Partner von
Partner von





Sie mussten wachsen. Und weil sie das geforderte Wachstum aus sich selbst heraus nicht schaffen konnten, kauften viele Unternehmen am Neuen Markt andere hinzu. Jetzt wären viele froh, wenn sie die Zukäufe wieder loswerden könnten. Wie lassen sich Fehler beim Unternehmenskauf vermeiden?

Voller Stolz meldete die Softmatic AG aus Norderstedt vor gut einem Jahr die Übernahme mehrerer Firmen, darunter die CRR Datensysteme und die RSW-Orga GmbH. Im Frühjahr 2001 gab es wieder Erfolgsmeldungen: Softmatic sei es gelungen, die CRR Datensysteme und die RSW-Orga GmbH zu verkaufen.

Die Maßstäbe für Erfolg haben sich in den vergangenen Monaten dramatisch verändert. Statt Zukäufen werden nun die Verkäufe bejubelt. Viele Unternehmen stoßen jetzt Beteiligungen ab, die sie im Hype wohl zu sorglos - und oft vermutlich viel zu teuer - erworben hatten: Internet Media House trennte sich seit Jahresbeginn gleich von einem halben Dutzend Beteiligungen. Die WWL Internet AG kommentierte die Veräußerung ihres einstigen Hoffnungsträgers Trendscouts.com mit den Worten, man habe sich entschlossen, "mit Altlasten aufzuräumen".

Der Kaufrausch ist vorbei, auf die Wachstumseuphorie folgt Ernüchterung. Man wollte den Claim abstecken, Macht demonstrieren, vermeintliche Schnäppchen ergattern, Investoren imponieren - und in der gebotenen Eile unterliefen so manchem der noch unerfahrenen Manager Fehler. Aber auch die Stimmung an den Finanzmärkten hat sich geändert. Firmenzukäufe, die noch vor einem Jahr Kurssprünge zur Folge gehabt hätten, lösen jetzt nicht selten Panik bei den Investoren aus. Was noch vor Monaten als Riesenchance eingestuft wurde, gilt auf einmal als Sicherheitsrisiko. Als etwa die Cancom IT Systeme AG Mitte April den Kauf von 84 Prozent am Software-Händler Vendit bekannt gab, sackte die Aktie vorübergehend um sieben Prozent.

Wer jetzt kauft, hat gute Aussichten: Zeit für die gründliche Auswahl ist genügend da, und die Preise sind im Keller.

Der einstige Verkäufermarkt, auf dem bis vor kurzem übernahmewillige Firmen die Konditionen diktierten, hat sich unversehens in einen Käufermarkt verwandelt. Das Angebot ist groß: Liquiditätsengpässe zwingen viele Unternehmen zum Verkauf von Beteiligungen. Start-ups, die früher an die Börse strebten, bieten sich angesichts der pessimistischen Stimmung am Kapitalmarkt lieber anderen Unternehmen feil. Die Nachfrage ist dagegen eher dürftig. Wo die Kapitalgeber früher ihre Schützlinge zu Zukäufen rieten, treten sie nun auf die Bremse. " Wir sagen denen: Jetzt mal sachte, seht zu, dass ihr auf euren Kernmärkten erfolgreich seid", bestätigt Stefan Friese, Mitglied der Geschäftsleitung beim Venture Capitalisten 3i.

Jetzt schlägt die Stunde der vorsichtigen, konservativen Firmen, die sich dem Wachstumsdruck verweigerten. Ihre Konten sind oft noch vom Börsengang prall gefüllt. Stefan Dommers, Analyst der Frankfurter Emissionsberatung Ipontix, meint: "Wer in diesen Wochen auf Shopping-Tour geht, trifft auf eine glückliche Situation." Für Michael Klumpp, Geschäftsführer der Frankfurter Mergers-&-Acquisitions-Beratung Apcon, ist gar "eine zweite Welle an Transaktionen in Sicht. Eins ist wohl sicher: Die Nachzügler werden es besser machen als ihre ungestümen Vorreiter. Denn sie haben Gelegenheit, aus deren Fehlem zu lernen.

Fehler gab es reichlich. Eine Studie von Apcon, für die 112 Neue-Markt-Unternehmen befragt wurden, listet auf: - Die Firmen, die Beteiligungen eingingen - das waren immerhin mehr als drei Viertel -, legten einen ungezügelten Appetit an den Tag. Sie verleibten sich seit Börsengang im Durchschnitt mehr als drei Unternehmen ein.

- Jede zehnte Akquisition wurde innerhalb von 30 Tagen durchgezogen, 60 Prozent in weniger als drei Monaten.

- 65 Prozent der Käufer verzichteten auf externe Beratung.

- Die Mehrheit der befragten Unternehmen gab als Motiv für die Zukäufe die Diversifizierung an. "Viele haben sich da überschätzt", glaubt Klaus Demmig, bei der Equinet Corporate Finance AG in Frankfurt für Mergers & Acquisitions (M&A) zuständig. " Die hatten ihr eigenes Haus noch gar nicht eingerichtet, aber schon drei weitere Baustellen eröffnet." So wie die Heyde AG, die im vergangenen Jahr rund zehn Unternehmen schluckte und über das neu geschaffene Imperium völlig den Überblick verlor. Folge: ein Verlust im Geschäftsjahr 2000 von 47 Millionen Mark, Rücktritt des Unternehmensgründers und Vorstandsvorsitzenden Dieter Heyde. Der neue Chef Dirk Wittenborg sagte dem "Handelsblatt", die Strukturen hätten "zuletzt eine Komplexität erreicht, die eine Anpassung der Management- und Steuerungssysteme erforderlich" gemacht hätten. Das hatte die Firma vor lauter Wachstumseuphorie versäumt.

Andere schätzten den Markt völlig falsch ein. Der PC-Produzent Maxdata beispielsweise erwarb zum Jahresbeginn 2000 Beteiligungen an den Software-Unternehmen Panvision und Pansite, mit dem Ziel, seinen rund 300 000 mittelständischen Kunden zusammen mit der Hardware auch eBusiness-Lösungen anzubieten. Eine durchaus einleuchtende Idee, schließlich stand das Vertriebsnetz bereits. "Wir sahen damals eine Riesenchance in der Akquisition", sagt Maxdata-Sprecher Lars Schriewer, "aber das Konzept ging nicht auf. Der Markt war einfach nicht da." Im Februar 2001 gab Maxdata bekannt, sich von den Beteiligungen wieder trennen zu wollen. Das Abenteuer hat laut Schriewer bislang alles in allem einen einstelligen Millionenbetrag gekostet. Offenbar ist die Marler Firma - Umsatz rund 1,9 Milliarden Mark - noch mit einem blauen Auge davongekommen. Eine andere Frage ist, ob es derzeit jemanden gibt, der die Anteile an Panvision und Pansite kaufen will.

In die Bilanz-Falle tappten Firmen, die, verführt durch den eigenen hohen Börsenkurs, für Akquisitionen viel zu hohe Preise zahlten. Das Problem: Die Differenz zwischen Kaufsumme und Buchwert des Unternehmens muss normalerweise als so genannter Good Will abgeschrieben werden. Je teurer die Akquisition, desto stärker drückt sie auf diese Weise das Ergebnis. Das wiederum bringt den Kurs ins Trudeln. Das ist besonders fatal, wenn noch Zahlungsverpflichtungen über Aktien zu erfüllen sind. Paradebeispiel für diesen Effekt ist die EM-TV AG, die wegen Abschreibungen und Wertberichtigungen auf ihre Akquisitionen der Formel-1 -Holding SLEC und der Jim Henson Company im vergangenen Jahr Verluste von 2,6 Milliarden Mark ausweisen musste und ohne den Einstieg von Kirch vermutlich Pleite gegangen wäre.

Die wichtigste Grundvoraussetzung für eine Akquisition: eine klare Strategie.

Nicht alle Firmen ließen sich mitreißen. Die Kölner Antwerpes AG, die im April 2000 an den Neuen Markt ging, beließ es bei einer lange geplanten Mehrheitsbeteiligung, legte die IPO-Millionen auf die hohe Kante und wartete in Ruhe, bis der Hype abflaute. "Wir haben uns nicht kirre machen lassen", sagt der für M&A zuständige Vorstand Hermann Korte. "Der Markt spielte ja völlig verrückt, Mitbewerber zahlten für Übernahmen teilweise das 15-fache des Umsatzes. Dieses Geld kann doch nie wieder reinkommen." Jetzt, wo die Preise niedrig sind, will der Multimedia-Dienstleister zuschlagen. Ziel: die Internationalisierung des Pharma-Portals DocCheck. Dafür sucht Antwerpes Partner in Großbritannien, Frankreich und Italien.

Die Expansion ins Ausland ist ein klassisches Motiv für eine Akquisition, da der Aufbau eines eigenen Ablegers langwierig und kostspielig ist. Weitere typische Ziele, die durch Übernahmen erreicht werden sollen, sind der Ausbau der Kernkompetenz auf vor- oder nachgelagerte Geschäftsbereiche, die Schaffung eines weiteren Standbeins (Diversifizierung), der Zukauf von Marktanteilen und die Rekrutierung von qualifizierten Mitarbeitern.

Was davon Sinn macht, ist nur von Fall zu Fall zu entscheiden. "Alles kann richtig oder falsch sein", sagt Berater Demmig. Die Experten bemängeln auch weniger, dass falsche Entscheidungen getroffen wurden, sondern dass off keine klare Strategie vorlag. "Viele haben einen Merger einfach gemacht, wenn sich die Gelegenheit bot", weiß Venture Capitalist Friese.

Das birgt die Gefahr, sich zu verzetteln. Der Geschäftsbericht der D.Logistics AG zum Beispiel listet im Jahr 2000 sage und schreibe 18 Zugänge zum Konsolidierungskreis auf. Mal kaufte das Hofheimer Unternehmen eine eCommerce-Firma in Wien, mal einen Verpackungsspezialisten in Ohio, mal - mit der Deutschen Tailleur in Bremen - einen traditionellen Logistiker. Jetzt scheint D.Logistics langsam das Geld auszugehen. Der vorerst letzte Zukauf im April - diesmal erwarb D.Logistics den Cargo Service Centers (CSC) von der niederländischen Fluggesellschaft KLM - klappte nur, weil ein Hauptaktionär, vermutlich der Gründer und Vorstandsvorsitzende Detlef Hübner, drei Millionen Aktien als Sicherheit für einen Kredit hinterlegte.