Partner von
Partner von

"This Job killed me."

Die Börse. Das Ziel. Da wollen sie alle hin. Und dann durchatmen. Sie haben keine Ahnung. Sie sind wichtig, sie sind knapp, sie sind überfordert: Aktienanalysten.




Irgendwann im Gespräch mit einem Gründer fällt folgender Satz: "Unser Ziel ist klar, wenn wir den Business-Plan geschafft haben, dann gehen wir an die Börse." Garantiert kommt dieser Satz. Hundert Prozent. Manchmal am Anfang, manchmal am Ende des Gesprächs, aber dass der moderne Unternehmer ihn sagt, ist sicher.

"Und wenn er den Börsengang geschafft hat, geht der Stress erst richtig los", kommentieren Vorstandvorsitzende börsennotierter Unternehmen die hochfliegenden Pläne des Nachwuchses. Manchmal gerührt - aber immer öfter auch ein bisschen angewidert über so viel Naivität.

Der Börsengang oder besser: das IPO, wie es im Gründerjargon heißt, ist das Ziel und, wie es scheint, oft genug auch der Zweck der vielen, vielen Unternehmensgründungen im Bereich Internet, Telekommunikation und Sortware.

Der Gang an die Börse steht für Ruhm, Ehre, Erfolg. Und natürlich für das schnelle, fette Geld. Die Börse soll die Krönung sein für die junge Unternehmerkarriere.

Die Wahrheit ist ernüchternd. Die Börsennotierung, sagen die, die sie haben, steht für Verantwortung, Druck und Arbeit. Viel Arbeit. Sie bedeutet unzählige Gespräche mit Analysten und Investoren, nervenzehrenden Termindruck, Quartalsberichte und oft genug mörderisches Wachstum. Mit der Notierung beginnt eine neue Zeit. Und nur den wenigsten gelingt es, die Anfangseuphorie hinüberzuretten.

Peter Ohnemus etwa erkannte nach rund drei Monaten, dass der Schritt an die Börse einer zu viel war. Kurz vor Weihnachten im vergangenen Jahr teilte der Gründer und CEO der Schweizer Fantastic Corporation seinen Mitarbeitern mit, dass er von nun an kürzer treten wolle - und gab seinen Job einem anderen. Seine Begründung für die Entscheidung: "This Job killed me." Die vielen Reisen und Verpflichtungen, die endlosen Gespräche hatten ihn zermürbt. Er konnte und wollte einfach nicht mehr. "Er ist nudelfertig", gab Fantastic Pressesprecher Jürg Bollag im Schweizer Wirtschaftsmagazin "Cash" bekannt und meinte damit: total kaputt.

Nur wenige Finnenchefs sind tapfer genug, den Fehlschritt einzugestehen. Aber jetzt, wo die Zeiten an der Börse härter werden, werden es mehr: Im Mai zog Carsten Diercks, Vorstandsvorsitzender des Möbelherstellers Rolf Benz AG, sein Unternehmen von der Börse zurück und damit die Konsequenzen aus dem Missverhältnis zwischen gutem Gewinn und schlechter Performance seiner Aktie.

Nicht jeder erfolgreiche Gründer ist auch ein erfolgreicher Vorstand.

Sind Ohnemus und Diercks Memmen? Waren sie schlecht vorbereitet? Hätten sie die Entwicklungen nicht vorhersehen können? Die abschließende Beurteilung dieser Fragen fällt schwer. Sicher ist, sie hatten genügend Größe, den schmerzvollen Schnitt zu machen, um größeren Schaden von ihren Unternehmen abzuwenden.

Für Max Burger-Calderon, Chef der Venture Capital Firma Apax, sind diese Entwicklungen nicht überraschend. Er weiß aus der Praxis: "Nicht jeder erfolgreiche Gründer ist auch ein erfolgreicher Vorstandsvorsitzender - doch dass es so ist, wollen die meisten nicht wahrhaben." Verständlich, aber riskant. Denn die Aufgaben, die auf ein Unternehmen nach dem Börsengang zukommen, sind Herausforderungen, die für den ungenügend Vorbereiteten einem Himmelfahrtskommando gleichkommen.

Das liegt beispielsweise an der Jobbeschreibung, die sich für den Vorstand erheblich verändert. Mit dem IPO mutiert der CEO qua Amt und per Erstnotierung zum Produktmanager und zum obersten Verkäufer seiner Aktie.

Das liest sich leicht, ist aber im wirklichen Leben ganz schön schwierig. Denn die Vielzahl der neuen Miteigentümer, die institutionellen Investoren, die Privatanleger und die Analysten lassen sich nicht so einfach steuern wie die Handvoll Alt-Gesellschafter. Die Neuen sind anspruchsvoll und unnachgiebig: Die Zeiten, in denen "irgendwas mit Internet" bereits eine Steigerung des Aktienkurses bedeutete, sind vorbei. Bei der Vielzahl der notierten Werte, müssen sich selbst solide gemanagte Unternehmen anstrengen, wenn sie die Gunst der Anleger und der Presse für sich gewinnen wollen.

Das kostet Zeit. Hans Mühlbauer, Gründer und Vorstand bei der Deggendorfer Jumptec, ist seit dem IPO vor gut 15 Monaten raus aus dem Tagesgeschäft. Das macht jetzt sein Kompagnon Heinz Iglhaut, nicht etwa, weil sich Mühlbauer zu schade wäre für das tägliche Allerlei. Aber er hat keine Zeit mehr dazu: "Ich schaffe es einfach nicht." Stattdessen verbringt er einen guten Teil seiner Arbeitstage auf Reisen und mit Investorengesprächen. Mühlbauer nimmt das sehr ernst. So ernst, dass er nahezu jede Anfrage seiner Anleger persönlich bearbeitet. Höchstens vier Tage gibt er sich, dann muss der Investor seine Antwort haben. Ihm ist klar, dass viele seiner Kollegen den Kopf schütteln über so viel selbst produzierten Druck, aber ihn stört es nicht: "Die Jumptec-Aktie soll ein Markenprodukt sein." Heino Meerkatt, Geschäftsführer bei der Boston Consulting Group (BCG) gibt ihm Recht: "Die Aktie ist Chefsache. Die Anleger wollen Kontakt zu demjenigen, der die Zügel in der Hand hält, dem sie zutrauen, dass er das Versprochene auch umsetzt." Die entscheidende Frage ist, ob er dies mit dem knappen Zeitbudget auch noch ermöglichen kann.

Tatsächlich wird vom CEO Einsatz an der Wundergrenze verlangt. BCG hat in einer Studie nachgewiesen, dass der Aktienkurs zu einem erheblichen Teil von der Qualität der Investor Relations, vom Vorstandsvorsitzenden, von der Kontinuität und Glaubwürdigkeit der Geschäftspolitik abhängt. Bis zu 35 Prozent, in Einzelfällen 50 Prozent des Kurses sollen diese Faktoren ausmachen, die in erster Linie zur Jobbeschreibung des CEO gehören, neben den klassischen Fundamentaldaten wie Gewinn oder Umsatzzuwachs.

Worüber die Vorstände mit ihren Anlegern die ganze Zeit reden? Die Profis unter ihnen haben eine Story, die sie immer und immer wieder erzählen. Immer wieder mit dem gleichen zupackenden Enthusiasmus. Sie kennen ihre Branche, sie kennen ihre Zahlen. Sie betonen Stärken wortreich, Schwächen begründen sie schlüssig. Entscheidend aber ist bei alldem: Sie haben die Lage im Griff. Sie sind glaubwürdig und kompetent.

Es geht immer um Wachstum. Die Frage ist nur: wie viel?

Das Gute an den Gesprächen ist: Den Beteiligten ist klar, was der andere hören will. Investoren und Analysten sind verrückt nach Wachstum. Also ist klar, das W-Wort muss fallen. Nicht nur einmal, sondern am besten gleich viele, viele Male.

Das Schlechte an den Gesprächen ist: Ein Vorstand kann nur schätzen, wie viel Wachstum die Investoren für angemessen halten. Sicher ist: Wer zu wenig verspricht, der verliert womöglich die Gunst der Investoren. Sicher ist aber auch: Wer zu viel verspricht, setzt sich unnötig unter Druck.

Das ist schwer, sagt Andreas Rutsch, Finanzvorstand bei Adva. Am Ende ginge es darum, "die Erwartungen zu managen". Die Kunst dabei ist, sagt Rutsch, der als Investmentbanker den Rechtehändler EM-TV, die Großbäckerei Kamps und die Deutsche Telekom an die Börse brachte, die Analysten und Kollegen niemals zu enttäuschen. Aber auch, sie nicht zu gierig werden zu lassen. Soll heißen: Das Unternehmen plant mit größter Sorgfalt, welche Ziele es veröffentlicht -und dann übertrifft. Denn natürlich wissen auch die Anleger und ihre Vertreter, dass die Unternehmen immer ein Sicherheitspolster bei ihren Zielvorgaben einbauen.

Wer Versprechen bricht, ist unten durch. Da sind Börsianer wie Indianer, Wer dieses Spiel beherrscht, sieht an der Börse gut aus. Doch was aussieht wie bloße taktische Arithmetik ist mehr: Im Kern, sagt GFT-Chef Ulrich Dietz, geht es darum, zu beweisen, dass das Unternehmen ein verlässlicher Partner ist. Wer das schafft, glaubt Max Burger-Calderon von Apax, der hat auch nicht viel zu befürchten. Doch wehe dem, der sich verkalkuliert. Wer sein Versprechen bricht, ist unten durch - oder braucht zumindest gute Gründe, wenn er nicht von der Kauf-Liste gestrichen werden will.

Das ist die erste wichtige Lektion, die jeder Vorstand lernen muss. Aber auch, dass er das Wachstum irgendwann nicht mehr allein schaffen kann. Christian Neuber von Dino Entertainment ist deshalb dauernd unterwegs. Er ist ständig auf der Suche nach Unternehmen, die es sich zu kaufen lohnt. Auf den ersten Blick gäbe es da einige, sagt er. Aber auf den zweiten passten die meisten dann doch nicht. Was Neuber sucht, ist nicht nur eine gute Ergänzung zum eigenen Programm, sondern eben auch eine, die sich ohne größere Reibungsverluste integrieren lässt.

Denn wie andere Unternehmen am Neuen Markt hat auch Dino weder die Zeit noch genügend Managementkapazität, um sich auf einen halbgaren Versuch einzulassen. Das wäre viel zu riskant - allzu schnell könnte sich die Akquisition als kontraproduktiv auswirken. Der Grad, auf dem sich die Unternehmen bei Mergers und Akquisitionen bewegen, ist so schmal wie die Börse gnadenlos.

An dieser Stelle muss die Frage gestellt werden, warum sich Vorstände und ihre Unternehmen am Neuen Markt das Gezerre um den Aktienkurs eigentlich antun. Schließlich sind die Anlaufverluste in den meisten Fällen durch den Börsengang finanziert, das Geld auf dem Firmenkonto. Warum also wachsen die Unternehmen nicht einfach in Ruhe weiter, entwickeln gute Produkte, expandieren und arbeiten sich sukzessive in die Gewinnzone? Warum bekommen Chefs Schweißausbrüche, wenn die Zahlen nicht stimmen, und lassen sich von der Presse und auf den Hauptversammlungen vorführen wie dumme Jungs?

Die Antwort ist so banal wie komplex: Wer das Spiel einmal angefangen hat, der muss nach den Regeln spielen. Und die sind: Der Aktienkurs ist weit mehr als nur eine Notierung in Frankfurt oder sonst wo. Er ist Indikator für die Wertschätzung. Er hat Außenwirkung, die weit über den Anlegerkreis hinausgehen. Die Kunden des Unternehmens etwa sehen ihn als Zeichen für die Solidität ihres Zulieferers. Wer will schon ein Produkt kaufen, das ein Übernahmekandidat ist?

Das ist das eine. Das andere ist: Aktien sind für viele Unternehmen die Tauschwährung bei Unternehmenskäufen. Wer eine teure Aktie hat, der ist vor Übernahmen besser geschützt und kann selbst günstiger einkaufen.

Das Dritte ist: "Die Mitarbeiter messen das Management am Kurs. Wenn der Aktienkurs gut läuft, ist auch die Stimmung gut, und dann geht es umso schneller und besser weiter", sagt Ulrich Dietz.

All dies sind gewichtige Gründe dafür, den Kurs nicht einfach laufen zu lassen. Aber sie sprechen gleichzeitig dafür, sich von den Erwartungen der Geldgeber zu emanzipieren, um nicht zum Getriebenen zu werden. Dieser Spagat ist schwierig. Zumal die Börse kein fairer Partner ist. Da beeinflussen Faktoren die Kurse, die das Unternehmen gar nicht zu verantworten hat. Branchenerwartungen, die Zinsen, allgemeine Stimmungen, die internationalen Börsen. Oder eben der Hightech-Hype, der Aktien wie die des Möbelherstellers Rolf Benz uninteressant erscheinen lässt.

Mit dem Börsengang verändert sich die Finanzlage und auch die Firmenkultur.

Stefan Möller, Vorstand bei der Münchner SHS-Informationssysteme offenbart eine Gelassenheit, um die ihn einige seiner Kollegen gewiss beneiden. " Für mich ist der Kurs erst in zweiter Linie wichtig. Ziel des Börsengangs war es, die Mittel für eine Expansion zu bekommen. Wir wollen solides Wachstum, die Kursgewinne ergeben sich dann von selbst. Unser primäres Ziel ist es, ein gesundes Unternehmen zu sein - nicht Shooting-Star an der Börse." Ob das gut geht? Der Kurs der SHS entwickelt sich nicht besser, aber auch nicht viel schlechter als der anderer Werte. Möller hat mit seinen Vorstellungen nie hinter dem Berg gehalten, sagt er.

Das hat Genadi Man von der Telesens ebenfalls nicht. Und beweist damit, dass es auch anders geht. Seinem Großinvestor, der Deutschen Telekom, hat er bereits vor dem Börsengang gesagt, dass Kursvervielfachungen nicht das primäre Ziel für das IPO seien. Wenn die Telekom aber einen soliden Wert im Portfolio wolle, dann sei Telesens der richtige Partner. Daraus zu schließen, der Mann sei ohne Ehrgeiz, wäre ganz falsch: Genadi Man will die Telesens zum Marktführer für Abrechnungs- und Billingsysteme machen. Das Ziel und die dahinter liegende Strategie überzeugte auch den Großinvestor. Er sagte zu, seine Anteile mindestens 18 Monate zu halten.

Aber natürlich ist es leichter, ein Unternehmen zu rühren, dessen Kurs sich ordentlich entwickelt, wie der von der Telesens, das räumt auch Man ein. Das liegt unter anderem daran, dass ein Unternehmen mit dem Gang an die Börse auch an die Öffentlichkeit geht.

Mit dem IPO verändert sich nicht nur die Finanzlage, sondern oft genug auch die Kultur. Denn ein Börsenunternehmen unterliegt strengen Regeln, die sicherstellen sollen, dass Insider, also zum Beispiel Mitarbeiter, nicht von einem Informationsvorsprung an der Börse profitieren.

Im Unternehmensalltag bedeutet das: eingeschränkte Information und Kommunikation. Und damit auch: Kulturbruch. Bei der Telesens etwa, gehörte es wie selbstverständlich dazu, über alles, was in der Firma passierte, mit dem Vorstand zu diskutieren. Über die neue Büroeinrichtung genauso wie über strategische Entscheidungen. Seit dem Börsengang sind kursrelevante Themen tabu, will das Unternehmen keinen Ärger mit den Aufsichtsbehörden. Und kursrelevant ist sehr viel.

Das ist den Mitarbeitern klar, aber weh tut es trotzdem. Schließlich war es auch die Offenheit, die die Mitarbeiter für ihr Unternehmen begeisterte. Das wiederum macht den Vorständen zu schaffen. Ändern können sie es nicht - sie stecken im Dilemma. Die Ixos, sagt deren Finanzvorstand Vijay Sondhi, hat mittlerweile so etwas wie einen Ausweg gerunden: Wenn Ad-hoc-Mitteilungen an die entsprechenden Stellen rausgehen, dann bekommen die Mitarbeiter parallel dazu übers Intranet die gleichen Informationen. So erfährt zumindest niemand aus der Zeitung, was das Unternehmen als Nächstes plant.

Da wären wir bei der nächsten Veränderung: Vom Tag des Börsengangs an, muss die Firma damit leben, dass jeder alles kommentiert und es in den meisten Fällen natürlich besser weiß. Oder es ja immer schon gesagt hat. Ulrich Dietz von der GFT findet das in Ordnung. Das mag daran liegen, dass das Unternehmen zu den wenigen am Neuen Markt gehört, über die es vor allem Positives zu berichten gibt. Wer Erfolg hat, der liest auch gern darüber.

Aber natürlich nervt die Presse die Unternehmer bisweilen. Genadi Mans Albtraum sind die allfälligen Millionärs-Geschichten. Wie Dietz lehnt er derlei Hitlisten-Storys ab, "die Klatschspalten über die Reichen sollen andere füllen", sagt er.

Manche Storys kann man ablehnen, manche werden trotzdem geschrieben. Durch den Börsengang steht das Unternehmen im Rampenlicht, und durch die Verpflichtung, Quartalsberichte herauszugeben und alle kursrelevanten Entscheidungen zu veröffentlichen, dringen auch Informationen nach draußen, die für das Unternehmen außerordentlich unangenehm sind.

Wie sich das dann anfühlt, hat Vijay Sondhi von Ixos gerade durchlitten. Der Finanzvorstand musste einen besonders hässlichen Verdacht entkräften. Die Ixos-Gründer Hans Strack-Zimmermann und Eberhard Färber hatten im Februar Aktienpakete verkauft, kurz bevor Ixos im März eine Gewinnwarnung bekannt geben musste. Sondhi sagt, er habe in dieser Zeit kaum geschlafen, obwohl ihm sofort klar war, was zu tun war: alles offenlegen, erklaren und noch mal erklären, dass es anders gewesen ist als vermutet.

Wie er sich dabei gefühlt hat? "Fürchterlich", sagt er, auch wenn an der Sache nichts dran gewesen sei. Denn natürlich haben ihn auch die Investoren angerufen, die er lange kannte und die der Ixos vertrauen, die aber trotzdem wissen wollten, was dran sei am Gerücht. Das waren keine leichten Gespräche, sagt Sondhi, so etwas macht einen persönlich fertig, gerade bei Leuten, mit denen man ein gutes Verhältnis hatte und die nun enttäuscht sind. Das Schlimmste dabei: Er konnte die Leute sogar verstehen. Die Kombination aus Aktienverkauf und anschließender Gewinnwarnung ist harter Tobak.

Wenn der Aktienkurs fällt, wird es auch intern ungemütlich.

Allen Erklärungsversuchen zum Trotz rauschte der Kurs der Ixos-Aktie binnen kurzer Zeit von 80 Euro auf 18 Euro herunter. Dem Vorstand ist klar, dass es eine Weile dauern wird, bis das Vertrauen in das Unternehmen wiederhergestellt ist. Die Börse straft hart, Profis wie Sondhi wissen das. Was kann er nun tun? "Dagegen anarbeiten und beweisen, dass die Ixos ein gutes Unternehmen ist", sagt er tapfer.

Wenn der Kurs fällt, wird es auch intern ungemütlich. In den meisten Unternehmen sind die Mitarbeiter am Unternehmen beteiligt, viele halten zusätzlich Stock Options. Das bedeutet, dass die Stimmung mit dem Kurs fällt, dass sich das Management auch intern kritische Fragen gefallen lassen muss. Die selbstbewussten Angestellten der Neuen Wirtschaft verlangen offene Antworten.

Seit der Neue Markt die härtere Seite des Börsenlebens kennen lernt, ist das ein unangenehmer Job: Die Belegschaften sind Kursverluste nicht gewöhnt. Die meisten von ihnen wurden Aktionäre, als die Börse nur eine Richtung kannte -nach oben. Dass dies ein Ausnahmezustand war, wussten sie - theoretisch. Besonders hart trifft es Management und Mitarbeiter, wenn der Wert der Aktienpakete schmilzt, obwohl es im Unternehmen eigentlich gut läuft. Die Irrationalität der Börse ist schwer hinzunehmen, wenn man für seine Aktien nicht nur Geld, sondern auch harte Arbeit gibt. GFT-Chef Ulrich Dietz diskutiert mit seinen Mitarbeitern die Kursentwicklung immer wieder, auch auf Workshops. Ebenso macht es Sondhi bei der Ixos. Bei Dino hat Vorstandsvorsitzender Neuber das Kurs-Laufband umprogrammiert. Statt der Notierung leuchten die Dioden dem Besucher nun "Herzlich willkommen" entgegen. "Das Laufband gab einfach das falsche Signal, der Kurs wurde zu wichtig", begründet das Neuber, der seine Mitarbeiter großzügig am Unternehmen beteiligte.

Die sinkenden Kurse, sagt dagegen Andreas Rutsch von Adva, ja, wie soll er das jetzt ausdrücken, also, sie haben auch etwas Gutes. Und zwar für die, die jetzt erst beim Unternehmen anheuern. Lange Zeit war der Kurs der Adva-Aktie nämlich so hoch, dass das Stock-Options-Programm kaum mehr als Lockmittel für neue Leute taugte. So hat alles irgendwie sein Gutes.

Etwa auch der Börsengang? Macht der Job noch Spaß trotz des Wachstums-, Termin- und Tempodrucks? "Och", sagt der GFT-Chef Ulrich Dietz, "Vollgas fahren, Neues bewältigen, das macht schon sehr viel Spaß." "Na klar", sagt Genadi Man von Telesens, " ich treffe seit dem IPO jede Menge interessanter Leute, die ich sonst nie kennen gelernt hätte." "Mein Job ist anders, aber trotzdem arbeite ich gern weiter", sagt der sachliche Hans Mühlbauer von Jumptec. "Wenn Sie mich das gestern gefragt hätten, einen Tag vor der Hauptversammlung, als ich mir Gedanken über die Beschallung der Damentoiletten während der Abstimmung machen musste, da hätte ich Ihnen gesagt: na ja", meint Christian Neuber. "Aber nun, wo alles gut gelaufen ist, macht es mir immer noch viel Spaß. Man wächst auch persönlich, und das ist toll." Wer allerdings nicht wächst und nur noch den Stress, nicht mehr das Hochgefühl spürt, sollte auch über ein Leben ohne Börse nachdenken -ob mit Firma oder ohne. Für sich, die Mitarbeiter und die Aktionäre.

Die Aktie als Marke Es gibt eine Prämie auf den Aktienkurs für ... das Image des CEOs: 15 bis 20 Prozent; die bessere Investor-Relations-Arbeit: 10 bis 15 Prozent; die liquidere Aktie: 10 bis 15 Prozent; die bekanntere Firma: 10 bis 15 Prozent; für die Listung in einem bedeutenderen Index: 5 Prozent.

Aber bei aller Mühe: Die Börse hat ihren eigenen Rhythmus, der die Kurse beeinflusst: Wochenendeffekt oder auch Montagseffekt: tägliche Renditen sind im Durchschnitt positiv. Montagsrenditen sind negativ.

Feiertagseffekt: Renditen über Feiertage sind ungewöhnlich hoch.

Monatswechseleffekt: Renditen in der ersten Monatshälfte sind hoch, vor allem an den ersten Werktagen, Renditen in der zweiten Monatshälfte sind negativ.

Jahreswechseleffekt: Renditen zu Beginn des Jahres sind ungewöhnlich hoch.

Quelle: Thesenpapier und Studie "Die Aktie als Marke", Boston Consulting Group