Hoechster Wandel

Es begann mit einem Wechsel an der Unternehmensspitze. Der alte Chef ging, Jürgen Dormann kam. Heute gibt es die Hoechst AG nicht mehr – aus dem altehrwürdigen Chemie-Unternehmen ist ein Teil des Pharma-Konzerns Aventis geworden. Der Weg dorthin war nie gerade, auch wenn es am Ende so aussieht, als habe es immer nur ein Ziel gegeben. Das Protokoll eines Experiments.




Prolog Versuche sind für Forscher wie, na sagen wir mal, das Sammeln von Nektar für die Honigbiene: Sie gehören wie selbstverständlich zum Berufsalltag. Einmal selbst Teil eines Experiments zu sein, das sieht die Agenda zumindest für Forscher im Normalfall nicht vor.

Aber nur weil etwas noch nicht vorgekommen ist, bedeutet das nicht, dass es nicht passieren kann. So werden 1994 die Forscher und der Rest der Belegschaft Probanden im größten Experiment in der über 130-jährigen Geschichte des Unternehmens Hoechst, vormals IG Farbenindustrie, vormals Meister, Lucius & Co. - dem radikalen Umbau ihres Unternehmens.

Der Versuchsleiter, und das erklärt vielleicht das Wagnis, war diesmal nicht einmal Chemiker. Jürgen Dormann ist Volkswirt und Finanzexperte, zuletzt Finanzvorstand und nun, 1994, Vorstandsvorsitzender des Frankfurter Traditionsunternehmens. Er ist der erste Chef des Unternehmens, der kein Naturwissenschaftler ist. Nicht einmal promoviert hat der neue Mann an der Spitze.

Doch er hat jede Menge neuer Ideen. Und die braucht Hoechst, ein zwar renommiertes, aber auch über die Jahre hinweg etwas müde gewordenes Chemie-Faser-Pharma-und-noch-vieles-andere-mehr-Unternehm en, das mit mehr als 170 000 Mitarbeitern, über 40000 Einzelprodukten und 280 Gesellschaften in 120 Ländern nur noch mäßig verdient. Längst sind die wichtigsten Produkte ohne Patentschutz, die Umsatzrenditen im Chemie- und Pharma-Geschäft bestenfalls noch Mittelmaß.

Dormann ist ein stiller Mensch. Er redet nicht viel, und wenn, dann beschränkt er sich auf das Nötigste. Ob der Aufsichtsrat auch nur ansatzweise geahnt hat, welchen Gestaltungswillen dieser unauffällige Mann hatte, der seine Karriere 1963 als Trainee bei Hoechst begann? Die wenigen, die ihn besser kennen, vermuten, dass er bereits 1993, als er zum Nachfolger des scheidenden Wolfgang Hilger gekürt wird, einen Plan für den radikalen Wandel im Kopf hat. Darüber spricht Dormann bis heute nicht. Im Interview ist ihm lediglich ein: "Ich hatte es schon ein paar Jahre vorher geplant" zu entlocken.

Dormann ist der Anti-Typ des charismatischen Managers, wenn man darunter einen versteht, der die Massen für sich begeistert, der sich gern zeigt und jede Gelegenheit nutzt, Mitarbeiter durch fulminante Reden zu Gefolgsleuten zu machen. Er will überzeugt sein und überzeugen, durch Argumente. Nachdenken, Grübeln, das passt zu ihm - ein stiller, einsamer Prozess.

Die Ära Dormann bedeutet für Hoechst einen vollkommen neuen Managementstil. Er bleibt im Hintergrund, auch im Unternehmen selbst. Er stellt sich nicht wie der überaus beliebte Nachkriegsvorstand Karl Winnacker vor die Belegschaft, er entscheidet nicht wie sein Vorgänger Hilger alles selbst. Er ist keine Vaterfigur, die stets zur Stelle ist, wenn es brennt oder wenn es darum geht, ein neues Werk einzuweihen. Keiner, der streng über alles wacht und dem man - zu Recht oder zu Unrecht - Güte unterstellt. Das ist ein harter Bruch mit der Firmentradition, in der sich Management und Belegschaft gern als Hoechst-Familie beschreiben. Vielleicht war es keine ideale Familie, aber eine Familie immerhin. Damals.

Dormann ist anders. Und wohl nur ein solch ganz anderer Typ kann das schaffen, was er sich vorgenommen hat: aus Hoechst-alt Hoechst-neu zu machen. So gründlich geht er dabei vor, dass am Ende von dem deutschen Konglomerat und der stolzen Hoechst nichts übrig bleibt. Hoechst ist nach der Fusion mit der französischen Rhone-Poulenc jetzt Aventis. Oder zumindest ein Teil davon. Eine reinrassige Pharma-Firma mit Hauptsitz im französischen Straßburg. Und eine von den ganz wenigen fusionierten Firmen, deren Verschmelzung auch bei Experten als geglückt gut.

Das Wissenschaftszentrum Berlin (WZB) hat unter der Leitung von Professor Meinolf Dierkes und Ariane Berthoin Antal untersucht, wie der Umbau vonstatten ging. Das Ergebnis sind zwei Fallstudien, mit deren Hilfe MBA-Absolventen an amerikanischen Elite-Universitäten die Kunst des Wandels und der Fusion lernen sollen. Ein Lehrstück ist der Weg von der Hoechst zur Aventis allerdings auch für Nichtstudenten.

Die Ausgangssituation Als Finanzvorstand Jürgen Dormann 1993 zum CEO bestimmt wird, bröckelt das Ansehen des Unternehmens. Das Bild von der heilen Hoechst-Familie stimmt längst nicht mehr. Das Unternehmen ist in seinen zentralistischen Strukturen bis zur Unbeweglichkeit erstarrt. Die Mitarbeiter der meisten Bereiche beschäftigen sich vor allem mit sich selbst. Kontrolliert von einer Zentrale, in der mittlerweile das Motto herrscht: Jeder gegen jeden. Es werden Posten abgesichert. Machtspiele ausgetragen.

Trotzdem lieben die Hoechster ihr Unternehmen und sind stolz, dabei zu sein. Seit Generationen schon arbeiten ganze Familien für das Unternehmen, das die Brücke und den Turm im Markenzeichen führt, im Hoechster Blau auf weißem Grund. Bei der Konkurrenz von Bayer arbeiten oder bei BASF? Das ist für einen Hoechster undenkbar. Das wäre Verrat.

Nicht, dass den Verantwortlichen die Missstände nicht aufgefallen wären. Dormanns Vorgänger Hilger lässt das Unternehmen 1988 von der Boston Consulting Group durchleuchten. Danach noch von McKinsey. Doch dabei bleibt es. Die Umsetzung, die folgen müsste, wird nur halbherzig vorangetrieben. So ist die Mannschaft am Ende frustrierter als vorher. ."Ändern können wir uns eben nicht." Augen zu und durch.

"Wir hatten von außen immer den Eindruck, in der Zentrale hätten sie viel mit sich selbst zu tun. Wir waren froh, dass wir an der Peripherie mehr Freiheit hatten, um unsere Geschäfte voranzutreiben", formuliert es Claudio Sonder, heute Vorstandsvorsitzender von Celanese und damals Chef von Hoechst Brasilien, diplomatisch.

Bereits bevor Jürgen Dormann seinen neuen Job antritt, beginnt er ihn. Auf verschiedenen Reisen durch sein künftiges Reich spricht er mit Leuten, von denen er glaubt, dass sie ihm dabei helfen können, eine neue Hoechst zu bauen. Er spricht mit Thomas Hofstätter, Leiter der Pharma-Sparte in Japan, und Claudio Sonder in Brasilien. Und noch mit einigen anderen. Dormann erzählt ihnen von seinen Ideen. Sie sind mehr als skeptisch. Aber im März, einen Monat vor seinem Amtsantritt, hat Dormann eine kleine, schlagkräftige Gruppe von Unterstützern zusammen.

Im April 1994 ist der neue Chef im Amt. Und hält - gegen seine Gewohnheit - eine Rede vor 120 Führungskräften. Sein Programm: Aufbruch '94. Der Kernpunkt: Hoechst braucht eine Vision für die nächsten zehn Jahre, von der Ziele und Prioritäten abgeleitet werden sollen. Der neue Managementstil: weniger Bürokratie, mehr Vertrauen, Transparenz und Delegieren. Statt die einzelnen Länder isoliert zu betrachten, sollen die Kontinente als Märkte gesehen werden: Europa, Asien, Nord- und Südamerika. Die Strukturen sollen flexibler werden. Strategisches Denken soll dominieren, die Qualität erhöht, nachhaltige und kontinuierliche Entwicklungen befördert werden.

Die Zuhörer wissen nicht so recht, was sie davon halten sollen. Viele sind skeptisch, aber irgendwie auch angetan. Jürgen Dormann ist nicht nur jünger als seine Vorgänger, er hat auch - als erster Nichtchemiker an der Unternehmensspitze - eine für Hoechst untypische Karriere gemacht. Vielleicht hat er wirklich das Zeug dazu, den Laden umzukrempeln, denken viele. Hat Dormann nicht schon gehandelt? Gibt es nicht bereits eine Task Force von Querdenkern? Die Belegschaft schöpft Hoffnung. Aber es ist ihr auch ein wenig bange.

1. Die richtigen Leute Dass das ehrgeizige Projekt tatsächlich ins Rollen kommt, ist natürlich einerseits eine Frage des Willens und der Konsequenz. Es ist aber auch eine Frage der richtigen Mannschaft. Die Menschen, die Dormann aussucht, um den Wandel voranzutreiben, sind sehr unterschiedlich und passen doch zusammen. Alle neun Mitglieder der bereits im März gegründeten Task Force sind relativ lange bei Hoechst. Das sichert ihnen die Unterstützung der restlichen Manager. Und sie sind alle verhältnismäßig hoch in der Hierarchie angesiedelt, kommen aus der zweiten und dritten Management-Ebene - vom Vorstand ist niemand dabei. Sie müssen relativ wenig Angst davor haben, sich in Frage zu stellen.

Wohl auch deshalb kommen die meisten von ihnen von der Peripherie. Genauer: aus dem Ausland. Sie haben genügend Abstand. Es sind Männer um die 50, in denen der Ehrgeiz noch glimmt. Welche, die noch einmal richtig was reißen wollen für ihr Unternehmen.

Und es sind Mitarbeiter, deren Unterstützung Dormann dringend braucht, denn sie sind einflussreich. So macht er aus potenziellen Gegnern Verbündete. Es sind unter anderem Claudio Sonder, Thomas Hofstätter, Leiter der Pharma-Sparte in Japan, Bill Harris, Chef der Fiber-Sparte in Nordamerika. Leiter der Truppe wird Ernie Drew, CEO der amerikanischen Hoechst-Tochter Celanese. Damit die Belegschaft in Frankfurt nicht das Gefühl hat, die Mannschaft bestehe vor allem aus Leuten mit ausländischem Fokus, wird Reinhardt Handte, Chef der Sparte Spezial-Chemie, Drews Stellvertreter.

2. Eine Strategie von unten Die Task Force trifft sich einmal im Monat und widmet die Hälfte ihrer Arbeitszeit dem neuen Projekt. Dormann hält sich aus der Truppe raus, er ist lediglich bei ihrer ersten Sitzung dabei. Um den Status quo zu ermitteln, brechen die Losgelassenen gleich mal mit einem Tabu: Sie vergleichen ihren Arbeitgeber nicht nur mit den deutschen und aus Hoechster Sicht einzig wichtigen Wettbewerbern aus dem Inland, Bayer und BASF, sie messen sich auch mit ausländischen Unternehmen, die zum Teil nicht einmal zum Wettbewerb gehören: mit General Electrics, ABB, Shell.

Nach einem halben Jahr hat die Task Force ihre Änderungsvorschläge zusammen: Hoechst soll in Geschäftseinheiten umstrukturiert werden, die Landesgesellschaften sollen nicht mehr allein vor sich hinwursteln, sondern die einzelnen Teile unterstützen. Der Vorstand und die oberen Management-Ebenen sollen sich weitgehend aus dem Tagesgeschäft heraushalten und sich strategischen Überlegungen widmen.

Das ist starker Tobak. Bedeutet es doch im Klartext: die Entmachtung der Landesgesellschaften und ihrer Leiter, die bislang lebten wie kleine Fürsten. Sie waren die Einzigen im alten Unternehmen, denen niemand reinpfuschte. "Ich war immer besonders stolz darauf, dass ich meine eigene Kasse führte, eigene unternehmerische Entscheidungen treffen konnte", erinnert sich Claudio Sonder, der ehemalige Chef der lateinamerikanischen Hoechst. "Und ausgerechnet meine Aufgabe war es, die Ergebnisse der Task Force in den Auslandsgesellschaften zu verkaufen. Die haben mich behandelt wie einen Verräter", sagt er.

Die Vorschläge der Task Force bedeuten aber auch eine drastische Verkleinerung der einstmals mächtigen Zentrale. So haben auch die Kollegen im Inland ihren Affront.

3. Konsequenz von oben Führung ist Chefsache, und so verliert Dormann keine Zeit, zu beweisen, wie ernst ihm der Bruch mit dem Alten ist.

Das bekommt als Erstes sein Vorgänger Hilger zu spüren. Unangefochtene Tradition ist es, den scheidenden Vorstandsvorsitzenden zum Chef des Aufsichtsrates zu machen. Dormann sorgt dafür, dass sein Vorgänger nicht mal einen Sitz im Kontrollgremium bekommt. Statt Hilger macht er Erhard Bouillon, der den Posten vorerst nur kommissarisch erhalten hatte, zum neuen Aufsichtsratsvorsitzenden. Das ist clever, denn Bouillon hat als ehemaliger Personalchef die besten Kontakte zur Arbeitnehmerschaft, dem Betriebsrat und den Gewerkschaften. Die wird er brauchen können, das ist vermutlich beiden Männern klar.

Auch im Allerheiligsten greift der neue Oberchef durch: Sukzessive verkleinert er den Vorstand von elf auf neun und dann auf sechs Mitglieder. Die Jobs von Kollegen, die in Pension gehen, werden teilweise nicht mehr besetzt, Ressorts neu zugeschnitten. Das entspricht zum einen der neuen Strategie, aber es sendet auch die entscheidenden Signale in die Zentrale: Es ist ernst. Die Hoechst wird sich wirklich ändern.

Das merken auch die Mitarbeiter im Stammwerk bald. Dormann setzt einen Werksleiter ein, der sich künftig um die Belange dort kümmern soll. Die Botschaft ist klar: Hoechst Frankfurt ist nur ein Werk von vielen. Hoechst in Hoechst ist nicht mehr Chefsache.

4. Dringlichkeit schaffen Dormann und sein Team sehen viele Dinge anders. Und die Mitarbeiter? Sie müssen behutsam, aber bestimmt dazu gebracht werden, den Ernst der Lage zu erkennen. Ohne Krise lernen erstarrte Unternehmen nichts. Zu dramatisch darf die Situation allerdings auch wieder nicht erscheinen. Das würde noch stärker lähmen.

Die Task Force wird aufgelöst, ihre Mitglieder werden mit der Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen beauftragt. Vorbild für den "Strategischen Management-Prozess" ist der bei der US-Tochter Celanese gelaufene Umbau. Das ist konsequent - und gefährlich. Zumal der Amerikaner Ernie Drew nun auch noch zum obersten Umsetzer ernannt wird. Für alle im deutschen Hauptquartier ist diese Entscheidung eine Zumutung - amerikanische Ideen überall, selbst in der Zentrale.

Es kommt noch schlimmer für die Frankfurter. Der Prozess teilt die 35 Hauptgeschäftsfelder in drei Kategorien ein, die die künftigen Mittelzuflüsse bestimmen. In die Kategorie Investieren kommen die zukunftsträchtigen Geschäftsfelder, die Kategorie Reinvestieren umfasst Bereiche, die gut verdienen, aber weitere Investitionen benötigen, um ihre gute Marktposition zu stützen. Die dritte Kategorie schließlich ist die Gruppe der so genannten Cash-Generatoren - Geschäftsbereiche, die Geld verdienen und nur noch einen geringen Kapitalbedarf haben. Auf eine vierte Kategorie, die es beim amerikanischen Vorbild Celanese gegeben hatte, verzichtet man vorsichtshalber: Verkaufen.

Die Ergebnisse sind auch so alarmierend. Gut 80 Prozent der Bereiche schaffen nicht einmal die Minimalanforderungen ihrer jeweiligen Kategorie. Das ist ein Schlag für nahezu alle im Unternehmen. Die Resultate aus dem parallel eingeführten Benchmarking-Prozess fallen nicht viel besser aus.

Konkret ergibt sich Ende 1994 folgendes Bild: Chemikalien, Fasern, Polymere, Technik und Landwirtschaft, die gut 75 Prozent des Konzernumsatzes ausmachen, tragen zum Betriebsergebnis von 2,3 Milliarden Mark gerade mal ein Drittel bei. Die Polymer-Sparte mit ihrer US-Tochter Celanese schreibt 1993 noch einen Verlust von 264 Millionen Mark, 1994 sind es sogar 608 Millionen. Die Trevira-Sparte macht ein Minus von 120 Millionen Mark Die Produktbereiche Standardkunststoffe, Feinchemikalien, Textilfarben, technische Kunststoffe und Lacke wirtscharten ebenfalls in der Verlustzone oder schaffen gerade mal den Break-even. Die Spezialchemie steht schwer unter Preisdruck, die Konkurrenz aus dem Ausland produziert weit günstiger. Hoechst beschäftigt 15 000 Forscher in 17 Ländern, hat aber nicht ein einziges Produkt vor der Marktreife. Und so weiter.

Nun begreifen sie auch bei Hoechst: Es ist allerhöchste Zeit. Wir müssen etwas tun.

5. Eine ausbaufähige Vision Die Vision, die Jürgen Dormann in seiner Antrittsrede "Aufbruch '94" verkündete, ist einerseits konkret genug, sodass die Zuhörer das Gefühl haben, sie wüssten, in welche Richtung sich ihre Firma entwickeln sollte. Andererseits ist sie für die neue Zeit so breit, dass sie leicht mit Inhalten angefüllt werden kann.

Zunächst ist es der Umbau des Unternehmens selbst, der der Vision Gehalt gibt. Nach dem sich herausstellt, dass viele der traditionell hoch geschätzten Bereiche, wie etwa die Chemie, in desolatem Zustand sind, stellt sich aber die Frage, ob die stark diversifizierte Firma genügend finanzielle Mittel und auch Management-Know-how hat, alle Bereiche gleichzeitig wieder auf die richtige Spur zu setzen. Die Antwort lautet: nein.

Die Konsequenz: Fokussieren auf die aussichtsreichen Geschäftsfelder und Verkauf aller anderen Bereiche. Wer Großes vor hat, fängt mit dem Einfachen an, um zu zeigen, wie es geht: Als Erstes wird 1995 die Kosmetik-Sparte mit den Marken Jade, Marbert und Schwarzkopf losgeschlagen. Die Sparte ist klein und gehört nicht zum Kerngeschäft. Aber es ist ein Anfang. Es folgen der Börsengang der SGL Carbon, der Verkauf des einstigen Hoffnungsträgers CeramTec und vieler weiterer Unternehmensteile.

Als aussichtsreiche Sparte stellt sich das Pharmageschäft heraus. Richtig gemanagt, so ergaben die Analysen, lassen sich hier die größten Umsatzmargen erzielen. Für Ernie Drew, Ex-Task-Force-Mann und Wandelbeauftragter, ist die Entscheidung eindeutig: " Wenn ich die Wahl habe, stecke ich meine Ressourcen in Pharma." Er liegt damit ganz auf der Linie seines Vorstandsvorsitzenden, dessen Vision immer konkretere Züge annimmt. "Pharma, Pharma und noch mal Pharma", sagt er, sei sein Fokus von Anfang an gewesen.

6. Entscheidungen treffen Doch ausgerechnet in diesem Bereich hat Hoechst ein schweres Handicap - auf dem aussichtsreichen und wichtigsten Markt, den USA, hat Hoechst es bislang nicht geschafft, erfolgreich zu sein. Im März 1995 entscheiden sich die Frankfurter, Marion Merrell Dow (MMD) für 7,1 Milliarden Dollar zu kaufen. Die Fachleute im Hause und die Fachpresse sind nicht beeindruckt. Hoechst heißt fortan Hoechst Marion Roussel (Roussel ist ein Pharma-Unternehmen, an dem Hoechst seit Jahren eine Minderheitsbeteiligung hält). MMD gilt nicht gerade als der Hort der Kreativität. Sie hat allerdings ein starkes Vertriebsnetz in den USA. Und sie hat zwei rührende Köpfe, die Dormann nur zu gern in den eigenen Reihen hätte: MMD-Vorstand Dick Markham und Forschungs- und Entwicklungsleiter Frank Douglas.

Die Fähigkeiten, die beide einbringen, fehlen offenbar in den eigenen Reihen. Der Marketing- und Vertriebsfachmann Markham wird bei Hoechst zum Leiter der weltweiten Pharma-Sparte. Der neue Forschungs- und Entwicklungschef Douglas soll die Entwicklungszeiten für neue Präparate verkürzen und den Zulassungsprozess optimieren. Douglas sagt, er sei damals nicht " besonders beeindruckt" gewesen von dem, was er in den Hoechster Forschungseinrichtungen vorfand.

Der pragmatische Amerikaner zögert nicht, die Aufgabe anzugehen. Damit fällt auch die letzte Bastion der alten Zeit. Zuerst führt Douglas ein neues System ein, mit dem neue Forschungsprojekte bewertet werden sollen. Die Forscher sind verblüfft und auch ein wenig beleidigt, aber sie ziehen schließlich mit. Nachdem sie sich an den neuen Prozess mit seinen Zielgrößen, Nachweisen, Soll- und Ist-Vergleichen gewöhnt haben, verschärft Douglas die Gangart. Er benennt die Forschungs- und Entwicklungsabteilung um. Ihre neue Bezeichnung: Drug Innovation & Approval. Das führt zu Aufruhr. " Mit diesem Namen sollen wir uns draußen auf Kongressen vorstellen? Das ist doch peinlich", beschwert sich ein Forscher bei Frank Douglas. "Sagen Sie doch, dass Sie Präparate entwickelt und ihre Zulassung erreicht haben", gibt der ihm zur Antwort. "Ist das nicht besser, als lediglich daran geforscht zu haben?" 7. Mit Widerstand leben So einfach sind die Lektionen nicht immer. Die neue Rolle ist für die Forscher schwer zu lernen. Auch die neue Management-Philosophie passt vielen nicht. Sie vermissen das alte Hoechst, in dem sie die Könige waren und weitgehend unbehelligt machen konnten, was sie wollten. Damit ist jetzt Schluss. Douglas hat wenig Sinn für Sentimentalitäten. "Ich bin Amerikaner, also pragmatisch", sagt er auf die Frage, wie er mit der Kritik fertig geworden ist.

Dabei haben es die Forscher in der Pharma-Sparte noch vergleichsweise bequem. Den Chemikern geht es da ganz anders. Bald nach dem Kauf von MMD stellt sich heraus, dass sich die neue Riege im Vorstand ernsthaft damit beschäftigt, ihre Sparte zu verkaufen. Was erst als böses Gerücht umläuft, bestätigt sich. Nicht nur die Belegschaft ist entsetzt, auch das Umfeld beobachtet mit Unmut, was sich da in "seiner" Firma abspielt. Douglas erinnert sich lebhaft an ein Mittagessen bei den Rotariern, auf dem er von einem Hoechst-Pensionär zur Rede gestellt wurde. Er und seine Kollegen jedenfalls wüssten, was sie von den neuen Plänen zu halten habe, echauffierte sich der alte Herr: "Nämlich gar nichts. Sie haben doch keine Ahnung, was Sie da anrichten, Sie wissen doch gar nicht, was Hoechst überhaupt ist." Hoechst ist in Frankfurt eben nicht nur Unternehmenssache, sondern Herzensangelegenheit vieler.

Der Rotarier steht mit seiner Ansicht nicht allein. Vielen bei Hoechst scheint es undenkbar, ausgerechnet die Chemie-Sparte ganz oder auch nur in Teilen zu verkaufen. Sie ist das Herz des Unternehmens, mit ihr fing alles an, argumentieren sie. Und setzen noch eins drauf: Häufig genug habe die Chemie-Sparte alle anderen, auch die Pharma-Sparte, kräftig subventioniert. Und Obacht: Ein Unternehmen, das stark fokussiert ist, ist auch anfällig. Kurz: Der neue Vorstand und seine Leute richten das Unternehmen zugrunde.

Auf die Wahrnehmung kommt es an: An der Börse findet Dormann Unterstützung für seine Strategie. Der Marktwert von Hoechst verdoppelt sich von 1994 bis 1996. Zumindest die Analysten und die Aktionäre lieben Dormann.

Noch. Denn im März 1997 muss er enttäuschende Ergebnisse für 1996 einräumen. Hoechst hat eine Milliarde Dollar weniger als erwartet umgesetzt. Die Börse straft Dormann und sein Unternehmen gnadenlos ab. Der Kurs fällt. Aus dem Liebling der Aktionäre und Analysten wird eine Persona non grata.

Auch im Haus gibt es Ärger. Im Vorstand streiten die sonst so einigen Weggefahrten über einen möglichen Börsengang der Pharma-Sparte. Dormann ficht das vielleicht an - beirren lässt er sich nicht. Die Pharma-Strategie bleibt.

Offenbar wird dies, als er im Juli 1997 den Geschäftsbereich Spezial-Chemie losschlägt. Durch den Verkauf an Clariant schrumpft die Hoechst um mehr als 10000 Mitarbeiter. Das ist gut ein Viertel der Beschäftigten in Deutschland. Ein Aufschrei geht durch die Belegschaft. Dormann passt der Verkauf aber gut ins Konzept. Zum einen braucht er dringend Geld, um endlich die restlichen Anteile an der französischen Roussel Uclaf kaufen zu können, zum anderen ist er seiner Vision nun ein gutes Stück näher gekommen: Er ist mehr Chemie los und hat mehr Pharma drin.

8. Der Mut zur Korrektur Vision hin oder her, die Geschäfte laufen nicht gut. Die Stimmung im Unternehmen ist nach dem Verkauf der Spezial-Chemie auf dem Nullpunkt. Es kann sehr einsam sein an der Spitze. Dass nicht alles optimal gelaufen ist, räumt Dormanns Weggefährte und damaliger Vorstandskollege Claudio Sonder ein: " Vielleicht hätten wir mehr kommunizieren müssen, vielleicht hatten wir noch mehr auf die Bedenken eingehen müssen." Ob es trotzdem richtig war, das Unternehmen in seine Einzelteile zu zerlegen? Sonder ist sicher: ,Ja. Niemand hat es sich damals vorstellen können, aber die Mitarbeiter in den ehemaligen Hoechst-Firmen sind heute zufriedener als vorher. Sie haben mehr Freiheit, als sie bei Hoechst je hätten haben können." Während Hoechst mit sich selbst beschäftigt ist, dreht sich die Welt draußen weiter. 1996 verkünden Ciba Geigy und Sandoz ihre Verschmelzung zu Novartis. Sie kündigen ebenfalls eine neue Strategie an: Der Schweizer Riesenkonzern setzt auf Life Science. Das hat Auswirkungen - auch auf den Wettbewerb. Schon müssen sich die anderen von Analysten fragen lassen, ob sie eigentlich groß genug seien, um im internationalen Wettbewerb überleben zu können. Von Novartis und ihren Life-Science-Plänen jedenfalls sind die Finanzmärkte begeistert, doch bei Hoechst muss man sich die Frage gefallen lassen: Und ihr?

Ob Zufall oder nicht, auch Dormann plädiert nun für eine andere Ausrichtung. Wie die Novartis setzt er den Fokus auf Life Science. Das, argumentieren die Befürworter, klinge positiv und lasse Raum für Fantasie. Was genau darunter zu verstehen ist, weiß niemand so genau. Irgendwas mit Pharma, möglicherweise auch Biotechnologie und vielleicht ein bisschen was mit Landwirtschaft, Pflanzenschutz und so.

Dormann sieht darin auch diesmal eine Chance: "Wir können den Begriff anfüllen, so wie wir es für Hoechst richtig finden", erklärt er seinen Führungskräften auf einer Tagung im Oktober 1997 in Boston. In der Tat, so diffus der neue Begriff auch sein mag, für Hoechst passt er ganz gut. Durch den Kauf von MMD und Roussel Uclaf ist das Unternehmen stark in der Pharma-Sparte, und es hat mit der Agrevo, einem Joint Venture mit Schering, einen ziemlich großen Pflanzenschutzbereich.

1998 beschließt Dormann ein weiteres großes Stück Hoechst, die Celanese, zu verkaufen, die nicht in die Life-Science-Vision passt. Er beweist damit, dass er kein Problem hat, Entscheidungen, die er getroffen hat, wieder rückgängig zu machen. Der Kauf der amerikanischen Gesellschaft galt 1987 als Dormanns Meisterstück. Damals war es der größte Deal, den eine deutsche Firma jemals in Amerika gemacht hatte.

Der Life-Science-Fokus bringt Hoechst allerdings nicht den erhofften Durchbruch. 1997 wird ein schlechtes Jahr. Im Januar 1998 passiert das Undenkbare: Die Forscher von Hoechst gehen auf die Straße und demonstrieren gegen ihr Management. Der Druck auf das Unternehmen ist immens. Extern und intern.

9. Der richtige Partner Schon melden sich die ewigen Nörgler und Besserwisser zu Wort. Aber bei Hoechst gibt man nicht auf, arbeitet weiter am Umbau des Unternehmens. Analysiert, betrachtet es kritisch. Die Erkenntnis ist schlicht: Wir müssen größer werden, aber die Zeit, zu wachsen, haben wir nicht. Wir brauchen einen Partner. Im September 1998 erklärt Dormann auf einer Pressekonferenz, die Restrukturierung des Unternehmens sei abgeschlossen, das Portfolio bereinigt. Nun wolle man sich einen Partner suchen. Ganz in Ruhe.

In Wirklichkeit ist man schon längst dabei zu eruieren, wer wohl passen könnte. Ein amerikanisches Unternehmen - das wäre nicht schlecht, es würde das Amerika-Geschäft absichern. Doch Hoechst ist zu klein für die Giganten wie Merck oder Pfizer, die eine Marktkapitalisierung von 100 beziehungsweise 200 Milliarden Dollar hatten. Hoechst bringt es gerade mal auf 25 Milliarden Dollar. Ein Merger of Equals, also eine Fusion unter Gleichen, wäre mit ihnen kaum zu machen. Deshalb und wohl auch, um den Deutschen eine weitere Niederlage zu ersparen, sucht die Firma vor allem in Europa. Sie findet Rhone-Poulenc, genauer: Jürgen Dormann suchte das französische Unternehmen aus. Den Chef Jean-Rene Fourtou kennt er bereits, er hat ihn im Frühjahr schon einmal privat zu Gast gehabt. Für ein Wochenende bei sich zu Hause in Heidelberg, samt Ehefrau.

Die beiden Männer, die sich als Freunde bezeichnen, einigen sich, die Mannschaften beider Unternehmen zu untersuchen, zu prüfen, und kommen zum gleichen Ergebnis: Das könnte gehen. Auch der Life-Science-Fokus passt. Die Verantworlichen der Pharma-Sparten treffen sich heimlich und gucken schon mal nach gemeinsamem Potenzial. Die Öffentlichkeit ist skeptisch, von zwei Lahmen, die sich zusammentun, ist die Rede.

Am 1. Dezember 1998 geben Fourtou und Dormann in Straßburg bekannt, dass sich Rhone-Poulenc und Hoechst zu einem "Merger of Equals" zusammenschließen werden. Einen neuen Namen hat das Unternehmen auch schon: Aventis. Dormann soll Chef werden, Fourtou sein Stellvertreter. Und damit es erst gar nicht zu Spekulationen kommt, geben die beiden gleich mal den Sitz der neuen Gesellschaft bekannt: Straßburg.

Gerüchte schaden, vor allem in einer heiklen Situation wie der Fusionsphase. Dormann und Fourtou entschließen sich zur Flucht nach vom. Sie geben auch bekannt, dass die Hoechst, die mit ihren rund 100 000 Mitarbeitern weit größer ist als ihr Partner mit gut 65 000 Beschäftigten, noch schrumpfen muss. Ergo, dass noch weitere Geschäftsbereiche verkauft werden müssen.

Bislang ist der Verkauf der anderen Sparten bemerkenswert ruhig abgelaufen, immerhin hat Hoechst seit 1994 rund 70000 Arbeitsplätze abgebaut beziehungsweise ausgelagert. Auch der neue Schnitt und die Fusion sind nur mit intensiven Beratungen mit dem Betriebsrat und den Gewerkschaften zu machen. Sie werden in die Beratungen mit einbezogen, das Management reist viel hin und her, erklärt die Hintergründe. Sorgt dafür, dass Informationen fließen, dass sich die andere Seite nicht übervorteilt fühlt. Was sicher entscheidend ist für das Gelingen, ist die Arbeitsplatzgarantie von vier Jahren für die abgespaltenen Geschäftsbereiche. Rückblickend sagt Dormann: "Man hätte es vielleicht auch schneller schaffen können. Anstatt in vier, fünf Jahren wäre es vielleicht auch in einem halben Jahr gegangen - aber bei einem solchen Prozess steht und fällt alles mit der Solidität des Managementansatzes, mit der Verlässlichkeit und natürlich den Menschen." 10. ... und es ist nie zu Ende Das richtige Maß an Diplomatie und Offenheit entscheidet. Auch im Umgang mit den Anteilseignern. Die Hoechst gehört zu 24,5 Prozent der Kuwaiter Petroleum Company. Bislang herrschte zwischen ihnen und dem Management Einvernehmen, doch ausgerechnet jetzt stellen sich die Eigentümer quer. Sie sind nicht damit einverstanden, dass erst einmal die Life-Science-Bereiche zur Aventis fusioniert werden sollen, um dann in einem zweiten Schritt alle anderen Aktivitäten zu verkaufen. Die beiden neuen Chefs verhandeln und finden eine neue Lösung: Die Verschmelzung soll in einem einzigen Schritt erfolgen, die Integration weit schneller laufen als geplant.

Vor allem die amerikanischen Kollegen im Management sind glücklich über die schnellere Gangart, sie hatten die Integration von MMD als zu langsam und zu wenig effizient empfunden. Ihre deutschen Kollegen sehen es anders: Sie hätten gern mehr Zeit gehabt, um die Konfusion und allgemeine Wirrnis des MMD-Mergers zu vermeiden. Immerhin sind sich alle einig: Dieses Mal soll es besser laufen. Vor allem die älteren Manager sind fest entschlossen, die Aventis zu einem Unternehmen zu machen, dem weitere Fusionen erspart bleiben. Es ist wohl auch diese Entschlossenheit, die zum Erfolg der Fusion führt.

Auch die Shareholder lassen sich überzeugen. Über 90 Prozent der Aktionäre von Hoechst und Rhone-Poulenc tauschen ihre Aktien gegen Aventis-Papiere. Wie die Belegschaft lassen sie sich von den Zahlen überzeugen: Die fusionierte Aventis würde mit 11,2 Milliarden Dollar Umsatz im Pharma-Geschäft zur Nummer zwei weltweit werden, einzeln gehören die beiden Unternehmen nicht einmal zu den Top Ten. Beim Pflanzenschutz würde die Aventis ebenfalls den zweiten Platz in der Weltrangliste einnehmen. In der Forschung wäre die Aventis mit einem Budget von 2,4 Milliarden Dollar sogar die Nummer eins.

Rund anderthalb Jahre später veröffentlicht der neue Konzern für das dritte Quartal 2001 gute Zahlen: Der Umsatz im Kerngeschäft, der Pharma-Sparte, ist um 13,4 Prozent auf 4,4 Milliarden Euro gewachsen, der Reingewinn stieg um immerhin 40,9 Prozent auf 457 Millionen Euro.

Am Ziel ist die Aventis allerdings noch nicht: Die Idee mit Life Science war zwar gut, aber nur in der Theorie. Die Bereiche Pflanzenschutz und Tiergesundheit werden an Bayer und an eine britische Finanzierungsgesellschaft verkauft.

Der Umbau geht weiter. Der Selbstversuch auch.