich Versuchsteilnehmer, hätte ich jetzt einen harten Tag vor mir, der zwei Jahre im Leben der Schokoladenfabrik simulieren würde. Dörners Team und die Wiener Industrie- und Handelskammer setzen echte Manager vor dieses komplexe Entscheidungsproblem, um zu erkunden, welche Entscheidungsstrategien in einer dynamischen, komplexen Welt zum Erfolg führen. Alles Wesentliche, so der Psychologe, solle ich einfach per Mausklick optimieren: Marktforschung, Werbebudget, Rohstoff Vorräte, Belegung der Produktionsstraßen, Mitarbeiterzahl, Distribution. Und dabei soll ich auch noch die Aktionen der vom Computer generierten Konkurrenten im Blick behalten. Die sind derweil eifrig dabei, mir Marktanteile abzujagen.

So, dann machen Sie mal, sagt Dömer. Oder haben Sie noch Fragen?

Was, Sie wollen lieber gleich das Interview?

brand eins: Vor dem Schokofin-Bildschirm fühlt man sich allem schon durch die Einweisung in all die unbekannten Regelkreisläufe und Diagramme gestresst. Ist es typisch für heutige Entscheidungssituationen, dass nicht zu wenige, sondern zu viele Informationen vorliegen?

Dietrich Dörner: Ganz sicher. Komplexität ist nichts anderes als Unüberschaubarkeit, und die behindert den Einzelnen heute viel starker als in früheren Zeiten. Allein die Komplexität einander widersprechender Nachrichten; Wer hat Schuld im israelischpalästinensischen Konflikt? Und ist es überhaupt sinnvoll, da mit Schuldfragen zu operieren? Das kann der Einzelne kaum bewältigen. Atomkraft ja oder nein? Er hat kaum eine Chance, eine vernünftige Entscheidung für sich zu treffen.

Was hilft aus diesem Dilemma?

Sich auf bestimmte Dinge zu beschränken, die man dafür ganz

genau untersucht. Ansonsten hilft nur noch das Vertrauen, dass

es andere schon richtig machen werden, die Wahl der richtigen

Politiker etwa, denen man das zutraut. Man muss das zum Teil

delegieren. Ich kann die Dinge dieser Welt nicht mehr genau

durchschauen.

Ist das nicht frustrierend?

Man kann die Entscheidungsfindung schon verbessern. Das haben wir in den Managementkursen immer versucht, indem wir den Leuten eine gewisse Sensibilität dafür beibringen, dass sie mit Neben- und Fernwirkungen zu rechnen haben. Wir geben ihnen Werkzeuge an die Hand, mit deren Hilfe sie Komplexität verringern können. Bei Schokofin überschwemmen wir sie absichtlich mit Informationen. Aber man kann mit der Informationsflut auch fertig werden. Viele Versuchspersonen hantieren mit Bergen von Papier und sind entscheidungsunfähig, weil sie den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen.

Soll man das alles ignorieren?

Nein, aber man kann sich darauf beschränken, sich Eckpunkte anzusehen, zentrale Fragen zu stellen. Ein Beispiel aus dem Schokofin-Vertrieb: Es gibt in Wien 23 Bezirke. Wo verkaufe ich am meisten, wo am wenigsten? Wo verkauft mein ärgster Konkurrent am meisten und am wenigsten, was ist dort für eine Bevölkerungsstruktur? Ich erhalte grobere Informationen, die aber als Richtschnur durchaus hinreichen.

Aber auch die Entscheidungen werden so weniger zielgenau. Das mag sein. Deshalb muss ich bereit sein, ständig nachzujustieren. Die Versuchspersonen neigen oft zu der Haltung: Was ich einmal als sinnvoll erkannt habe, bleibt auch sinnvoll. Doch man darf sich nie einreden, etwas ein für alle mal zu wissen. Alles ändert sich ständig, davon muss man ausgehen und ständig den Finger am Puls haben.

Und schon wird alles wieder kompliziert. Da hilft dann eben das Ignorieren des Mittelfeldes zwischen den Extremen, die man dafür umso genauer analysiert. Besser ein paar Informationen, auf die ich mich verlassen kann, als dass ich überhaupt nichts überblicke.

Wie gehen Ihre Versuchspersonen an die Rettung des Unternehmens Schokofin heran?

Wir lassen Schokofin oft von Dreier-Teams spielen. Da sehen wir dann jeweils die Gruppen- und die Einzelstrategien der Leute. Meist teilen sie sich die Aufgaben: Der eine ist für die Finanzen zuständig, der andere für Marketing, Vertrieb und so weiter. Sie debattieren, legen Ziele fest - an die sie sich dann hinterher oft nicht halten. Etwa, ob sie eine Nischenstrategie fahren, Schokofin also als Edelmarke nur in den reichen westlichen Vororten anbieten, oder als Billigmarke bei den Discountern positionieren. Sie überlegen, ob sie irgendeine Sorte ganz aufgeben oder ob sie lieber massiv Werbung machen.

Was sind typische Entscheidungsfehler? Klassisch ist, dass man Wirklichkeit und die eigene Vorstellung von der Wirklichkeit verwechselt. Die Leute glauben, was ihrer Meinung nach sein müsste, sei auch tatsächlich so. Zum Teil lehnen sie die Beschäftigung mit der Realität ganz ab. Sie holen sich nicht die Informationen, die sie eigentlich haben könnten, weil sie lieber ihr Bild von der Wirklichkeit aufrechterhalten möchten. Sie sagen etwa: Vollmilch lässt sich auf jeden Fall verkaufen! Aber sie schauen sich nicht die Marktforschung an, investieren dafür immer mehr in Vollmilch. Sie operieren in ihrer eigenen Welt, nicht in der realen Welt, die diese Computersimulation darstellt.

Ein weiterer Fehler: Man orientiert sich an der Vergangenheit, um über Zukünftiges zu entscheiden - das hat sich früher immer gut verkauft, also wird das auch so weitergehen. Änderungen in der Realität werden nicht einkalkuliert, etwa dass die Jahreszeiten wechseln und die Leute im Sommer lieber leichte Jogurt-Schokoladen essen. Oder, ganz zentral, dass die Werbung oft erst nach einer bestimmten Zeit wirkt. Wenn sie nach einem Monat nichts bewirkt hat, sagen die Entscheider; weg damit! Das kann dumm sein, denn gerade fangt sie an zu wirken. Mit dem Zeitfaktor umzugehen fällt den Teilnehmern ganz schwer. Sie lieben es, in einer stabilen Welt ohne Veränderungen leben, was aber selbst für die Schokofin-Welt realistischerweise nicht gilt. Da kommt die Konkurrenz plötzlich auf die Idee, Schokolade in Sonderformen anzubieten: Natursonne etwa präsentiert plötzlich Produkte in der Form von Buchenblättern und verbindet das mit ökologischer Erziehung, mit gutem Erfolg, weil das neu ist. Auch das simulieren wir.

Ein sehr aufwändiges Experiment. Das muss so sein. Die relativ simplen Simulationen, die man >

in der Wirtschaftswissenschaft vorfindet, gehen oft ganz an den psychologischen Faktoren vorbei, etwa an der Wirkung guten Designs oder neuer Ideen. Die Leute lieben es, statt eines Stückes Schokolade von einem Riegel plötzlich einen Zacken aus einem Ahornblatt brechen zu können.

Kämpfen Ihre Testpersonen in der Computerwelt von Schokofin gegen einen Zufallsgenerator?

Nein, die Simulation ist sehr schön ausgefeilt. Zufälle gibt es nicht. Da legt zum Beispiel der Konkurrent Magyaroimpex mit einer absolut rabiaten Niedrigpreispolitik los, bei trotzdem hoher Qualität. Sehr gefährlich für Schokofin!

Was verrät Ihr Versuch über Entscheidungsprozesse in Gruppen? Es gibt sehr verschiedene Arten der Gruppen-Zusammenarbeit. Manche Teams flüchten sich geradezu in das Gruppenerlebnis:

Es funktioniert zwar nichts, aber wenigstens verstehen wir uns gut. Und es funktioniert deshalb nicht, weil der eine dem anderen nicht zu widersprechen wagt, um das gute Klima nicht zu gefährden. Ganz schlimm! Denn nicht nur die Firma geht dabei kaputt, sondern auch das gute Klima wird irgendwann dadurch gesprengt, dass die akkumulierten unausgesprochenen Widersprüche explodieren.

Sind also einsame Entscheidungen manchmal doch die besseren?

Manchmal )'a. Eine gute Gruppe organisiert sich entsprechend:

Wenn sehr schnell wesentliche und folgenreiche Entscheidungen zu treffen sind, etwa beim Löschen von Waldbränden, darf nicht lange beraten werden. Einer muss dann entscheiden, ohne Rücksprache. Die alten Römer ernannten speziell für Krisensituationen einen Diktator.

Taugt die militärische Grundregel "Besser falsch entscheiden als zu spät" auch außerhalb von Extremsituationen? Ich möchte meinen: oft ja. Wenn ich etwas falsch entscheide, bleibe ich im Geschehen. Vorausgesetzt, dass ich die falsche Entscheidung langsam wieder korrigiere. Wenn ich mich gar nicht entscheide, falle ich aus der Situation heraus und gebe meinen Einfluss auf.

Wie würde sich das ideale Schokofin-Managerteam in seinem chaotischen System verhalten?

Die ideale Gruppe sagt sich die Meinung und kritisiert einander. Sie duldet nicht, dass irgendjemand nur um des lieben Friedens willen Blödsinn entscheidet. Aber trotzdem hat sie eine Art von Grundvertrauen zueinander. Sie müssen also schon, bevor Sie als Gruppe auf so etwas losgehen, für die richtige Mischung von Charakteren sorgen. Am besten harmonisieren solche Leute, die jeweils für einen bestimmten Bereich Spezialisten sind. Es muss nicht einmal der Finanz- und der Marketingspezialist sein.

Es kann auch einer eine Art Stabschef-Funktion haben, einer, der Informationen sammelt, aufbereitet und berät. Er hätte aber gerade deshalb Schwierigkeiten zu entscheiden. Das tut deshalb der andere. Der eine bringt die Komplexität ins Spiel, mit der der andere umgehen kann. Und der Stabschef korrigiert ihn nur, falls der Entscheider definitiv Mist zu machen droht. Eine sehr gute Arbeitsteilung.

Wie hilfreich ist Intuition, das Entscheiden aus dem Bauch heraus? Den Begriff kann man eigentlich nur negativ definieren. Intuition ist, wenn ich nicht weiß, warum ich mich so entscheide. Man sollte sich dann fragen: Warum sagt mir mein Bauch das? Meistens, weil ich eine große Erfahrung in diesem jeweiligen Entscheidungskontext habe. Intuition ist also in jedem Fall konservativ, auf Erfahrungen der Vergangenheit basierend. Hat sich die Realität aber inzwischen verändert, entscheide ich intuitiv das absolut Falsche. So etwas wird natürlich nicht berichtet. Nur bei positivem Ausgang brüstet man sich: Das habe ich aus dem Bauch heraus entschieden. Intuitiv beeinflusste Entscheidungen sind also nur dann ratsam, wenn man zuvor das Bauchgefühl analysiert und sich gefragt hat, ob die Realität sich gegenüber eigenen Erfahrungen vielleicht verändert hat. Man sollte Intuition möglichst ans Licht heben und zu Wissen machen. Nur unter enormem Zeitdruck, beim Waldbrand etwa, bleibt nichts anderes übrig, als sich auf die Intuition eines Erfahrenen zu verlassen. Selbst bei Schokofin entwickeln die Manager mit zunehmender Erfahrung intuitive Erkenntnismuster, etwa über die Wechselwirkung von Werbung und Kundenmotiven.

Gibt es so etwas wie eine goldene Regel für den angemessenen Umgang mit komplexen Entscheidungssituationen?

Regel Nummer eins heißt: Es gibt keine Regeln, die immer gelten. Wer richtig entscheiden will, muss eine große Menge von verschiedenen Verfahrensweisen im Hinterkopf haben. Er muss sich diese Erfahrungsschätze bewusst machen können. Und er muss die Sensibilität haben, die jeweils richtigen auszuwählen. Das ist schwierig. Er muss sich sagen: Generell verkauft sich Jogurt-Schokolade im Sommer gut. Wenn aber zufällig das Thema BSE die Medienlandschaft beherrscht und die Leute Angst haben, in der Milch für den Jogurt könnten Erreger sein, dann verkauft sich auch im heißesten Sommer keine Jogurt-Schokolade. Er muss also die allgemeinen Regeln immer auch in Frage stellen. Nicht nur im Fall Schokofin. -----1

Prof. Dr. Dietrich Dörner, 63, leitet das Institut für Theoretische Psychologie der Universität Bamberg. 1989 veröffentlichte er bei Rowohlt "Die Logik des Mißlingens" - das Buch ist inzwischen ein populäres Standardwerk zur Entscheidungstheorie