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Die Einfalt der Vervielfältiger

Xerox in Bedrängnis: Das einstige Kopierer-Monopol ist weg, der Weg zum digitalen Arbeitsplatz mit Pannen und Niederlagen gegen flinkere Konkurrenz gepflastert. Wie kann die Weltmarke noch einmal durchstarten?




Eigentlich hätte die Xerox Corporation einen Grund zum Feiern. Vor genau 40 Jahren ging das Unternehmen, dessen Name weltweit zum Verb und Substantiv fürs Fotokopieren geworden ist, an die Börse. Schlusskurs am 11. Juli 1961: 104 Dollar; Zukunftsaussichten: grenzenlos. Warum nicht gefeiert wird? Der Schlusskurs am 1. Februar 2001 lag bei acht Dollar; Zukunftsaussichten: düster; Bankrott oder Ausverkauf nicht auszuschließen. Anfang Januar sank der Marktwert erstmals unter den Vermögenswert - ein böses Zeichen für die Wall Street.

Zum Jubiläum gibt es für die weltweit 94000 Angestellten den dritten CEO in ebenso vielen Jahren. Massenentlassungen und -grausame Ironie der Geschichte - die Anweisung von oben, keine unnötigen Kopien mehr zu machen. Die Wassertanks und die Kaffeemaschinen auf den Korridoren am Standort Rochester an der Grenze zu Kanada wurden ebenso gestrichen. Bitter für ein Unternehmen, das die Grundlagen der modernen Informationsgesellschaft gelegt hat, ohne je die Früchte seiner Forschung ernten zu können.

"Es ist für alle ein Schock, wie schnell dieses Unternehmen abgestürzt ist", sagt Michael Hiltzik, Technologie-Reporter bei der "Los Angeles Times" und Autor des Standardwerks "Dealers of Lightning!", das sich auf 459 Seiten ausschließlich dem weltberühmten Xerox-Forschungslabor PARC (Palo Alto Research Center) widmet. Wer den Fall von Xerox verstehen will, muss sich an zwei Orten umsehen, die das gespaltene Wesen des Multis illustrieren, der im vergangenen Jahr 18,6 Milliarden Dollar umgesetzt hat: in den Werkshallen und Forschungslabors an der Ostküste, in denen Ingenieure seit 40 Jahren am Bannerträger, dem Kopiergerät, basteln - und als Kontrapunkt im Palo Alto Research Center, dem wilden Stiefkind der Organisation, das Ideen ausspuckte, für die entweder die Märkte oder die Unternehmensleitung noch nicht reif waren.

"Die Geschichte von Xerox ist eine griechische Tragödie", doziert Douglas Smith, ehemaliger Unternehmensberater bei McKinsey und seit Mitte der achtziger Jahre Wirtschaftsautor. Seine bahnbrechende Studie "Fumbling the Future" zeichnete bereits 1989 ein düsteres Bild von der strategischen Vision im Hause Xerox. Auf Deutsch erschien das Buch unter dem etwas irreführenden Zockertitel "Das Milliardenspiel". Fumbling hingegen trifft den Verlauf der Firmengeschichte besser. Es ist ein Begriff aus dem Football, der mehr das tragische Element an Xerox' Sturm nach vom erfasst: der schnelle Spieler, der den Ball in Händen hält, durch die gegnerische Verteidigung bricht und dann einen dummen Fehler macht und das Leder aus den Händen gleiten lässt. "Die Leute, die den Kopierer erfanden und damit über Nacht das Büro demokratisierten", so Smith, "waren plötzlich zu engstirnig, um zu sehen, dass sie die nächste Revolution gutenbergscher Dimension in Händen hielten." Die Xerox-Flops sind gut dokumentiert. Was das Internet heute am Laufen hält, entstand zum Großteil im Palo Alto Research Center: der Personal Computer als vernetzte Arbeitseinheit für jeden Schreibtisch. Die grafische Benutzeroberfläche von sich überlappenden Fenstern, Menüleisten und mausgesteuertem Cursor. Die Bitmapping genannte Methode, mit der sich Zeichen und Grafiken als 0 und 1 codiert auf einem Monitor abbilden lassen. Das erste Textverarbeitungsprogramm, der erste Laserdrucker, der Kommunikationsstandard namens Ethernet, mit dem lokale Netze laufen, und dreidimensionale Computergrafiken, ohne die Hollywood-Filme langweilig wären.

"Was Xerox' PARC entwickelte, war die Zukunft, in der wir heute leben", sagt Smith rückblickend. Aus den Erfindungen wurden Markennamen der Computergeneration: Apple, Microsoft, Adobe, 3Com, Silicon Graphics. Die Tragödie, die der Managementexperte hinter all dem freien Forschen im Silicon Valley erblickt, plagt Xerox noch heute. Ein Unternehmen, das seine gesamte Existenz als Neugründung auf eine unbewiesene und belächelte Technik verwettete und damit ungeahnten Erfolg hatte, versiebte die nächste Welle neuer Technologien im Kampf um den Erhalt seines Kerngeschäfts: der einfältigen Vervielfältigung. "Sie saßen auf einem Monopol und hatten buchstäblich die Lizenz zum Gelddrucken in der Tasche." Was Computer und Internet treibt, die Revolution des PCs und der Netzwerke, all das nahm bei Xerox' PARC seinen Anfang. Und all das hat Xerox aus der Hand gegeben.

Xerox ist ein klassisches Beispiel für das "Dilemma des Innovators", wie es Harvard-Professor Clayton Christensen in seinem gleichnamigen Bestseller 1997 beschrieben hat: Gutes Management einer großen Firma ist im Weg und sogar schädlich, wenn es um die Einführung und Kommerzialisierung bahnbrechend neuer Technologien geht. Weder das sklavische Schielen auf die Zufriedenheit bestehender Kunden noch die etablierte Unternehmenskultur und Betriebsabläufe erlauben es, Risiken einzugehen. "Es gibt Momente, in denen man besser nicht auf seine Kunden hört, in denen man in die Entwicklung weniger leistungsstarker Produkte mit dünneren Margen investiert und in denen man lieber aggressiv kleinere Märkte in Angriff nehmen muss", argumentiert Christensen. Der entscheidende Unterschied zwischen Erfolg und langsamem Niedergang ist der wagemutige Sprung von "erhaltenden Technologien" und Produkten, die sich marginal immer weiter entwickeln und verbessern lassen, zum Experimentieren mit "störenden Technologien" mit unbewiesenem Potenzial, die anfangs niemand will.

Genau diese Alles-oder-Nichts-Strategie machte Xerox zur Ikone der Bürokultur und katapultierte den Aktienkurs damals, im Jahre 1961, so hoch. Im kargen kalten Norden des Bundesstaates New York, sechs Autostunden entfernt von Manhattan, war seit 1906 die kleine Haloid Company beheimatet. Sie verkaufte Fotopapier, ebenso wie Eastman Kodak ein paar Straßen weiter. Als der Marktanteil rapide sank, machte sich Haloid-Chef Joe Wilson 1944 auf die Suche nach einem neuen Kassenschlager. Durch Zufall hörte er von einem elektrostatischen Trockenkopierer, den der Erfinder Chester Carlson Jahre vorher bereits in seiner Küche in Queens zusammengebaut hatte. Nach einer rudimentären Demonstration, in der die losen Einzelteile, zusammen mit einem Stück Katzenfell zur statischen Aufladung, in einer Zigarrenkiste Platz hatten, kaufte Wilson die Patente. "Wilson setzte die nächsten 14 Jahre alles auf eine Karte und hielt seine Belegschaft mit seiner Vision bei der Stange", sagt Smith voller Bewunderung.

Wie es sich für eine "störende Technologie" gehört, wollte sich keine der etablierten Kopiererfirmen die Finger an der Idee verbrennen. Carlson war mit seinen Patenten bei 27 anderen Unternehmen vorstellig geworden und hatte überall eine Absage erhalten. Als die finanziell ausgebrannte Xerox Corporation, wie Haloid nun hieß, 1959 bei IBM den ersten Prototypen ihres Trockenkopierers oder Xerographen vorstellte, stieß Wilson auf Ablehnung. IBM ließ sich von der Unternehmensberatung Arthur D. Little sagen, für solche Kopierer würden sich höchstens 5000 Käufer finden. Und wieder bewahrheitete sich eine der Theorien von Harvard-Professor Clayton Christensen: Große Firmen stehen im Bann ihrer Marktforschung, die sich auf neue Märkte nicht anwenden lässt.

"Wir gaben Geld aus, das wir nicht hatten, um ein Produkt zu bauen, das angeblich niemand wollte. Aber wir verloren nie den Glauben, dass wir das Ding bauen konnten", erinnert sich Horace Becker, Hauptingenieur für die Einrührung des Kopierers Modell 914. Der heute 77-Jährige wohnt ein paar Kilometer vom Xerox-Campus in Webster, New York, entfernt, an dem er 30 Jahre arbeitete und forschte. Eine Tonne schwer, so groß wie ein Schreibtisch, kam der Koloss von Kopierer im Jahre 1959 heraus. Statt die Geräte zu verkaufen, die in der Herstellung 2000 Dollar kosteten, vermietete Xerox die Kästen für 95 Dollar im Jahr -inklusive der ersten 2000 Kopien.

Die neue Technik samt dem tollen Leasing-Modell war eine Goldgrube. Nach zehn Jahren hatte Xerox mehr als 200000 Kopierer verbreitet, ihren Umsatz auf eine Milliarde Dollar gesteigert. Und der Marktanteil lag bei 97 Prozent. "Von da an diente das gesamte Unternehmen dem Erhalt des Monopols in einem einzigen Produkt", meint Kritiker Douglas Smith.

Während Ingenieure an immer raffinierteren Maschinen bastelten, um die Einnahmen pro Klick auf den Kopierknopf zu steigern, hatte Firmenchef Peter McColough ein ungutes Gefühl. Gründervater Wilson hatte den neuen Boss bereits gewarnt: "Wenn wir in zehn bis 20 Jahren noch groß sein wollen, müssen wir Informationen nicht nur grafisch, sondern auch digital verarbeiten können." Mit seiner prall gefüllten Kriegskasse wollte McColough ins Neuland namens Computer einsteigen - schließlich brachte Großrechner-Monopolist IBM 1970 den ersten Bürokopierer heraus. Eine unkonventionelle Denkfabrik an der Westküste musste her, um auf das papierlose Büro vorbereitet zu sein: "Unsere Stoßrichtung muss lauten. Marktführer in jenem Gebiet zu werden, das wir die .Architektur der Information' nennen", erklärte der CEO anlässlich der Einrichtung des Palo Alto Research Center 1970. Damit war das Innovations-Dilemma im Ansatz richtig gelöst: Neue, revolutionäre Ideen müssen bis zur Marktreife in einer unabhängigen Geschäftseinheit ausgebrütet werden. Dazu erhielt das PARC jede nur erdenkliche Freiheit. In Palo Alto, dem Herzen des Silicon Valley, nahe der renommierten Stanford University, wurde das Center zum "Brennpunkt für das außergewöhnlichste Team von Erfindern, das je an einem Ort zusammengekommen war. Wundersame Entdeckungen sprossen wie Unkraut", beschreibt Hightech-Journalist Hiltzik das Klima. Die Laborleiter James Pake und Bob Taylor wirkten als Magnet auf alle brillanten Köpfe, die an Unis und am Vorläufer des Internets, dem ARPANet gearbeitet hatten. Für die 20- bis 30-Jährigen PARC-Tüftler war der Goldesel Xerox Tausende von Kilometern entfernt. Im April 1973 -Bill Gates begann gerade sein Studium, und Steve Jobs tingelte durch Indien - wurde der Alto, der erste PC der Weltgeschichte, installiert. PARC-Forscher Bob Metcalfe vernetzte die Computer mit einer Technik namens Ethernet. Textverarbeitungsprogramme zeigten Dokumente so, wie sie später ausgedruckt aussahen.

Larry Tesler, bis vor vier Jahren Chefwissenschaftler bei Apple, erinnert sich: "Es stieg uns zu Kopf, dass wir im Geheimen an Dingen arbeiteten, die Geschichte machen würden. Wir waren dankbar, dass Xerox ihre Kopierer-Gewinne in uns investierte, aber gleichzeitig war es sehr frustrierend, denn es war keineswegs klar, ob all diese Dinge jemals auf den Markt kommen würden." Das taten sie auch nicht. Der lange Abstieg begann. Mitte der siebziger Jahre leitete das Justizministerium - wie zuvor bei IBM und später bei Microsoft - ein Monopolverfahren gegen Xerox ein. Das Unternehmen musste seine Technologie 1975 mit anderen teilen. Japanische Konkurrenz kam auf den Markt. Sie setzten auf kleine Kopierer, die nicht mehr eine ganze Abteilung bedienten. Sie funktionierten mit wartungsarmem flüssigem Toner und bestanden aus preiswerten Standardteilen. Sie wurden über normale Bürobedarfshändler statt über ein teures eigenes Netz vertrieben. Die Japaner verkauften plötzlich Low-end-Kopierer zu Preisen, die unter den Herstellungskosten der Geräte von Xerox lagen, während Xerox wie in alten Zeiten am Kopienvolumen wie an einem verlässlichen Abonnement verdienen wollte.

Zuerst Angst vor dem eigenen Können, dann Angst vor den Japanern, und immer Angst davor, das Altvertraute und Bewährte nicht mehr pflegen zu können: Morbus Xerox.

Der Marktanteil schrumpfte als Folge dramatisch zusammen, und Xerox hat den Einbruch bis heute nicht stoppen können. Von 95 Prozent im Jahr 1972 sackte er auf 49 Prozent im Jahr 1979. Zwischen 1998 und 99 ging er zum ersten Mal unter die 30-Pro-zent-Marke. Zuletzt hatte der einstige Monopolist gerade noch 26 Prozent Marktanteil. Rettungsversuche gab es ohne Ende. Doch die PARC-Errungenschaften wurden links liegen gelassen. Xerox-Veteran Horace Becker weist Kritik dennoch zurück: "Damals kämpften wir ums Überleben. Wenn wir uns von Kopierern und Laserdruckem auf Computer verlagert hätten, hätten uns die Japaner fertig gemacht." "Wie Xerox in den siebziger und achtziger Jahren den Turnaround schaffte und überlebte, ist heute eine klassische Fallstudie", so Marketing-Professor George Day von der Wharton Business School in Pennsylvania. "Das Unternehmen konzentrierte sich auf Kostenkontrolle, bessere Qualität und Kundendienst. Technisch betrachtet war es zu Innovationen gezwungen." Jedoch nur im Rahmen des Vertrauten und Bekannten. Zumindest eine Erfindung machte sich Xerox zunutze: den Laserdrucker. "Entgegen allen Mythen, dass Xerox sich alles unter der Nase wegstehlen ließ, verdient es am Laserdrucker bis heute Milliarden, die alle Investitionen ins PARC mehr als wettmachen", meint Reporter Hiltzik.

Seit 1994 nennt sich die Firma The Document Company mit einem roten X als Logo. Die Unternehmensbereiche Business Solutions und Printing on Demand verzeichnen solides Wachstum, indem sie großen Organisationen wie Versicherungen und Verlagen Komplettlösungen zur Erfassung, Archivierung, Verwaltung und Präsentation ihrer Dokumente entwerfen, sie implementieren und warten. Hochleistungsdrucker sind da im Spiel, die digital gespeichelte Bücher oder Rechnungen mit 180 Seiten pro Minute ausspucken, ab einer Viertelmillion Dollar zu haben sind und lukrative Wartungsverträge mit sich bringen.

Hier drängen das deutsche Unternehmen Heidelberger Druckmaschinen, die niederländische Firma Oce und der japanische Konzern Canon in den Markt. Bei der Datenverwaltung stößt Xerox auf Computermarken wie Hewlett-Packard und IBM, bei der Dokumentations-Beratung auf Consulting-Häuser, die ihr Herz fürs eBusiness entdeckt haben. Feinde ohne Zahl. Und auch im eigenen Haus: 14000 Menschen arbeiten in der Xerox -Verkaufstruppe, in der die alte Ideologie "Bauen, Leasen, Warten" wie der Heilige Gral gehütet wird.

Die jüngste Talfahrt der Xerox-Aktie ist die Quittung für den radikalen Umstrukturierungsversuch des geschassten CEO Richard Thoman. Er stellte die Kundenbetreuung und Akquise von der geografischen auf eine industriebezogene Organisation um und strich obendrein noch die Verwaltungszentren in den USA von 36 auf drei und von 53 in Europa auf eine einzige Überzentrale in Irland zusammen.

Das Resultat: vollkommenes Chaos und Vertrauensverlust unter der Belegschaft wie den Kunden. "Das Timing war so schlecht gewählt, dass wir damit beinahe die Firma zerstörten. Wir änderten zu viel zu schnell", gibt Xerox-Sprecher Bill McKee zu. Bis zu einem Viertel aller Kunden erhielten falsche Rechnungen, teilweise in Höhe von mehreren hunderttausend Dollar. Paul Allaire, seit 1966 in der Hierarchie des Hauses herangereift und bereits von 1990 bis 1997 CEO, soll das Chaos beseitigen. Eine Milliarde Dollar will er sparen, damit Wall Street wieder Vertrauen fasst.

Abgeschrieben hat die Branche Xerox noch nicht, auch wenn in diesem Jahr bereits ein Notkredit von GE Capital nötig wurde, um den Gang zum Konkursrichter zu vermeiden. Selbst Xerox-Kritiker Smith behält seine Xerox-Aktien. "Die Fehler mit den PARC-Erfindungen sind ein Fluch, der auf der Seele der ganzen Firma lastet. Natürlich hätte niemand diese Technologie exklusiv für sich behalten können. Aber es kann mir niemand erzählen, dass sich Xerox nicht eine Scheibe von einer Industrie abschneiden kann, die eine Billion Dollar wert ist." Ex-Ingenieur Horace Becker, der mit seinen 77 Jahren noch Computerkurse an örtlichen Schulen abhält, sorgt sich nur über die Durststrecke: "Ich habe einen großen Teil meines Lebens für diese Firma gegeben. Jetzt sitze ich auf jeder Menge Xerox-Aktien. Manchmal bin ich dabei zu verzagen. Ich frage mich, ob ich meinen Enkeln noch das College bezahlen kann." Doch in fünf Jahren, glaubt er, hat Xerox die jüngste Krise überwunden. "Unsere Technik ist führend, keine andere Marke hat eine so breite, fortschrittliche Produktpalette." Xerox steckt 1,7 Milliarden Dollar im Jahr in Forschung und Entwicklung und sitzt auf über 14 000 Patenten. Ein paar Asse sind darunter. Etwa Software zum Urheberrechtsschutz, die im Palo Alto Research Center entwickelt wurde. Unter dem Namen Content Guard wurde das Konzept vergangenen Juni gegründet, Microsoft ist als Minderheitsaktionär daran beteiligt. Das Programm wird in alle neuen Microsoft-Produkte integriert.

Allaire hat den Wert von Xerox' PARC als Testlabor erkannt: Was die 300 Wissenschaftler mit einem Jahresbudget von knapp hundert Millionen Dollar im Jahr ertüfteln, wird in kleine Feldversuche ausgegliedert, um nicht wieder den Ball zu verlieren. Wenn alles klappt, sollen ein bis zwei rührende Venture-Capital-Firmen bei Xerox' PARC einsteigen, um für eine bessere Vermarktung neuer Ideen in Spin-offs zu sorgen.

Vielleicht ist es aber bereits zu spät, und Xerox wird den Weg gehen, den Computer-Pioniere wie Wang, Digital Equipment oder die Modemlegende Hayes beschritten haben: ein langsamer Ritt in die Abendsonne. Xerox-Analyst Jonathan Rosenzweig von Salomon Smith Barney zum Beispiel glaubt nicht an die Kehrtwende aus den roten Zahlen in diesem Jahr: "Da muss einiges sehr gut oder fast zu gut laufen, damit die Prophezeiungen der Chefetage eintreffen." Dagegen sprechen der verschärfte Wettbewerb im Marktsegment Farbdrucker und Kopierer sowie die drohende Rezession, die Unternehmen vom Kauf teurer neuer Geräte abhält.

Die Alternative wäre ein sukzessiver Ausverkauf der Unternehmenswerte - vom geistigen Eigentum bis zu den Drucker- und Kopierer-Werken, jener revolutionären Technik, mit der Xerox vom wagemutigen technologischen Störenfried zum Lexikon-Eintrag wurde.