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Der Kampf ums Karo

Es geht um ein eigentlich funktionierendes Unternehmen: Arlington. Das sind die mit dem Burlington-Karo. Und einen angeschlagenen Konzern: Kunert. Das sind die mit den Damenstrümpfen. Und es geht darum, wie Mutterliebe in Panik umschlägt und das Tochterunternehmen mit in den Abgrund reißt.




Es war an einem Donnerstag Ende Januar, als Evelyn Röttel auf den Gedanken kam, Hilfe von oben zu suchen. Der Pfarrer ihres Ortes hatte einige Betriebsräte eingeladen, und Röttel, die Betriebsratsvorsitzende der Sockenfirma Arlington, berichtete vom Kahlschlag bei ihrer Firma im badischen Schopfheim. Auf dem Treffen erzählte Röttel, was sie noch immer nicht begriff: Der Firma mit der Marke Burlington gehe es gut, doch im Rahmen der Sanierung des schlingernden Mutterkonzerns Kunert solle die Belegschaft von 157 auf 15 Mitarbeiter schrumpfen.

Die Stimmung im Gotteshaus wurde kämpferisch. Erst vor kurzem hatte man hier im südwestlichen Zipfel des Landes Ahnliches mit der Quelle-Tochter Schöpflin erlebt. Zwar konnte man die Schließung des Werkes nicht verhindern, aber die vielen Transparente mit dem Slogan " (ge)meine Quelle", die Fernsehberichte und der Boykott, zu dem die Pfarrer aufriefen, machten den Versandhausriesen nervös, und so bot er immerhin neue Verhandlungen an. Man müsse etwas aufbauen in der Gesellschaft "gegen, ich sage mal, die Mächte", sagt der Pfarrer nun.

Evelyn Röttel erzählt von den bereits laufenden Sozialplanverhandlungen. Als der Name der Unternehmensberatung Roland Berger fällt, sinkt die Stimmung in der Runde deutlich. Mitarbeiter von Berger sind seit Monaten damit beschäftigt, den Kunert-Konzern umzukrempeln. Im vergangenen Herbst legten sie ein Sanierungskonzept vor. Zu jenem Zeitpunkt hatten einige der Gläubiger-Banken dem Damenstrumpf-Hersteller Kunert eigentlich "schon den Geldhahn zudrehen wollen", sagt Röttel, "doch dann hat man sich geeinigt. Erst fürchteten wir, dass der Konzern insolvent wird - jetzt hoffen wir es. Dann würde man Arlington wenigstens da rausbekommen." Ein Karo, das zum Markenzeichen wird, und eine Belegschaft, die es von der Socke bis zur Jacke trägt "Wenn ich einen Wunsch frei hätte", sagt Thomas Franert*, "würde ich morgen die Firma kaufen." Franert arbeitet in der Geschäftsleitung von Arlington, und man kann sehen, wie sehr er an der Firma hängt: Er trägt einen grünen Pullover mit Burlington-Karo, eine braune Burlington-Hose und wahrscheinlich auch die neue Unterwäsche der Marke. Ahnlich wie er kleiden sich auch die übrigen Mitarbeiter. Auf Fotos von Demonstrationen gegen den Arbeitsplatzabbau wirkt die Arlington-Belegschaft wie eine britische Jagdgesellschaft. "Die Leute haben die Philosophie gelebt", sagt Franert, "von der Socke bis zur Jacke." 1968, als die Strumpfproduktion in einer ehemaligen Teppichfabrik in Schopfheim begann, war die Philosophie noch ziemlich simpel: Man wollte "Vorreiter für modische Sortimente im Sockenbereich" werden. 1975 probierte das Tochterunternehmen der amerikanischen Burlington Industries das "Argyle-Socks"-Programm, das Burlington-Karo. Es schaffte den Durchbruch. Die Burlington-Socke wurde zu einem der ersten Codes elitärer Jugendkultur: Vom jungen Popper bis zum Verbindungsstudenten - es musste das Karo sein, und wem das Geld ausging, der kaufte sich die B-Produkte mit kleinen Fehlern. Als Burlington Industries in den USA 1982 die Sparte Strümpfe verkaufte, musste sich die deutsche Tochter, die das Geschäft auf eigene Rechnung weiterführen wollte, einen neuen Namen suchen. Sie bekam die Marke Burlington in Lizenz und nannte sich Arlington Socks.

Mitte der achtziger Jahre allerdings war die Herrensocke mit rosa Karo schon wieder out. Hinzu kam, dass große Marken wie Hugo Boss selbst Socken produzierten. " Wir mussten aus dieser Nische rauskommen", sagt Franert. Arlington gab das Karo nicht auf, sondern nutzte es als Erkennungsmerkmal für die langfristige Strategie: Die Firma wollte Komplettanbieter für Herrenmode werden. Als Franert vor elf Jahren bei Arlington anfing, gab es schon die erste Pullover-Kollektion. 1990 kaufte die Kunert AG aus dem bayerischen Innenstadt die Schopfheimer Firma.

"Wir waren damals nicht unglücklich, denn was uns fehlte, war ein strategischer Partner, der die Marke pushte." Alle zwei Monate schaute jemand von Kunert vorbei und war zufrieden: Arlington erwirtschaftete Gewinne, machte Jacken, Hemden und Unterwäsche, eröffnete erste Geschäfte und Shop-in-Shops -einen in den Pariser Galeries Lafayette. In den vergangenen zehn Jahren verdiente das Unternehmen knapp 40 Millionen Mark, bei - zuletzt - 100 Millionen Mark Umsatz im Jahr. " Fast nichts ist von Kunert davon in die Marke zurückgeflossen", sagt Franert.

Im Oktober kamen die Mitarbeiter von Roland Berger zu Arlington. Sie gingen an dem kleinen Werkverkaufsladen beim Parkplatz vorbei, dem wahrscheinlich umsatzstärksten Geschäft in der Region. Vielleicht sahen sie die zackigen Dächer der kleinen Fabrik aus den fünfziger Jahren, in der längst keine Textilien mehr hergestellt, sondern nur noch entworfen und vertrieben wurden. Vielleicht bemerkten sie, dass viele Mitarbeiter Franzosen waren und dass die Deutschen meist gut Französisch und Englisch sprachen, und vielleicht realisierten sie, dass es diese Mitarbeiter geschafft hatten, 65 Prozent des Umsatzes im europäischen Ausland zu erwirtschaften, das meiste davon in Frankreich. Erwähnt haben sie davon nichts. "Die kamen rein und haben gesagt: ,Ihr braucht Neukunden, sofort!'", erinnert sich Franert.

Die Unternehmensberater legten den Geschäftsführern von Arlington Adresslisten von 500 Textilgeschäften in Deutschland vor. "Die stammten von einem Adresshändler, und wir mussten die erst mal auf 100 Läden abspecken, die überhaupt für uns in Frage kamen", so Franert. "Dann hat unser Außendienst festgestellt, dass es etwa die Hälfte der Läden gar nicht mehr gab." Franert war enttäuscht. Als der Plan durchsickerte, den Standort Schopfheim quasi aufzugeben und Marketing und Vertrieb der Kunert-Marken in Immenstadt zentral zu steuern, wollte Franert nicht mehr leiden. Er kündigte. "Vielleicht irren wir uns, und vielleicht ist die Marke ja stark genug, das zu überleben", sagt er leise. Der zweite Geschäftsführer folgte Franert. Der dritte auch. Im Laufe des Jahres werden sie das Unternehmen verlassen. Der eine sogar, obwohl man ihn in Immenstadt zum Marketingchef des Konzerns machen wollte.

Wer auf den höchsten Hügel von Schopfheim steigt, der kann bei guter Sicht hinter den Ausläufern des Südschwarzwaldes die Alpen erkennen. Irgendwo dazwischen liegt Immenstadt, wo die Geschichte von Kunert beginnt. Es ist eine rührende Geschichte. Sie handelt von einem jungen Mann, der schon in den zwanziger Jahren im elterlichen Betrieb in Nordböhmen half, Damenstrümpfe herzustellen, der sich nach dem Krieg in Immenstadt niederließ und erst einmal alles produzierte, wofür er Garn hatte, vor allem Damenunterwäsche und Damenschnittstrümpfe. Es ist eine Geschichte des deutschen Wirtschaftswunders, denn Julius Kunert wurde Europas größter Strumpfhersteller.

Ein junger Mann, der das Chinchillan erfindet, und eine Firma, die nicht mehr Europas größter Strumpfhersteller ist Er entwickelte das legendäre Produkt mit dem exotischen Namen Chinchillan: ein seidig schimmerndes Garn. Kunert übernahm den schlingernden Stuttgarter Konkurrenten Hudson, produzierte für Yves Saint Laurent, kaufte Arlington und legte 1991 als eines der ersten Unternehmen eine Öko-Bilanz mit überprüfbaren Zielen vor. 1993 starb Julius Kunert. Gleichzeitig wurde der Markt für Feinstrumpfprodukte eng. Die Geschäftsführer von Kunert wurden nervös und holten sich Unternehmensberater ins Haus. Die sagten, ohne Entlassungen ginge es nicht, aber danach ginge es besser. Es wurde schlechter. Die nächsten Berater kamen. Um die Marke und um neue Produkte kümmerte sich niemand. Kunert war auf dem Weg zur Grabbeltischmarke. Die typischen Wäschehändler starben aus, und die Kunert-Produkte lagen bei Woolworth an der Kasse.

Im vergangenen Jahr sank der Umsatz des Unternehmens von 367 Millionen Mark (1999) auf rund 300 Millionen Mark. Kunert wird wie schon Mitte der neunziger Jahre Verluste ausweisen. Dazwischen wurden die schmalen Gewinne nur noch mit Hilfe des Verkaufs von Grundstücken und anderem Tafelsilber erreicht.

"Kunert ist im Übergang von einem Familienunternehmen zu einem Managementunternehmen", sagt der Pressesprecher Heinz Klaus Mertes und lächelt über diese leere Phrase so wissend, wie er früher im Bayerischen Rundfunk als Report-Moderator lächelte.

Hubert Nopper, ein 36-jähriger Agrarwissenschaftler, soll das neue Bild des "Managementunternehmens" verkörpern. Seit vergangenem Sommer ist Nopper Finanzvorstand bei Kunert. Zuvor war er kaufmännischer Vorstand in einem Bauunternehmen.

Nopper spricht vom "radikalen Umbau", der nötig sei. Und dann erzählt er vom " Kannibalismus" unter den eigenen Marken. "Hudson und Kunert haben sich selbst Konkurrenz gemacht." Er redet so bedächtig, als souffliere ihm jemand im Hintergrund. Man müsse den Markenkern herausarbeiten, sagt er. "Kunert steht für weiche Produkte, die mit Wohlfühlen zu tun haben, Hudson ist jünger und konsumiger." Der Einwand, dass man diese Abgrenzung doch schon seit Jahren versuche, scheint an ihm vorbeizugleiten. Nopper erwidert: "Das Erscheinungsbild der Marke muss man auch im Außendienst und im Stil wiederfinden." Es hört sich so ähnlich an wie der Satz im Geschäftsbericht des Unternehmens: "Es gelang Kunert, dieses Wohlbefinden auf die Verpackungen zu übertragen", stand da allen Ernstes.

Kunert könnte von Arlington lernen. Das Problem ist nur: Kunert versucht, Arlington Betriebswirtschaft beizubringen. Kunert könnte sich abschauen, wie man Alternativen zu einem rückläufigen Feinstrumpfkonzept entwickelt. Alternativen, die über skurrile Produkte wie "Legs Care", eine angebliche " Wohlfühl-Strumpfhose", die mit Pflanzenextrakten getränkt wurde, hinausgehen. Hubert Nopper könnte einmal in den Musterraum von Arlington mit seinen Burlington-Produkten schauen, wo neue Schuhe, Sporthosen und Jacken hängen, die sofort in Serienfertigung gehen könnten. Er könnte die Kunert-Broschüre " Modetendenzen 2001/ 2002" mit dem aktuellen Sommer-Katalog von Burlington vergleichen. Das Burlington-Heft riecht nach Öl und altem Holz, und es erzählt eine Geschichte mit gut gekleideten Menschen an einem See. Das Kunert-Mäppchen besteht aus Fotokopien und sieht aus wie das oberflächliche Foto-Patchwork eines Siebtklässlers.

Für die Sanierung hat Nopper keine risikoreiche und langfristige Strategie wie Arlington gewählt, sondern den konservativen Weg. Man wolle flexibler werden, die Marken zentral steuern, Überkapazitäten abbauen, sagt er. Was sich beweglich anhört, ist die schon mehrfach enttäuschte Hoffnung, durch Schrumpfung zu gesunden. Wann er beginnen wolle? "Wir sind doch schon mittendrin", sagt Nopper stolz.

Gegenüber von Noppers Büro liegt die alte Strickerei. Zwischen den 14 Jahre alten Strickmaschinen läuft Eugen Schatz herum und wechselt Nadeln. Der 17-Jährige macht eine Lehre zum Textilmaschinenführer. Als er vor einem Jahr begonnen hat, hoffte er, bei Kunert seine Lehre auch abschließen zu können. Jetzt spürt er das Ende näher kommen. Die 286 Maschinen im Erdgeschoss stehen seit Dezember still. "Bei uns im Saal 3 laufen die vorderen Maschinen seit Januar nicht mehr", sagt Schatz.

Neulich bekam der Kunert-Aufsichtsrat Albrecht von Habsburg, ein Neffe Julius Kunerts, eine eMail aus dem Jenseits von einem anonymen Erdling: "Mein lieber Albrecht", stand da, "deine Unternehmensleitung hat dir sicherlich kürzlich gezeigt, dass nun der Erfolgsweg eingeschlagen wurde und der Konzern nächstes Jahr wieder bessere Umsätze macht. Frag bitte nach: Womit? Und wo? Und wer wird diese Umsätze erzielen? Wenn die Umsatzzuwächse nicht kommen, wird es heißen: Unser Konzept war gut, aber mit diesen Menschen nicht zu machen. Nun soll womöglich ein Falke-Mann in deinem Unternehmen arbeiten. Kein Unternehmer der Welt würde dies zulassen. Ich zähle auf deinen Mut. Du bist meine letzte Hoffnung, dein Onkel Julius." (Info) Kontakt Arlington Socks GmbH, Fabrikstr. 1, 79650 Schopfheim Telefon: 0 76 22/6 99-0, Fax: 0 76 22/6 99-2 19 www.burlington.de, burlington@burlington.de