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Und wenn alles Denkbare möglich wäre?

Zickzack-Karriere ist ein nettes Wort für das, was Dee W. Hock hinter sich hat: dreimal Geschäftsführer, dreimal gefeuert. Er fängt wieder ganz unten an – und bekommt die Chance, die erste Kreditkarte der Welt einzuführen. Er scheitert. Was der Anfang einer schier unglaublichen Geschichte ist.




Im Keller der Bank wühlt ein Mann im Abfall. Akribisch leert er jede Tonne, entfaltet jedes zusammengeknüllte Papier und studiert es sorgfältig. Neun Abfalltonnen hat er in zwei Stunden schon durchsucht, 36 hat er noch vor sich. Die Tagesabrechnung hatte nicht gestimmt, und die Kassiererin, eine drahtige, cholerische Endvierzigerin, hatte ihn für die Suche nach einem vermeintlich verlorenen Beleg in den Keller geschickt. "Sie können aufhören, Hock", tönt plötzlich ihre schneidende Stimme von der Kellertür, "die Kasse stimmt! Ich habe den Keller gefunden!" Dee Hock räumt den Abfall zurück in die Säcke und macht Feierabend.

Ein Trainee, der so frustriert ist, dass er die Kreditkarte in die Welt bringt.

"Ich kündige", ist sein erster Impuls. Doch er schiebt den Gedanken schnell beiseite. Mit seinen 36 Jahren hat er genug erlebt, um auch den Job als Lehrling, den man mit Hilfsarbeiten beschäftigt, durchzustehen.

Seit seinem 20. Lebensjahr hatte Hock, der aus einer Landarbeiterfamilie in Utah stammt, selbstständig als Geschäftsführer im Kreditgewerbe gearbeitet, in drei verschiedenen Unternehmen. Jedes Mal war er durch seine unkonventionellen Managementmethoden ausgesprochen erfolgreich. Die Umsätze stiegen, er wurde befördert. Doch regelmäßig geriet er in Konflikt mit der Unternehmenshierarchie.

Jedes Mal kämpfte er für seine Ideen und versuchte seine Vorgesetzten zu überzeugen. Jedes Mal wurde er gefeuert, vom einen Tag zum anderen. Nein. Diesmal würde er den Job behalten. Sein Haus war mit hohen Hypotheken belastet, und seine drei Kinder sollten eine gute Ausbildung bekommen.

Hock fühlte sich ohnehin schon als Verlierer. Nach seinem letzten Rausschmiss, ein Jahr zuvor, hatte er zusammen mit seiner Frau Ferol beschlossen, von nun an auf jegliche Karriereambitionen zu verzichten und sich einen bescheidenen Ausruhjob zu suchen. Er wollte nur noch für die Familie da sein und seine Hobbys pflegen. Ferol würde demnächst ihr Hochschulstudium abschließen und mit ihrem Gehalt das Familieneinkommen sichern.

Die National Bank of Commerce in Seattle (NBC), bei der Hock im Frühjahr 1965 vorstellig geworden war, konnte ihm keinen Job anbieten. Doch Maxwell Carl-son, der Präsident der NBC, mochte den kreativen Kopf und war bereit, Hock bei minimalem Gehalt als Trainee zu übernehmen. Der Familienvater akzeptierte, entgegen aller Vernunft, weil ihm die Atmosphäre in der Bank gefiel. Doch was er dann erlebte, war nur schwer auszuhalten: "Ich wurde zwischen den verschiedenen Abteilungen hin und her geschoben", erinnert sich Hock, "und hatte keine echte Aufgabe. Die Leute waren freundlich und bemühten sich um mich, doch sie wussten eigentlich nichts Rechtes mit mir anzufangen. Dieser Ausruhjob hatte einen eingebauten Rache-Effekt." Anfang 1966, wenige Wochen nach der Episode im Bankkeller, wird Hock zu Maxwell Carlson gerufen. Er wappnet sich für eine Auseinandersetzung und rechnet mit der Kündigung. Stattdessen schlägt ihm Carlson vor, ihn vorübergehend als Assistenten an ein hausinternes Projekt auszuleihen, das die Einführung einer Kreditkarte vorbereiten soll. "Ich bin ein schlechter Assistent, ich war immer Geschäftsführer", wendet Hock ein, "außerdem habe ich keinerlei Verwendung für Kreditkarten." Seinen neuen Vorgesetzten, Bob Cunnings, mag er auf den ersten Blick auch nicht. Dennoch sagt Hock zu, aus Sympathie für Maxwell Carlson und um endlich der Lehrlingsrolle zu entkommen.

Bob Cunnings und Dee Hock sollen binnen 90 Tagen die Kreditkarte "Bank-Americard" einführen, die die NBC in Lizenz von der großen, alles beherrschenden Schwester, Bank of Amerika (BofA), übernimmt. Sehr schnell wird den beiden klar, dass dieses Produkt, hohe Risiken für ihre Bank birgt. Doch ein Ausstieg aus den Verträgen ist nicht mehr möglich. Die kurze Frist lässt ihnen keine Zeit für ausgefeilte Konzepte, in denen die richtigen Schritte aufgelistet werden. Kreativität ist gefragt. "Wir werden endlos Fehler machen, doch wir werden aus jedem eine Menge lernen. Wenn wir nur verrückt genug fragen, werden die richtigen Antworten schon auftauchen", ist Hocks Devise.

Bob Cunnings lässt sich darauf ein. Die beiden okkupieren den Konferenzsaal der Bank und werben um Freiwillige für ihr Projekt. Die drängen sich um Mitarbeit, denn: "Experimentieren erwünscht" und "Fehlermachen erlaubt" - waren unerhörte Töne Mitte der sechziger Jahre. "Der Zoo" wird das Projekt bald genannt, und viele Kollegen schauen gern vorbei, um das Treiben zu bestaunen. Das Projekt läuft. Doch auf der Ziellinie, wenige Tage vor Fristablauf, droht es zu stocken.

Für den Druck der persönlich adressierten Briefe an die Kunden haben Hock und Cunnings für zwölf Stunden, einen Abend und eine Nacht, alle Rechnerkapazitäten reserviert und im Keller eine Produktionslinie aufgebaut. Doch die Papierrollen blockieren, das Papier reißt immer wieder. Die Chance, 100 000 Briefe in einer Nacht zu drucken, schwindet. Der Lieferant gibt zu, dass er seine Geräte in dieser Kombination nie zuvor getestet hat. Cunnings und Hock ziehen sich in eine Kellerecke zurück, um sich gegenseitig zu trösten. Cunnings stützt sich auf einen Besen. Es ist zum Verzweifeln! Soll das Projekt in letzter Minute an einem technischen Problem scheitern? "He, ich glaube, du hast die Lösung in der Hand, Bob", entfährt es Hock plötzlich. Er nimmt den Besen, zerlegt ihn und benutzt den Stiel als Achse für eine Papierrolle. Weitere Besen müssen dran glauben. Von je einem Mitarbeiter gehalten, dienen sie als weitere Achsen für die Papierrollen. Im Morgengrauen sind die 100000 Briefe gedruckt.

Es bleibt - das Eintüten. Bankfremde Hilfskräfte zu engagieren ist undenkbar. Hock und Cunnings bitten Maxwell Carlson, für diese Hilfsarbeiten die Vorstandsmitglieder und andere Führungskräfte ausleihen zu dürfen. Für jeweils einige Stunden pro Nacht und am frühen Morgen sollen sie unter Anleitung ihrer Untergebenen mitarbeiten. Carlson versteht die Botschaft, und die Vorstände spielen mit. Wie ein Lauffeuer verbreitet sich die Nachricht, niemand will das Schauspiel verpassen: hohe Tiere bei einfacher Hilfsarbeit. Der Andrang zu den Nachtschichten ist so groß, dass die Arbeit rationiert werden muss. Es ist wie Karneval. Nach drei Tagen ist das Mailing versandfertig.

Eine Pleite, die so groß ist, dass neue Denkansätze eine Chance bekommen.

Keine Frage, dass Dee Hock weiter in der neu entstandenen Kreditkartenabteilung arbeitet und dort nach einem Jahr Abteilungsleiter wird. Doch wie Hock und Cunnings vorausgesehen hatten, wird das Kreditkartengeschäft landesweit zum Desaster.

Es wächst exponentiell, doch die behäbigen Organisationsstrukturen der Banken können den schnellen Geldumlauf nicht bewältigen. Noch gibt es keinerlei elektronische Kassier- oder Kontrollsysteme. Für Limitkontrollen sind teure Tagesferngespräche notwendig, Belege werden noch per Post verschickt und von Hand sortiert. Ehe die Salden gebucht sind, vergehen Wochen und Monate. Fehlende Transparenz ermöglicht den Missbrauch in großem Maßstab. Verluste in Millionenhöhe sind bereits entstanden. Im Frühjahr 1968 erscheint das Magazin "Life" mit einem Bild des griechischen Helden Ikarus auf dem Titel, der mit seinen Flügeln aus Kreditkarten in ein rotes Meer aus Verlusten stürzt.

In dieser Krisensituation lädt die BofA Vertreter von 120 Lizenznehmerbanken der BankAmericard nach Columbus, Ohio, ein, um das Desaster zu diskutieren. Das Treffen gerät zum Schlagabtausch von Anklagen und Rechtfertigungen. Lösungen oder neue Konzepte sind nicht in Sicht. Hock, als Vertreter der NBC dabei, schlägt die Wahl eines Komitees vor, das alle Fehler und Unzulänglichkeiten des Systems erforschen und Lösungsvorschläge erarbeiten soll. Da niemandem etwas Besseres einfällt, wird der Vorschlag angenommen und Hock zum Vorsitzenden gewählt. Auf dem Rückflug nach Seattle entwirft er zusammen mit seinem Kollegen einen Plan: Das Gebiet der USA wird in sieben Regionen aufgeteilt, jede soll ein regionales Komitee benennen, in dem alle Lizenznehmer vertreten sind und das wiederum einen Vertreter in ein nationales Komitee schickt. Selbstorganisation aller Beteiligten von der Basis her, ist Hocks Grundidee.

Jedes Regionalkomitee soll einen Überblick über seine Probleme erstellen. Eine erste Bilanz ergibt, dass alles noch schlimmer ist als bisher vermutet. Die Verluste aus dem Kreditkartengeschäft summieren sich nicht zu zwei-, sondern dreistelligen Millionensummen.

Was tun?

Der Name Kreditkarte führe in die Irre, sagt Hock. Kredit sei der falsche Begriff für das, was mit dem kleinen Plastikviereck in Gang gesetzt wird: Eine Kreditkarte dient der gegenseitigen Identifikation von Käufer und Verkäufer, sie garantiert, dass die Rechnung bezahlt wird und sichert den Transfer von Zahlungsmitteln. Form und Material der Kreditkarte beruhen auf rein praktischen Erwägungen, sind also eher zufällig. Die Kreditkarte ist Trägerin von Symbolen zum Austausch von Geldwerten. Und sie erlaubt den Geldtransfer, dank moderner Transport- und Kommunikationstechnologie, an jedem beliebigen Punkt der Erde.

Bedarf an einem derartigen Zahlungsmittel, so schätzte Hock 1968, bestehe rund um den Globus, 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche. Ein gigantischer Markt! Doch wer könnte dieses Trillionen-Dollar-Geschäft organisieren? Eins war für Hock sonnenklar: Keine Bank würde dazu im Stande sein, keine Kapitalgesellschaft und auch kein Staat.

Aber wer dann?

Hock, inzwischen zum Vizepräsidenten der Bank befördert und für das Krisenmanagement freigestellt, bittet drei seiner Mitstreiter im nationalen Krisenkomitee zu einer siebentägigen Klausur nach Sausalito, einem kleinen Fischerort in der Bay von San Francisco. In einem gemütlichen Hotel wollen sie, ohne Telefon, unerreichbar für das Alltagsgeschäft, nur über eine einzige Frage nachdenken: "Wenn alles nur Denkbare möglich wäre, wenn es keine wie auch immer gearteten Zwänge gäbe: Was wäre dann die ideale Organisation, die das erste weltumspannende Zahlungssystem bewerkstelligen kann, in dem die Zahlungsmittel die Form elektromagnetischer Impulse annehmen?" Drei Tage lang drehen sich die Diskussionen im Kreis. Dann, im Morgengrauen des vierten Tages, noch im Halbschlaf, kommt Hock die Idee: Modell einer solchen neuartigen Organisation könnten nur lebende Systeme sein, die unendlich komplexere Aufgaben steuern. Und wenn dies die Richtung ist, muss zunächst eine Art genetischer Code der neuen Organisation geriert werden. Gemeinsam formuliert das Sausolito-Team drei Grundprinzipien: - Die Organisation muss gleichberechtigt allen Mitgliedern gehören.

- Macht und Funktionen müssen in höchstem Maße verteilt sein.

- Die Organisation muss Vielfalt und Wandel ermöglichen.

Ein Bankpräsident, der so stark ist, dass er sich Faszination leisten kann.

Weitere Bedingungen, die schon in Sausalito festgeschrieben werden: die grundsätzliche Offenheit für alle potenziellen Mitglieder, grundsätzliche Vorauszahlungen der Gebühren und damit die Überschaubarkeit der finanziellen Belastungen, größtmögliche Freiwilligkeit und der Respekt vor allen bereits bestehenden Mitgliedsrechten durch vernünftige Übergangsfristen.

Utopie und Träumerei?

Hock selbst schätzt seine Chancen, eine solche Organisation für das Kreditkartengeschäft allein auf nationaler Ebene zu schaffen, als verschwindend gering ein: "Vier Vizepräsidenten von vier bescheidenen Banken konnten nichts erzwingen und niemanden dominieren. Sie konnten nur überzeugen." Das Krisenkomitee arbeitet auf der Sausolito-Grundlage ein Organisationsmodell aus und unterbreitet es der BofA, der Eigentümerin und Lizenzgeberin der " BankAmericard". Nur - warum soll die größte und mächtigste amerikanische Bank Eigentum, Macht und Einfluss freiwillig aufgeben? Sie hatte das alte System geschaffen und erwirtschaftet 40 Prozent des Umsatzes. Erwartungsgemäß kommt eine Absage, verpackt in ein ausführliches "Ja, aber". Da Hock nichts mehr zu verlieren hat, erbittet er ein Gespräch mit dem Vorstandsvorsitzenden Sam Steward.

Steward begründet ihm ausführlich, warum die BofA die Kontrolle über alle wichtigen Entscheidungen in der neuen Kreditkartenorganisation behalten will. Mit Recht, befindet Hock, denn aus der Logik seines Systems kann der BofA-Chef nicht anders argumentieren. Doch die Zukunft, hält Hock, dagegen, wird nicht aufgrund von Vernunft und Logik geschaffen - sie entsteht aus Phantasie, Überzeugungen und Hoffnung. "Ich glaube, dass Ihre Position weder im Interesse der Bank of America ist, noch im Interesse der Lizenznehmer oder des gesamten Industriezweiges. Die BofA sollte die Führung einer Bewegung übernehmen, nicht die Kontrolle über eine Struktur!" Sam Steward hört fasziniert zu. Hock erklärt ihm, dass das Beharren der BofA auf ihrer Vormachtsstellung das ganze Projekt zum Scheitern bringen wird, weil die Lizenznehmer sich nicht der Kontrolle einer einzigen Bank unterwerfen werden. Die BofA könne in weit größerem Umfang von dem globalisierten Zahlungsverkehr profitieren, der durch eine flexible, egalitäre Organisation möglich würde, wenn sie das System nicht kontrollieren, sondern als gleichberechtigter Partner einsteigen würde. Steward ist beeindruckt. Zwei Wochen später signalisiert er das Einverständnis der BofA: Sie wird ihr Eigentum an der BankAmericard der neuen Organisation übertragen und ihr als gleichgestelltes Mitglied beitreten.

Das ist der Durchbruch.

120 weitere Vorstände der Lizenznehmerbanken müssen noch überzeugt werden, auch das gelingt. Mitte 1970 wird die National BankAmericard Incorporated (NBI) als US-Organisation gegründet. 1973 wird sie international, seit 1974 nennt sie sich Visa International Service Association.

Der Erfolg von Visa ist Legende. Sie hat mehr als 21000 institutionelle Mitglieder, die Visa-Card wird in fast 20 Millionen Geschäften und Unternehmen in 300 Ländern akzeptiert. Eine Milliarde Menschen benutzt Visa-Produkte, 25 Milliarden Transaktionen jährlich erzeugen ein Geschäftsvolumen von 1,25 Billionen US-Dollar. Pro Jahr verzeichnete Visa ein Mindestwachstum von 20 Prozent, oft waren es um die 50 Prozent. 1973 entwickelte Visa als erste Kreditkartenorganisation in nur drei Monaten ein elektronisches Kontrollsystem, das für alle Konkurrenten kompatibel und offen war und dem sich alle anschlossen. Visa beschäftigt weltweit in 40 Büros rund 5000 Mitarbeiter, zahlt keine Spitzengehälter, das Management kann keine Aktien erwerben und bezieht keine Dividende.

Dee Hock blieb seinen unorthodoxen Managementmethoden treu. Zu den gern erzählten Anekdoten gehört der Streit um die Verkleinerung des Visa-Symbols, der den Vorstand Ende der siebziger Jahre erschütterte. Die Befürworter wollten mehr Platz für das Logo der Lizenznehmerbank, die Gegner fürchteten schwere Umsatzeinbußen. Schließlich wurde eine teure Marketinganalyse beschlossen.

Hock akzeptiert, forscht jedoch auf seine Weise. Für sich und einen ausgewählten Kreis von Kollegen lässt er jeweils eine Visa-Card mit den kritisierten Veränderungen herstellen; damit bezahlen sie gut ein halbes Jahr. Es gibt vereinzelte Rückfragen, selten Diskussionen, nicht ein einziges Mal wird die " gefälschte" Karte zurückgewiesen. Zum Abschluss seiner Marktforschung lädt Hock die Gegner der Veränderung zum Essen ein. Wieder wird heftig diskutiert. Am Ende bezahlt Hock mit seiner gefälschten Karte. Niemand nimmt die Veränderung wahr, wieder wird die Karte problemlos akzeptiert. Schließlich wedelt Hock so lange, bis die Fälschung auffällt. Der Veränderung der Symbole steht nun nichts mehr im Weg.

Hock selbst beurteilt den Erfolg von Visa ausgesprochen kritisch: Aufgrund der Wirksamkeit traditioneller Strukturen sei er weit unter dem geblieben, was möglich gewesen sei. Dass es gleichwohl ein Erfolg war, führt Hock nicht, wie viele andere, auf die innovative Technologie zurück, sondern auf die neuartige Organisationsform, die eine andere Art menschlicher Beziehungen ermöglicht als die traditionell-hierarchische Institution.

Das Neuartige an Visa ist schwer zu beschreiben: "Im rechtlichen Sinne ist Visa eine private, kapitalfreie Mitgliederorganisation zu Gewinnzwecken. Sie funktioniert dezentral, beruht auf Selbstorganisation und Selbstregulation und ermöglicht gleichzeitig sowohl Wettbewerb als auch Kooperation. Sie arbeitet wie eine Holding, wird jedoch von ihren Mitgliedern gehalten. Die Banken sind gleichzeitig Eigentümer, Mitglieder, Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter von Visa. Obwohl dem Finanz-Business zugehörig, einer hochgradig regulierten Branche, untersteht Visa dennoch keiner regulierenden Autorität, weil sie keine Kredite vergibt und über kein Kapital verfügt. Visa ist eine Art Infrastrukturorganisation, die ihren Eigentümer-Mitgliedern ermöglicht, ihre ureigensten Ziele mit größeren Kapazitäten, höherer Effektivität und geringeren Kosten zu verfolgen. Visa kann weder gekauft, übernommen, gehandelt oder verkauft werden, denn das Eigentum besteht in dauerhaften, nicht übertragbaren Teilnahmerechten. Visa ist keiner politischen, ökonomischen oder rechtlich-sozialen Theorie verpflichtet, sodass sie die Grenzen von Sprache, Rasse und Kultur leicht überschreiten kann und Menschen der unterschiedlichsten politischen, sozialen oder religiösen Überzeugung ihr angehören können. Visa-Mitglieder haben sich schon in Kriegen und Revolutionen bekämpft, doch gleichzeitig nicht aufgehört, Visa-Produkte gegenseitig zu akzeptieren." Bei Visa fließen Geld und Macht nicht nach oben, sondern nach außen, in die Peripherie, in ihre kleinsten Teile. Diese wiederum tragen die Verantwortung, eine kleine Summe zurückzuzahlen, damit das System für den gemeinschaftlichen Zweck erhalten werden kann. So gelang es Visa, sagt Hock, innerhalb eines Jahrzehnts von einem fragwürdigen Produkt mit geringen Marktanteilen zum Marktführer des profitabelsten Service-Produktes der Finanzwirtschaft aufzusteigen.