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Boeing, der Luftfahrt-Veteran im fernen Nordwesten der USA, hat sich eine radikale Schlankheitskur verordnet: Dienstleistungen, eine modernisierte Produktion und ein Umzug der Konzernleitung signalisieren den Abschied vom gutmütigen Provinzialismus.

Die Hupe ertönt, das Drahtseil strafft sich, eine mit einem grünem Schutzfilm besprühte Boeing 737 setzt sich schwerfällig in Bewegung. Zweieinhalb Meter die Stunde wird der Jet in Richtung Ausgangstor der Werkshalle gezogen. Sobald die mehr als 50 Tonnen schwere Maschine an einer auf dem Betonboden farbig markierten Linie stoppt, machen sich Mechanikerteams ans Werk. Zuträger haben ihnen vorher die nötigen Einzelteile, Werkzeuge und Messgeräte auf Rolltischen aufgebaut, so wie Krankenschwestern einen Chirurgen im Operationssaal bedienen. Die Arbeiter bringen Hebebühnen und Leitern in Position, um Triebwerke, Cockpit-Elektronik und die gesamte Inneneinrichtung vom Getränkewagen bis zur Lüftung zu installieren, bevor die Seilwinde wieder anspringt.

Der größte Flugzeughersteller der Welt will zum globalen Dienstleister werden. Die Gründe? Zukunftsangst. Und Airbus.

Bisher dauerte es im Schnitt 20 Tage, bis ein Passagierjet aus dem Werk in Renton südlich von Seattle rollte. 24 Stück im Monat, 72 Stück im Quartal, um die nimmersatte Bestie Personenflugverkehr zu füttern. Wenn erst alle Fertigungslinien auf "schlanke Produktion" umgestellt sind, startet alle zehn Tage eine Maschine zum ersten Testflug von Renton. Die so genannte "Moving Line" ist Boeings Vorzeigestück, mit dem Besuchern der neue Geist demonstriert wird, der durch das 85 Jahre alte Unternehmen im pazifischen Nordwesten der USA weht. " Wir haben die Fertigungszeit schon auf 18 Tage reduziert. Und hier lagern nur noch Teile für zwei Jets", sagt Werkssprecherin Sandy Angers beim Rundgang durch das Teilelager, das die 10 000 Beschäftigten den " Supermarkt" nennen.

Output im Vorbeifahren wie bei Toyota oder McDonald's ist nur eine Facette des Wandels, den sich der größte Flugzeughersteller der Welt verordnet hat. Der Ehrgeiz, ein Überflieger zu bleiben, und die Angst vor Airbus sitzen Boeings Management im Nacken. Das Fließband bewegt sich, der Firmensitz zieht im September von Seattle nach Chicago um. Dazwischen sprießen tausend neue Ideen, um sich vom Image des bodenständigen Präzisions-Schraubers zum globalen, am liebsten virtuellen Dienstleister zu wandeln, der Piloten vermietet, Lasterflotten finanziert, am Internet-Zugang verdient und wie Amazon alles online verkauft. Ganz zu schweigen von den Planen, den Luftverkehr mit Satellitensteuerung ins 21. Jahrhundert zu bringen und das US-Militär mit vernetzten Waffensystemen zu beliefern, sollte George W. Bush seine Fantasie vom Raketen-Schutzschild durch den Kongress bekommen.

"Flugzeuge übers Web verkaufen", wünscht sich Alan Mulally, CEO der Abteilung Kommerzielle Flugzeuge. Damit meint der pathologisch gut gelaunte Blondschopf nicht die naive Vorstellung des Dot.com-Fiebers, alle Hardware-Transaktionen elektronisch abzuwickeln. Eine Airline wird auch beim neuen Unternehmen Boeing nicht das Bild einer Boeing 777 in den Einkaufswagen auf dem Bildschirm packen und auf "bezahlen" klicken können. Worum es geht, erklärt Mulally, ist die Beziehung zum Kunden vom ersten Kontakt bis zur Order für die nächste Maschine zu pflegen und zu Bargeld zu machen. "Das ist ein gewaltiger Wandel. Die ganze Organisation ist dem Kunden zugewandt", sagt er mit einem in der Gesichtsbräune fest montierten Grinsen, das Gelassenheit signalisieren soll. Mulally lässt den Satz im Raum stehen und schweigt, als ob er jede Menge Zeit hätte, darüber nachzudenken. Derweil wippt sein linker Fuß nervös. Auf dem Plasma-Bildschirm über dem Besprechungstisch stauen sich die eMails wie Jets in einer Landeschleife.

Boeings Transformation hat einen einfachen Grund: Das Kerngeschäft ist im Sinkflug. Der Markt für Passagiermaschinen wächst nur noch fünf Prozent im Jahr, er ist wie kaum ein anderes Geschäft ein Spiegelbild des Konjunkturzyklus. Das europäische Airbus-Konsortium hat seit dem Debüt des A300 im Jahr 1972 mehr als 2600 Maschinen ausgeliefert. Das klingt im Vergleich zu Boeings 13 776 ausgelieferten Jets bescheiden, aber der Marktanteil verschiebt sich jedes Jahr weiter zu Ungunsten des US-Herstellers. 1990 lag Airbus bei 15 Prozent, vergangenes Jahr bereits bei 46 Prozent Marktanteil. Spätestens 2006/7 werden die Europäer in Führung gehen, schätzen Marktbeobachter.

Jüngster Coup aus Toulouse ist der Airbus A380, der Boeings Klassiker 747 die Schau als größte Passagiermaschine der Welt stehlen wird. Noch ist kein einziger der Superjumbos gebaut worden, aber Fluggesellschaften in aller Welt haben bereits 18 Maschinen bestellt.

Hoffnungsträger eins: der kleine, ultraschnelle Sonic Cruiser. Denn: "Die Zukunft gehört kleineren, effizienteren Flugzeugen." Boeing gab daraufhin seine Pläne für eine aufgemöbelte Version der 747 auf und hat stattdessen die Propaganda-Maschine für einen mittelgroßen Jet namens "Sonic Cruiser" angeworfen, der bis zu 250 Passagiere knapp unterhalb der Schallmauer transportieren soll. Die Botschaft wird monoton wiederholt. "Die Zukunft gehört kleineren, effizienteren Flugzeugen", behauptet Michael Bair, der Mulallys rechte Hand im Bereich Kommerzielle Jets ist. Statt Mammutmaschinen, die große Drehkreuze ansteuern, hat Boeing die Liebe zum flinken Mittelmaß entdeckt. "Wir sind absolut überzeugt, dass wir ein Flugzeug entwickeln, das technisch machbar ist und für das Bedarf besteht", sagt Bair. Kritiker haben allerdings ihre Zweifel, ob der Sonic Cruiser jemals an den Start rollen wird. Ihr Argument: Die höhere Geschwindigkeit und größere Flughöhe (13 000 Meter) verlangen nach schwereren Triebwerken, die wiederum so viel mehr Treibstoff verbrauchen, dass 25 Prozent Zeitersparnis die Mehrkosten nicht wettmachen.

Außerdem muss Boeing immer noch die Entwicklungskosten seines Ultralangstrecken-Jets 777 hereinholen. Wenn der neue Flitzer auf den Markt kommt, würden die Bestellungen dem eigenen Produkt schaden. Als " Papierflugzeug" vom Reißbrett, aus Verzweiflung geboren, verspotteten sowohl das "Wall Street Journal" als auch "Forbes Magazin" das Konzept. Bair hält entgegen, dass Fluggesellschaften bereits Interesse bekundet haben.

Die Debatte um futuristische Konzepte lenkt von den eigentlichen Neuerungen ab, die Konzernchef Phil Condit und Vizepräsident Harry Stonecipher im Sinn haben: Diversifizierung als Versicherungspolice gegen Wall Streets Unbill. "1997 saßen wir wirklich in der Tinte", gibt Mulally zu. Der Markt für Passagierjets boomte, und Boeing konnte nicht genug Aufträge einfahren. Dazu musste der Ausstoß gleichsam über Nacht verdoppelt werden. Engpässe bei Teilen und Arbeitskräften brachten die Fertigung so durcheinander, dass das Unternehmen die Produktion der Modelle 737 und 747 zeitweilig stilllegen musste. Obwohl das Jahr einen neuen Umsatzrekord von 24,5 Milliarden Dollar brachte, schrieb Boeings Flugzeugabteilung 1,6 Milliarden Dollar Miese. Frustrierte Kunden wanderten zu Airbus ab, neue Jets wurden in der Wüste Arizonas geparkt, nachdem Airlines in Schwellenländern von der Währungskrise 1998 gebeutelt wurden und Aufträge stornierten.

Hoffnungsträger zwei: Dienstleistungen rund ums Fliegen. Ersatzteilverwaltung, Mechaniker, Piloten - macht alles Boeing.

Von 1947 bis 1997 hatte es keine Verluste gegeben. Die Lehre des ersten Verlusts lautete: raus aus dem zyklischen Geschäft! Bessere, stabilere Margen verdient man mit Verteidigung, Raumfahrt und Dienstleistungen rund ums Fliegen. Das Vorbild ist General Electric - jenes Konglomerat, das sich unter der Leitung von Jack Welch ein rezessionssicheres Angebotsspektrum von Kreditkarten bis zum Fernsehsender zusammengekauft hat. Den Anstoß gab das Management-Team des ehemaligen Konkurrenten McDonnell Douglas (MDD), mit dem Boeing 1997 fusionierte. "Sieg der Erbsenzähler", nennt ein langjähriger Angestellter den Übergang.

Stonecipher drängte Boeing, erstmals in seiner Geschichte Analysten Gewinnerwartungen an die Hand zu geben. Das Unternehmen wurde im gleichen Jahr in drei Teile mit halbautonomen CEOs und eigener Gewinn- und Verlustrechnung geteilt. Mulally regiert dabei über den (nach wie vor) umsatzstärksten Teil. Auf kommerzielle Luftfahrt entfielen im abgelaufenen Quartal 63 Prozent des Umsatzes von 13,3 Milliarden Dollar, die anderen beiden großen Geschäftsbereiche - Raumfahrt und Kommunikation sowie Militärflugzeuge und Raketensysteme - brachten es auf 18 und 16 Prozent.

Ein Stockwerk unter Mulallys Büro bastelt Brad Cvetovich bereits an der Entmachtung der Hardware-Bauer. Cvetovich ist wie die meisten der Boeing-Manager männlich, um die 50 und seit mehr als einer Generation im Luftfahrt-Geschäft. "Wir leben in einer aufregenden Zeit. Wir haben die unglaubliche Chance, die Art und Weise zu revolutionieren, wie man Flugzeuge als Kapitalgüter managt", fliegen die Superlative unter Cvetovichs Schnauzbart hervor, während ein Brillantring ungeduldig auf die Tischplatte schlägt. "Das Geschäft mit Flugzeugen ist eine Komplettlösung. Es ist nicht nur möglich, dass wir mit Dienstleistungen langfristig mehr Geld verdienen als mit dem Verkauf von Flugzeugen. Es muss so kommen." Der Markt für Hardware und Services rund um kommerzielle Luftfahrt - vom Catering über Wartung bis zu Ersatzteilen und Fluglotsen - ist nach Boeings Schätzungen jährlich 315 Milliarden Dollar wert. Rund 270 Milliarden entfallen auf Bereiche, in denen das Unternehmen aktiv sein will. Zieht man Flugzeuge (70 Milliarden) ab, bleiben immer noch 200 Milliarden Umsatz aus diversen Dienstleistungen. Davon hofft sich Cvetovich in den nächsten zehn Jahren 40 bis 50 Milliarden abzuschneiden - was fast dem gesamten Konzernumsatz des vergangenen Jahres (51,3 Milliarden Dollar) entspricht. "Boeing muss dazu übergehen, mit seinen Kunden Problemlösungen zu entwickeln, anstatt nur Dienstleistungen anzubieten, die Teil unserer vertraglichen Verpflichtungen nach dem Kauf eines Jets sind. Loyalität ist das wertvollste Gut", sagt Cvetovich.

Seine Augen funkeln, wenn er die ganze Palette von Serviceleistungen aufzählt, mit denen Boeing in Zukunft Geld verdienen will. "Warum sollte sich eine Airline um die Verwaltung ihrer Ersatzteile kümmern, wenn wir ihnen das abnehmen können? Wir liefern es just in time. Warum soll man sich hundert hauseigene Ingenieure und Mechaniker leisten, die Umbauten und Modifikationen vornehmen? Das können wir erledigen. Die Finanzierung oder das Leasing besorgen wir. Und wenn jemand Piloten braucht - auch darüber kann man mit uns reden." Cvetovich nennt das den "Lifecycle Loop" - ein Umsatz-Kreislauf, in den Fluggesellschaften, Wartungsfirmen und andere Dienstleister eingebunden werden sollen.

Hoffnungsträger drei: die Website MyBoeingFleet.com. Wissen hat die Firma reichlich, im Internet könnte sie es verkaufen.

Bedenken, mit Partnern oder den Carrier-Töchtern wie Lufthansa Technik um Wartungsaufträge zu konkurrieren und so Airbus Flugzeugkunden in die Arme zu treiben, lässt der Boeing-Vertreter nicht gelten. "Manchmal arbeiten wir mit ihnen zusammen, manchmal stehen wir im Wettbewerb. Es gibt jede Menge Anbieter, und wir können uns stellenweise ergänzen. Aber keiner ist so groß wie wir und hat diesen Erfahrungsschatz im Rücken." Klack - der funkelnde Ring saust auf die Tischplatte nieder und schießt dann im Steigflug hoch über die Tischplatte. "Wir sitzen auf einem Wissensberg, der so hoch ist. Größer ist als die Library of Congress - und das ist die größte Bibliothek der Welt! Da steckt phänomenales Potenzial drin. Es ist uns egal, welche Maschinen jemand fliegt. Fokker, Airbus - wir kümmern uns darum", sagt Cvetovich. Für Trainingsprogramme hat Boeing inzwischen bereits Airbus-Simulatoren installiert. Piloten und Techniker können komplette Software zum Flotten-Management kaufen sowie Wartungs-Handbücher, die auf ein Notebook passen und mit Hyperlinks versehen sind.

Der ehrgeizige Plan wird nur aufgehen, wenn das Unternehmen weltweit genügend Partner hat, die Wartung, Fortbildung und andere Aufträge unter dem Boeing-Markenzeichen besorgen. Und wenn moderne Technik den nahtlosen Zugang zum kompletten Luftfahrt-Wissen ermöglicht, das das Unternehmen gehortet hat. "Was wir unter eBusiness verstehen, geht weit über Kaufen und Verkaufen hinaus", sagt Barbara Claitman. Die Boeing-Veteranin, die früher für die Abteilung Militärtechnik arbeitete, ist mit dem Aufbau des Firmenportals MyBoeingFleet.com betraut, das Vertrieb und Kundenpflege ins 21. Jahrhundert befördern soll.

Ursprünglich von einem Team mit gerade mal zehn Angestellten ohne eigenes Budget in drei Monaten zusammengebastelt, ist die Website heute eines des Aushängeschilder der Service-Ambitionen des Unternehmens. "Am Anfang wollte mir niemand Geld geben. Als sie die ersten Resultate sahen, ging mein Budgetvorschlag in 30 Sekunden durch", erinnert sich Claitman. Seit vergangenem Sommer versucht Boeing mit der banal aussehenden Website Fluggesellschaften und unabhängige Wartungsshops an sich zu binden. Claitman klickt sich in einem der austauschbaren fensterlosen Besprechungsräume durch eine Präsentation ihres Geschäftsmodells. Es ist eine Pyramide von Angeboten, an deren Spitze die Wörter "Umsatz" und "ernten" stehen. Es beginnt mit Kundendienst, technischer Unterstützung und dem Bewerben von Boeing-Angeboten.

"Früher schickten wir 30 Millionen Seiten Papier im Jahr raus", sagt die zierliche Managerin mit dem kurzen grauen Haarschnitt. Wer Handbücher zu Wartung, Reparatur und Betrieb von Flugzeugen auf dem neuesten Stand halten wollte, war auf regelmäßigen Posteingang aus Seattle angewiesen. Allein das Wartungshandbuch der 737 ist eine Latte von Ringbüchern, die nebeneinander gereiht fast drei Meter einnehmen. Seit Start der Web-Seite vor einem guten Jahr hat Boeing seinen Papierausstoß um ein Drittel gesenkt. "Bis 2003 soll die Dokumentation so papierlos wie möglich sein. Wir sparen intern Kosten für Druck, Microfiche und CD ROMs. Kunden müssen nicht mehr Wochen oder Monate warten und können sich die Zeit sparen, Aktualisierungen einzuheften." Diese Updates sind im Preis eines Flugzeugs enthalten und dienen nur dazu, Kunden zur Benutzung des Portals anzufüttern.

Schon heute hat MyBoeingFleet.com ohne großes Marketing mehr als 15000 registrierte Nutzer, die auf 96000 Dokumente zugreifen können. Ausgesuchte Kunden haben seit kurzem sogar Einsicht in die Original-Blaupausen der Flugzeug-Ingenieure -angesichts von Copyright-Bedenken und Exportschutz-Bestimmungen ist das aber ein schwieriges Thema.

Barbara Claitmans Team will natürlich nicht nur Download-Jockey spielen, sondern handfeste Waren und Dienstleistungen verkaufen. Das große Vorbild dabei: die Boeing Ersatzteil-Website. Seit 1997 in Betrieb, wickelt sie jährlich eine halbe Milliarde Dollar Umsatz ab. "Bis zum ganzen Aufhebens um die Dot.coms war das die bestgehende eCommerce-Seite im Web schlechthin", behauptet die IT-Managerin. Jetzt wird der Ersatzteil-Laden langsam in das Portal integriert. Weitere Elemente sollen als Umsatzgeneratoren dazukommen. Wartungsfirmen oder Charter-Airlines zahlen bereits Abo-Gebühren, um auf Dokumente zuzugreifen. in Zukunft, stellt sich Claitman vor, könnte die Seite zu einem interaktiven Einkaufserlebnis wie Amazon werden.

Wenn etwa die Luftfahrtbehörde FAA ein Bulletin herausgibt, bestimmte Einzelteile an einem Jet-Typ zu überprüfen oder eine Wartungs- oder Cockpit-Prozedur zu ändern, besorgt MyBoeingFleet.com die Verteilung per eMail. "Im Idealfall ist gleich daneben ein Einkaufswagen, mit dem man nötige Teile oder das Training fürs Personal bestellen kann." Selbst wenn das Geschäft mit dem Online-Verkauf gut laufen sollte, wird es aber "nicht mehr als ein einstelliger Milliardenbetrag" im angepeilten Serviceumsatz von insgesamt 50 Milliarden sein, ist Claitman sicher. Der Stimmungswandel innerhalb des Unternehmens ist für sie so wichtig wie die Online-Einnahmen. "Um wirklich die Erfahrung Flugzeug übers Web zu verkaufen, müssen zu 80 Prozent Geschäftsabläufe geändert werden, die restlichen 20 Prozent sind technische Fragen." Hoffnungsträger vier und fünf: ein Online-Dienst für Fluggäste und eine neue Kreditabteilung. Die finanziert auch Satelliten.

Geschäftsabläufe radikal zu ändern und aus Kundenbeziehungen einen steten Einkommensstrom zu machen ist die Gebetsmühle, die in Boeings Bürotürmen rund um Seattle beinahe schon monoton klappert. Da ist Thomas Basacchi, seit 36 Jahren in Diensten der Firma, ehemals Vertriebsleiter Europa. "Nie im Leben" hätte er sich träumen lassen, auf seine alten Tage einen Internetdienst für Fluggäste an Airlines zu verkaufen. Boeings Connexion-Dienst wird als erster Breitband-Zugang für Passagiermaschinen gepriesen. Der Kauf des Satellitengeschäftes von Hughes Electronics Corporation im vergangenen Jahr für 3,75 Milliarden Dollar ebnete den Weg für die Idee, die ebenso wie ein von Boeing entwickeltes neues Fluglotsen-System auf einem lückenlosen Netzwerk beruht. "Wir kennen den Markt und die Kunden, und wir haben die technische Expertise wie kein Zweiter", sagt Basacchi, ein grau melierter Manager im schwarzen Nadelstreifenanzug.

Rund 50 Milliarden Dollar soll der Markt für Datenzugriff im Flieger wert sein, Boeing will mit seinem System ein Drittel bis 40 Prozent davon abschöpfen - von Abos für Firmenkunden bis zu Provisionen für Einkäufe über den Wolken. Eine wunderbare Idee, um vom Flugzeugbauer zum Dienstleistungskonzern zu werden. Nur brauchte es ein Jahr harten Feilschens und Konzessionen bei der Gewinnverteilung, bis die ersten Fluglinien (Delta, United und American) bereit waren, ihre passiven Aktiva - die angeschnallten Fluggäste - mit einem Unternehmen der "alten Wirtschaft" zu teilen.

Finanziert wird der Vorstoß in den Online-Dienst von der Boeing Capital Corporation, einem weiteren Servicebereich, den sich Condit & Co von Jack Welch abgeschaut haben. Seit über 30 Jahren bot Boeing Notfinanzierungen an, um den Absatz seiner Maschinen sicherzustellen. Aber erst seit der Übernahme von MDD und dessen voll entwickelter Kreditabteilung kam der Gedanke auf, vom gnädigen Refinanzierer zum "Lender of choice" zu werden. "Unsere gesamte Philosophie hat sich seit 1997 drastisch gewandelt. Unser Geschäft ist weit mehr, als nur antizyklische Kredite zu gewähren und sie danach sofort auf den Finanzmärkten wieder abzustoßen", sagt Scott Scherer, verantwortlich für Flugzeugkredite. Er ist ein schmächtiger Mann, dessen abfallende Schultern sich in seinem dunkelblauen Anzug fast verlieren. Er kneift die Augen zusammen, wenn er einem Punkt Nachdruck verleihen will, und Boeings neues Image gibt dem Banker mit 27 Jahren Firmenerfahrung reichlich Gelegenheit dazu.

Während Boeings Kredit-Portfolio früher je nach Konjunkturlage zwischen einer halben und drei Milliarden Dollar schwankte, ist es jetzt klar auf Wachstum ausgerichtet. Die 180 Angestellten der Boeing Capital Corporation (von denen der Großteil von MDD übernommen wurde) schnüren Finanzierungspakete für fast alles: Schwermaschinen, Ölbohrinseln, Tanker, Satelliten - und natürlich Flugzeuge. Das Portfolio wird allein dieses Jahr von über sechs Milliarden auf neun Milliarden Dollar wachsen. ,Je vorsichtiger Banken werden, desto wertvoller wird unser Markenname und desto interessanter werden unsere Konditionen. Jedes Flugzeug wirft über seine Lebensspanne hinweg zwei bis vier Finanzierungs-Gelegenheiten ab. Wir finanzieren auch Jets von anderen Herstellern, solange wir daran verdienen" , sagt Scherer mit ernstem Zwinkern. Demnächst macht die BCC Filialien in Asien sowie in Brüssel und Dublin auf, um im europäischen Markt Fuß zu fassen. " Kapital", sagt Scherer, "ist ein Kernbestandteil der neuen Firma Boeing." Hoffnungsträger sechs: die Superreichen. Die haben gern ein maßgeschneidertes Flugzeug für schlappe 50 Millionen Dollar.

Ins gleiche Rom stößt Manfred Schindler, ein kernig-strahlender Österreicher, der seit den sechziger Jahren in Seattle lebt. Früher arbeitete er an einem Überschallflugzeug und dem Jungfernflug des ersten Jumbojets 1969 ("Ein Triebwerk fiel aus. Schneesturm in New York, es war ein Albtraum!"). Heute ist Schindler für internationale Kunden von Boeings Business Jet zuständig - dem Luxusflieger für Firmen, Regierungen und Superreiche, die 50 Millionen Dollar für eine maßgeschneiderte 737-700 mit Doppelbett, Ledercouch und Großfernseher hinblättern. "Die Idee kam vor fünf Jahren von Jack Welch. Er wollte eine 737 mit größerer Reichweite", berichtet Schindler im BBJ-Besprechungszimmer, das sich von den Corporate-Bunkern durch ausgesuchte Hölzer und einen freien Blick aufs Rollfeld auszeichnet - jenes " Boeing Field", auf dem jede Maschine des Hauses seit Gründertagen ihren letzten Schliff erhält.

Bei Schindler und seinem isländischen Boss Borge Boeskov werden Kunden mit dicken Brieftaschen hofiert - da fließt Kaffee nicht aus dünnen US-Brühdüsen, sondern aus einer wirklichen Espressomaschine. Nach einer zaghaften Prognose, dass Boeing von den Luxusfliegern vier bis sechs im Jahr verkaufen würde, setzten Schindler und sein Team in den ersten 18 Monaten 29 Stück ab, zwei davon an Initiator Welch. Mit bis zu neun Tanks ausgestattet, kann ein solcher Privatjet nonstop von London nach Sydney fliegen. Bisher haben sie 71 Business Jets verkauft, ein größeres Modell ist bereits aufgelegt, um auch das Gepäck eines arabischen Ölscheichs samt Familie verstauen zu können. Vor allem Jets als Teileigentum sind ein Geschäft mit Wachstumsraten von bis zu 50 Prozent im Jahr.

Hoffnungsträger sieben: George Bushs Rüstungspläne. Cruise Missile, der Joint Strike Fighter, Star Wars - Geld, Geld, Geld.

Dem Österreicher kommt der Rückblick auf die Firma Boeing seiner Jugend fast nostalgisch vor. "Was wir verkaufen, ist keine Maschine mehr, sondern eine Komplettlösung aus einer Hand. Diese Firma hat sich drastisch geändert, und das Ende ist noch nicht abzusehen. Wir sind kein Fliegengewicht mehr. Politiker in Washington müssen uns ernst nehmen, auch wenn wir hier weit draußen sitzen." Der Standort Seattle war eine willkürliche Wahl von William Boeing, der dort 1916 das Unternehmen Pacific Aero Products Company gründete. Die Unternehmensteile Militär und Raumfahrt sitzen heute in St. Louis und Südkalifornien. Von ihnen erhofft sich Boeing saftige Aufträge als weiteres Standbein neben Dienstleistungen. Das Unternehmen stellt bereits den Luftüberwachungsflieger Awacs her, ebenso Militärelektronik wie das Steuerungssystem der Cruise Missiles. Kein anderer Anbieter verfügt über mehr Startkapazität für die Raumfahrt. Der geplante Joint Strike Fighter (ein 200-Milliarden-Dollar-Projekt, wenn es gebaut wird) und das von der Regierung Bush aus Reagan-Zeiten exhumierte Star-Wars-Programm, für das Boeing Hauptvertragspartner ist, versprechen üppige Umsätze. Letzten Dezember strich die Firma einen Entwicklungsvertrag ein, der bis 2007 rund 13 Milliarden Dollar abwirft. Dabei wird Boeing nicht einmal die Hardware des geplanten Raketenabwehrschildes entwickeln, sondern lediglich die Kommunikationsarchitektur. Wenn das Konzept realisiert werden sollte, schätzt der CEO der Abteilung Raumfahrt & Kommunikation, Jim Albaugh, ist der Vertrag mit der Regierung jährlich rund zwölf Milliarden Dollar wert.

Den Männern und Frauen in den Werkshallen von Renton und Everett macht der Wandel Sorgen. In den vergangenen drei Jahren hat das Unternehmen, das Einheimische "Mutter Boeing" nennen und das in manchen Familien drei Generationen in Folge beschäftigte, bereits 25000 Arbeiter entlassen. Geblieben sind knapp 200 000, davon knapp die Hälfte rund um den Firmensitz. Indirekt hängen im Raum Seattle fast 400 000 Jobs von Boeings Präsenz ab, haben örtliche Ökonomen hochgerechnet. Die Gewerkschaften sorgen sich, ob die schlanke Produktion in Renton nur der Auftakt zu weiteren Entlassungen ist. Vor allem die Ankündigung, die Konzernleitung aus Seattle nach Chicago zu verlegen, hat Seattle aufgerüttelt. Zwar ziehen nur CEO Phil Condit und 500 Angestellte in ein Hochhaus im Mittleren Westen. Doch das Argument, dass die Unternehmensspitze sich damit von zu viel Einfluss der Flugzeugbauer frei machen will, lassen Einheimische nicht gelten.

"Boeing lässt seine Wurzeln im Stich - jene loyalen Arbeiter, die seinen Aufstieg erst möglich gemacht haben", sagt der Politologe T. M. Sell, der ein Buch über Boeings Aufstieg zum größten Arbeitgeber und Wirtschaftsfaktor der Stadt geschrieben hat. Er ist sicher: "Der Umzug ist eine traurige und sinnlose Geste, mit der Wall Street gezeigt werden soll, wie weltgewandt das Unternehmen ist. Es ist ein Abgang in Raten. Wer erst mal in Chicago ist, kann hier oben Leute entlassen, ohne sie eine Woche später im Supermarkt treffen zu müssen." Sells Leben dreht sich seit seiner Kindheit um Flugzeuge. Sein Vater und sein Stiefvater arbeiteten bei Boeing, er berichtete für die Lokalpresse über das Unternehmen.

Hoffnung? Welche Hoffnung? Wenn Boeing abhebt, landet in Seattle der Pleitegeier. Die Zukunft der Konzernheimat ist düster.

Heute wohnt er in einem kleinen gelb getünchten Haus direkt unter der Einflugschneise des Flughafens. Wenn der College-Professor sein Gemüse gießt, kann er die startenden Maschinen identifizieren, ohne aufzuschauen. Der industrielle Lokalpatriotismus sitzt tief: " Boeing war mal eine Firma, die Wagemut und Vision hatte. Ihr Provinzialismus, die Verankerung in dieser Region, war ihre Stärke, und die Kommune ging auf die meisten der Wünsche des Managements ein. Seattle verdankt Boeing im Gegenzug eine gesunde Mittelschicht und politische Stabilität - allzu oft findet man so etwas nicht mehr." Das alles sieht Sell nun langsam abgleiten. "Als die erste 777 aus dem Werk rollte, waren die Arbeiter noch eingeladen. Sie hatten Tränen in den Augen, weil das ihr Baby war. Wenn Boeing nur noch kurzfristigem Shareholder Value nachgibt, alles auf Dienstleistung trimmt und seine Produktion je nach Wirtschaftslage übers Land oder die Welt umverteilt, gibt es keine Bindung mehr. Die Ehe mit Seattle geht in die Brüche - und aus Boeing wird eine weitere von diesen globalen Firmen, die nichts kümmert."