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Die Wiesbadener IT- und Consultingfirma beschloss im Herbst 1999, via Akquisitionen einen New-Media-Bereich aufzubauen. "Viele Kunden forderten die komplette Leistungspalette vom Anfang bis zum Ende", sagt Finanzvorstand Thomas Reuther. Mit der Marktsondierung beauftragte Plenum M&A-Spezialisten, die eine Liste mit hundert Kandidaten erstellten und mit rund der Hälfte Vorgespräche führte. "So viel Zeit können Sie als Manager gar nicht erübrigen", sagt Reuther. Erst als die Liste auf zehn reduziert war, nahm ein Plenum-Team die Kandidaten in Augenschein. Und zwar gründlich: Nach einem Grundsatzgespräch schickte Reuther eine kleine Mitarbeitertruppe in die jeweiligen Finnen, die sich - mit Einverständnis der Beteiligten - vor Ort umsah. Damit keine Unruhe entstand, wurde das Projekt beispielsweise als Vertriebskooperation getarnt. Erst wenn der Test zufrieden stellend ausfiel, folgte mit Unterstützung durch Wirtschaftsprüfer und Anwälte die eigentliche Due Diligence - der Management-Check, die Prüfung der Finanzdaten und die Klärung der juristischen Rahmenbedingungen. Das dauerte zwischen drei und sechs Monaten.

Kaufkriterium: Die Rendite darf nicht unter der eigenen liegen Dank sorgfältiger Auswahl und hartnäckigen Verhandelns gelang es Plenum offenbar, selbst zu Hype-Zeiten vernünftige Deals zu machen. Die Wiesbadener kauften im vergangenen Jahr drei kleine Agenturen. " Wir haben uns dabei stur an den Fundamentaldaten orientiert", sagt Reuther, der von Haus aus Wirtschaftsprüfer ist. Wichtigstes Kriterium war, kein Unternehmen zu erwerben, dessen Rendite niedriger lag als die eigene Konzernrendite. Zwar sei es "schwer gewesen, mit den Leuten über Kaufpreise zu reden". Dank einer geschickten Argumentation habe man jedoch "teilweise nur Preise in Höhe des Umsatzes gezahlt". Jetzt, wo sich der Markt beruhigt hat, hat Plenum direkt den nächsten Coup gelandet und im Mai die Übernahme der Stoll und Fischbach Gruppe bekannt gegeben, die mit 110 Mitarbeitern ein ziemlich dicker Brocken ist. Damit hat die Firma ihr Ziel erreicht, unter die ersten zehn Multimedia-Agenturen vorzustoßen. Das reicht erst mal. Reuther: "Wir nehmen uns jetzt Zeit für die Integration." Schon während der Verhandlungen war ein Plenum-Team mit der Planung für die so genannte Post-Merger-Phase beschäftigt: Wie wird das neue Unternehmen Software-technisch angebunden? Wie läuft künftig die Kommunikation? Wo lassen sich im Vertrieb Vorteile nutzen? Solche Überlegungen sind ebenso sinnvoll wie notwendig, trotzdem halten es viele Unternehmen wie Start-ups beim IPO: Alles starrt auf den Tag X, eine professionelle Integrationsplanung gibt es nicht. "Bei rund 90 Prozent der Akquisitionen wird das ,Danach' einfach verdrängt", meint Apcon-Geschäftsführer Michael Klumpp. Die Folge: unnötige Reibungsverluste, Doppelarbeit, Chaos. Das ist nicht nur schlecht fürs Klima, sondern auch für die Kasse. Die Tatsache, dass viele Firmen Integrationskosten in Millionenhöhe ausweisen, spricht für sich.

Rettungsanker im Vertrag: die Auflösungsklausel Selbst sorgfältige Vorbereitung und minutiöse Planung sind allerdings keine Erfolgsgarantie für einen Deal, wie auch Plenum leidvoll erfuhr. Anfang des Jahres stellte sich heraus, dass die erst im Herbst übernommene Düsseldorfer Fl Marketing- und Kommunikationsberatung statt des erwarteten Gewinns ein Defizit erwirtschaftet hatte. In Wiesbaden schrillten die Alarmglocken. " Wir waren auf Wachstum eingestellt und nicht darauf, uns einen Sanierungsfall ans Bein zu hängen", sagt Reuther.

Vorausschauend hatten die Wiesbadener im Kaufvertrag ein Rücktrittsrecht vereinbart für den Fall, dass F1 seine Umsatz- und Ertragsprognosen nicht würde halten können. Solche Klauseln, im Fachjargon Kautelen genannt, empfehlen Experten wärmstens - die Schwierigkeit besteht darin, sie auszuhandeln. Für Reuther gehörte gleichwohl "eine Menge Mut" dazu, die Rückabwicklung vorzunehmen. Immerhin, es war ein Präzedenzfall am Neuen Markt. Doch der befürchtete Image-Schaden blieb aus. "Erstaunlicherweise", sagt Reuther, "hat sich das sogar positiv für uns ausgewirkt." Nicht nur die eigenen Shareholder gratulierten zur Weitsicht. Die Wiesbadener können sich vor Anfragen von Start-uplern kaum retten, die gern eine Kopie des Vertrages mit F1 hätten. Reuther sieht das Papier als Teil eines Wettbewerbsvorsprungs. Die Kopie rückt er "natürlich" nicht heraus.