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Wal-Mart in Deutschland: Augen zu und durch

Vor zwei Jahren zog Wal-Mart aus, Deutschland zu erobern. Doch bisher ist die größte Einzelhandelskette der Welt nicht weit gekommen. Das Problem: die Unternehmensphilosophie. Die stellt zwar den Menschen in den Mittelpunkt. Doch der Konzern hat es schwer, wenn dieser Mensch kein Amerikaner ist.




Die zehn Erfolgsregeln von Sam Walton: > Identifiziere dich mit deinen Aufgaben.

> Behandle Mitarbeiter wie Partner und teile mit ihnen den Erfolg.

> Motiviere deine Partner.

> Kommuniziere mit deinen Mitarbeitern auf allen Ebenen.

> Würdige alles Tun der Mitarbeiter.

> Feiere den Erfolg und trage Fehlschläge mit Humor.

> Höre jedem Mitarbeiter zu.

> Übertriff die Erwartungen deiner Kunden, so bleiben sie dir treu.

> Sei kostenbewusster als deine Konkurrenten.

> Schwimme gegen den Strom und stelle alle herkömmlichen Weisheiten in Frage.

Das "Supercenter" auf St. Pauli hat eine Verkaufsfläche groß wie ein Fußballfeld und den Charme eines Bunkers. Es ist ein Laden, in dem es alles gibt, vom Brühwürfel bis zur Geschirrspülmaschine, wenn auch in einer sonderbaren Ordnung: Die Milch steht 50 Meter vom Joghurt entfernt in einer anderen Abteilung. Die Verkäuferin - sie trägt einen Button mit der Aufschrift "Unsere Leute machen den Unterschied" -lässt den suchenden Kunden einfach stehen: "Ich habe jetzt Feierabend." Deutscher Service eben. Allerdings gehört dieser Supermarkt seit anderthalb Jahren dem US-Konzern Wal-Mart, dem Giganten, der angetreten ist, die Dienstleistungswüste Deutschland zum Blühen zu bringen. Mit Angestellten, die nicht einfach nur Verkäufer sind, sondern "Associates": Verbündete im Kampf um das Wohl der Kunden.

Wal-Mart: Schilder, Buttons und Optimismus statt Marktkenntnis Für den offiziellen Besuch hat die Deutschland-Zentrale des Konzerns das Supercenter Oststeinbek am Stadtrand von Hamburg ausgewählt. Es ist mit 20000 Quadratmetern doppelt so groß wie das auf St. Pauli, viel aufgeräumter und weitgehend " walmartisiert". Beim Rundgang durch sein Reich begrüßt der 32-jährige Marktleiter Oliver Huckschlag jeden Angestellten, der ihm in die Nähe kommt, mit Handschlag. Mit den meisten seiner rund 550 Leute ist er per Du. Als ihn ein Kunde nach dem Planschbecken aus der Werbung für 79,97 Mark fragt, führt er den Mann gleich zum richtigen Regal.

So soll es sein. Damit das nicht nur in Gegenwart der Presse klappt, ist David Lorentz, Wal-Mart-Manager aus Tucson, Arizona, seit zwei Jahren als Coach in Oststeinbek. Ein Entwicklungshelfer, der seinen deutschen Kollegen vormacht, dass man alles stehen und liegen lässt, wenn ein Kunde ein Problem hat. Und "dass es gut ist zu lächeln, weil andere dann auch lächeln". Diese Einstellung zu vermitteln sei ein langwieriger Prozess, sagt er, während er einem Rentner ausweicht, der ihn beinahe mit seinem Einkaufswagen rammt.

1998 übernahm der Konzern 21 heruntergewirtschaftete Wertkauf-Märkte, 1999 74 Interspar-Häuser. Fast die gesamte Führungsriege wurde durch Amerikaner ersetzt, etliche Märkte noch vor der Renovierung mit Wal-Mart-Schildern und die Verkäufer mit "Unsere Leute machen den Unterschied"-Buttons versehen. Sie gehörten ab sofort zur "Wal-Mart-Familie", erklärte der damalige Deutschland-Chef Ron Tiarks. Er startete eine Werbekampagne, die Dauer-Niedrigpreise und Super-Service versprach. Die Strategen bei Wal-Mart gingen von einem eher kurzen Prozess der Markteroberung aus.

"Ein Beispiel dafür, wie man es nicht machen soll", meint Professor Gerhard Raab, Leiter der Sektion Markt- und Kommunikationspsychologie beim Berufs verband der Psychologen. Der größte Fehler sei gewesen, "Erwartungen zu erzeugen, die dann nicht erfüllt werden konnten, weil man sich mit den Gegebenheiten vorher nicht vertraut gemacht hat".

Von der Lkw-Logistik bis zur Kleiderordnung: überall Probleme Die Konkurrenz registrierte erfreut einen grandiosen Fehlstart. Die Service-Offensive versandete, weil sich die Einstellung des Personals nicht über Nacht änderte. Viele Kunden merkten überhaupt nicht, dass in ihrem alten Supermarkt der Besitzer gewechselt hatte (bis Ende 2000 will Wal-Mart gerade mal 25 Läden umgebaut haben). Und mit den Schnäppchen war es auch nicht weit her, wie die Gesellschaft für Markt & Handelsforschung aus Celle herausfand. Demnach rangiert Wal-Mart im Mittelfeld - auch weil Mitbewerber wie Rewe radikal ihre Preise senkten.

Der zuweilen missionarische Eifer der neuen Chefs sorgte für Unmut. So löste ein weiblicher Coach in einer baden-württembergischen Filiale einen Proteststurm aus: Sie störte sich an den ihrer Meinung nach zu kurzen Röcken einiger Kassiererinnen und verlangte eine strengere Kleiderordnung. Bei Lieferanten versuchte Wal-Mart "in völliger Fehleinschätzung seiner tatsächlichen Marktmacht in Deutschland" (" Lebensmittel Zeitung") US-Standards festzuschreiben - unter anderem das Recht, ohne Vorankündigung die Produktion bei Markenartiklern zu inspizieren. Auch im eigenen Hause lief vieles schief. So ließ Wal-Mart, das in den USA über das beste Warenwirtschaftssystem verfügt, Lastwagen halbe Tage an der Rampe stehen, weil im Lager Personal fehlte. Die Probleme mit der Logistik sind Insidern zufolge bis heute nicht gelöst.

Gewerkschaftsfeindlich und destruktiv: die Wal-Mart-Historie "Wal-Mart hat mit dem Schaulaufen angefangen, zuerst kommt aber nun mal die Pflicht", spöttelt Jürgen Glaubitz, bei der Gewerkschaft Handel, Banken und Versicherungen (HBV) in Düsseldorf für den Einzelhandel zuständig. Dabei wurde der Konzern von der Arbeitnehmervertretung anfangs sehr freundlich aufgenommen. "Im deutschen Einzelhandel wird der Wettbewerb seit Mitte der neunziger Jahre allein über den Preis ausgetragen", sagt Glaubitz. " Insofern ist es erst einmal positiv, wenn Wal-Mart auch auf den Service setzt." Ihn freut, dass die Belegschaft bundesweit um mehr als 1000 auf rund 17800 Mitarbeiter aufgestockt wurde, vor allem um die längeren Öffnungszeiten (werktags von 7 bis 20 Uhr) zu gewährleisten.

Mit dieser Entwicklung ist auch der stellvertretende Betriebsratsvorsitzende im Supercenter Oststeinbek " hellauf zufrieden: 140 Leute wurden eingestellt, und endlich wurde wieder in den Laden investiert". Außerdem sei der Ton lockerer geworden, "auch wenn die Amerikaner lernen mussten, was ein Betriebsrat ist". Zu Hause tut Wal-Mart alles, um die Gewerkschaften herauszuhalten. Von knapp 890 000 amerikanischen Angestellten sind lediglich zwölf Mitarbeiter einer Fleischabteilung in Jacksonville, Texas, organisiert. Die Abteilung soll nun geschlossen werden.

Wal-Marts Erfolgsstory begann 1962 in Rogers, Arkansas. Dort eröffnete Sam Walton seinen ersten Discount Store mit Ware, die von mäßiger Qualität war, aber günstig. Die Verkäufer, überwiegend Frauen, bekamen mit 50 bis 60 Cents pro Stunde nur die Hälfte des gesetzlichen Mindestlohns, doch für Kleinunternehmer war der nicht verbindlich. Billigkaufhäuser für Markenartikel gab es damals in den USA schon seit mehr als 30 Jahren, allerdings fast ausschließlich in Großstädten. Sam Walton setzte auf die Provinz, wo es günstiges Bauland und Personal, aber keine Konkurrenz gab. Sein Konzept, nach dem Langen Marsch des chinesischen KP-Chefs auch "Mao-Tse-tung-Strategie" genannt, ging auf. Innerhalb von sieben Jahren eröffnete Walton 17 weitere Wal-Marts, alle in Kleinstädten.

Ende der siebziger Jahre, das Unternehmen war mittlerweile an der Börse notiert, besaß er schon 276 Märkte und rollte den Mittleren Westen systematisch auf. Bei Bürgerinitiativen gilt Wal-Mart heute als Zerstörer der "American Hometown", weil dank seines Erfolges die Innenstädte verödeten und sich das Leben in die Einkaufskomplexe an der Peripherie verlagerte. Walton lockte die Kunden mit Dauer-Niedrig-Preisen, einer riesigen Auswahl, langen Öffnungszeiten und außergewöhnlichem Service. So postierte er am Eingang jedes Supermarktes einen "Greeter", der alle Besucher freundlich begrüßt (und nebenbei ein Auge auf potenzielle Ladendiebe hat). Außerdem rührte er die "Ten-Feet-Rule" ein: Wer sich einem Verkäufer bis auf drei Meter nähert, soll freundlich angesprochen werden.

Wal-Mart will die Welt ändern: aber die will nicht Walton war ein Pfennigfuchser mit Charisma, der in seiner "Wal-Mart-Familie" eine ganz eigene Unternehmenskultur etablierte. Zum Beispiel den " Morning Cheer". Dazu treten im Supercenter Oststeinbek etwa 30 der Mitarbeiter an. An diesem Morgen wird die "Kassiererin des Monats" ausgezeichnet. Anschließend erzählt Marktleiter Huckschlag seinen Leuten, dass man am Tag zuvor beim Umsatz leicht hinter dem Supercenter Karlsruhe gelegen habe. "Wir sind aber nahe dran: Die sehen unsere Lichter schon im Rückspiegel!" Dann wird die "Familie" eingeschworen. "Gebt mir ein W!", rufen Huckschlag und der Coach Lorentz. "W", schallt es verhalten zurück. "Gebt mir ein A!" " A". So wird der ganze Firmenname durchbuchstabiert. Am Schluss steht die Frage: "Wer ist für uns die Nummer eins?" Antwort: "Der Kunde immerzu!" Einige Familienmitglieder sehen aus, als sei ihnen das peinlich.

In den USA erwies sich Wal-Marts " vergemeinschaftende Personalpolitik", wie sie in einer aktuellen Studie der Hans Böckler Stiftung genannt wird, zusammen mit knallhartem Kostenmanagement und überlegener Logistik als unschlagbar. In den neunziger Jahren war der Konzern potent genug, um Konkurrenten mit Preiskämpfen aus dem Markt zu drängen und ins Ausland zu expandieren.

Heute, acht Jahre nach dem Tod von Sam Walton, führt Wal-Mart mehr als 4000 Supermärkte auf vier Kontinenten mit 1140000 Angestellten. Bei 165 Milliarden Dollar Umsatz wurde im vergangenen Jahr rund 5,6 Milliarden Dollar Gewinn gemacht. In der Unternehmenszentrale in Betonville, Arkansas, träumt man davon, den Einzelhandel überall auf dem Globus zu dominieren.

Doch außerhalb der USA tut sich der Konzern schwer. Einzig in den Nachbarstaaten Mexiko und Kanada kann er seine logistische Stärke voll ausnutzen. In Asien, Südamerika und Europa dagegen lassen die Geschäfte zu wünschen übrig. Ein Grund: Das US-Unternehmen nimmt auf regionale Besonderheiten zu wenig Rücksicht. So baute Wal-Mart in Brasilien laut "The Economist" zu kleine Parkplätze und Korridore für den traditionellen Wochenendansturm. Auch ein Engagement in Indonesien floppte. Dort nahm Wal-Mart Preise wie in den USA und gehörte damit in die Luxusklasse - ein Image, das der Konzern nicht los wurde. Nach zwei Jahren und geschätzten 100 Millionen Dollar Verlust zog man sich zurück.

St. Pauli ist weit weg von Arkansas: ein Happy End ist nicht in Sicht Nikolai Baltruschat, Handelsexperte der Deutschen Bank in Frankfurt, attestiert Wal-Mart " Erobererhybris" und die "Unfähigkeit, aus Fehlem zu lernen". Für die Zukunft von Wal-Mart Germany sieht er schwarz, auch wegen fehlender Marktmacht. 15 bis 20 Milliarden Mark Jahresumsatz gelten für die Branche als "kritische Masse", die es zu erreichen gilt, um ernsthaft mithalten zu können. Wal-Mart setzte 1999 in der Bundesrepublik rund fünf Milliarden Mark um und scheiterte beim Versuch weiterer Geschäftsübernahmen. Eine Wal-Mart-Sprecherin erklärt das so: "Wir wollen die Besten sein, nicht die Größten." Der Vorzeige-Supermarkt in Oststeinbek hat das schon geschafft: Er wurde von der Zentrale zum "besten deutschen Store des Jahres" gekürt. Eine Mitarbeiterin aus der Möbelabteilung durfte beim Shareholder-Meeting im Juni in Betonville den Preis entgegennehmen. Noch lieber sähen die Anteilseigner jedoch Gewinne. Es wird geschätzt, dass der deutsche Ableger von Wal-Mart, der als GmbH & Co. KG firmiert und keine Zahlen veröffentlicht, im vergangenen Jahr rund 150 Millionen Mark Miese gemacht hat. Dieses Jahr könnten es 200 Millionen werden.

Peanuts, einerseits. Andererseits ist die Börse gerade sehr ungeduldig. Im Dezember erreichte die Wal-Mart-Aktie noch ein Hoch von fast 70 Dollar, in den ersten beiden Monaten dieses Jahres verzeichnete sie die stärksten Verluste aller Dow-Jones-Werte - Analysten zufolge vor allem wegen der Auslandsverluste. Doch die Frage ist, wie Wal-Mart hierzulande in die Gewinnzone kommen will. Spielraum ist nur bei den Löhnen. Noch zahlt das Unternehmen, das nicht im Arbeitgeberverband ist, nach Tarif. Für die Zukunft befürchten die Gewerkschaften aber Lohn-Dumping nach US-Vorbild. Laut der Hans Böckler Stiftung liegt dort "der Durchschnittsverdienst eines Wal-Mart-Beschäftigten unter der US-Armutsgrenze".

Kann Wal-Mart es sich leisten, in Deutschland zu scheitern? "Nein", sagt der Gewerkschafter Glaubitz. ,Ja", sagt der Analyst Baltruschat. " Solange die Aktionäre sich mehr für die Expansion in Kentucky interessieren als für das, was in Deutschland versenkt wird." Allan Leighton, neuer Chef von Wal-Mart Germany, der seinen glücklosen Vorgänger jüngst ablöste, gilt in der Branche als ausgezeichneter Mann. Allerdings auch als einer, "der sich nichts sagen lässt" und der über keinerlei Auslandserfahrung verfügt. Nicht die besten Voraussetzungen für den schwierigen deutschen Markt: Nirgendwo sonst sind die Gewinnspannen im Einzelhandel niedriger, nirgendwo sonst gibt es mehr Verkaufsfläche pro Einwohner. "Wal-Mart wäre nicht der erste ausländische Konzern, der sich hier eine blutige Nase holt", so Baltruschat. "Wal-Mart zeigt", sagt der Marktpsychologe Raab, "dass Erfolgsrezepte nicht ohne weiteres auf eine andere Kultur übertragen werden können." St. Pauli ist weit weg von Arkansas. Auf der Suche nach Milch findet der Kunde Leinenschuhe zum Preis von 12,90 Mark, leider nur bis Größe 39. Auf die Frage, ob es die auch in Größe 43 gibt, erntet er beim Verkäufer ein Achselzucken. Der Mann trägt einen Smiley-Button.

Kontakt: Wal-Mart: www. walmart.com Die Untersuchung "Das System Wal-Mart" (Bestellnummer 11020), herausgegeben von der Hans Böckler Stiftung kann unter der Faxnummer 0211/4 08 00 80 angefordert werden, Preis 15 Mark plus Versandkosten.