Partner von
Partner von

Hatten wir es nicht immer gesagt?

Na also, nun ist sie da, die erste größere Internet-Pleite. Und das Aus für den Modehandel Boo.com ist erst der Anfang - die Skeptiker haben wieder einmal Recht behalten. Doch für einen Abgesang auf den Internet-Boom gibt es keinen Grund.




Besser konnte die Adresse gar nicht sein: 5-7 Carnaby Street, London. Hier hatte in den sechziger Jahren eine Revolution begonnen, eine Revolution der Mode zunächst, mehr noch des Lebensgefühls einer ganzen Generation. Fast 40 Jahre waren seither vergangen, doch Ernst Malmsten und seine Partnerin Kajsa Leander bezogen im Sommer 1999 die Büroräume in der legendären Straße, weil auch sie ganz sicher waren, dass soeben wieder eine neue Zeit begonnen hatte. Die Zeit des Internets, in der nichts mehr so bleiben konnte, wie es war. Die beiden kamen aus Schweden, hatten zusammen einen Verlag für junge Autoren gegründet und auch sonst einiges Aufsehen im Mediengewerbe erregt. Sie waren jung, sahen gut aus - Kajsa hatte als Model gearbeitet - und nun wollten sie dem Rest der Welt zeigen, was sie wirklich konnten. Boo.com nannten sie ihr Geschäft in der Carnaby Street, und wenn Malmsten darüber sprach, gebrauchte er fast nur Superlative.

Etwas nüchterner betrachtet, war seine Idee freilich nicht besonders originell. Malmsten wollte genau die Mode im Internet verkaufen, die ihm besonders gut im Trend zu liegen schien: die Sportmode namhafter Marken, die keine Schuhe und Jacken, sondern "footware" und " outerware" herstellen. Als Buchhändler hatte Malmsten bereits einige Erfahrung im Web gesammelt. Er hatte für den skandinavischen Sprachraum den Onlinevertrieb Bokus.com aufgebaut und schließlich für gutes Geld an ein Medienunternehmen weiterverkauft. Bücher waren ihm zu langweilig geworden. Er wollte mehr, er wollte auch nicht nur einfach Kleider verkaufen, er wollte die Carnaby Street des Computerzeitalters, die Version 2.0, die zweite Revolution der Mode und des Lebensstils im Internet.

1999 war das Jahr der Fantasie -nicht in der Mode, aber an der Börse.

Kajsa Leander wollte es auch. Boo.com sei der Platz, an dem wir "das Internet nutzen können, um unsere Fantasien zu verwirklichen", sagte sie vor einem Jahr dem eCommerce-Magazin "The Standard". Das war wörtlich zu nehmen. Das Jahr 1999 war ein Jahr der Fantasie, nicht so sehr in der Mode, wohl aber an der Börse. Wer mit einer Geschäftsidee ankam und an den Namen seiner Firma ein Dot.com anhängte, schwamm alsbald im Geld. Keineswegs nur abenteuerlustige Spekulanten, sondern auch überaus seriöse Investoren und Fondsmanager rissen sich um die neuen Internetgesellschaften, von denen beinahe täglich ein paar neue gegründet wurden. Und wer seine neuen Aktien gleich an die Börse brachte, durfte mit Kurssteigerungen von über 100 Prozent in wenigen Tagen rechnen. Auch Ernst Malmsten fand überall offene Türen, bei Bernard Arnault etwa, dem Chef von LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton oder bei Alessandro Benetton, dem Sohn von Luciano Benetton. Mit Blick auf derart erstklassige Referenzen aus der einschlägigen Modebranche zögerten dann auch die erlauchten Investmentbanker von Goldman Sachs und J. P. Morgan nicht, in das Geschäft einzusteigen.

"Wir haben eine Vision - wir bauen etwas auf, das Geschichte macht." In kurzer Zeit hatte Malmsten 120 Millionen Dollar Startkapital in der Kasse und machte sich an die Arbeit. Mitarbeiter erzählen, dass seine Begeisterung und sein Selbstbewusstsein ansteckend waren. Dem braven amerikanischen Einzelhändler-Fachblatt " Retail Weekly" verriet er sein Erfolgsrezept: " Wir haben eine Vision, wir bauen etwas auf, das Geschichte machen wird." Malmsten hat Recht behalten. Boo.com schrieb Geschichte. Nur war sie am 17. Mai 2000 schon wieder zu Ende. Malmsten musste in London seine Firma zum Konkurs anmelden, und der Name Boo.com ist seither das Synonym für eine große Illusion, der Illusion nämlich, dass mit dem Internet eine Art goldenes Zeitalter des leicht verdienten Geldes angebrochen sei.

Der Schock dieser exemplarischen Pleite sitzt tief, und die Suche nach den Gründen ist noch lange nicht abgeschlossen. In ersten Reaktionen schoben Analysten allein Malmsten die Schuld in die Schuhe. Er ging auf die teuersten Partys und ließ sich nicht lumpen. Boo.com unterhielt Büros in New York, Paris, München und Stockholm. Etwa 400 Mitarbeiter bezogen stolze Gehälter, allein an Reisekosten sollen im Monat mehrere hunderttausend Dollar angefallen sein. Aber was hatten seine Geldgeber erwartet? Sollte der selbst ernannte Pionier der Internetmode wie eine graue Maus auftreten und jeden Pfennig umdrehen?

Malmsten verstand seinen Job. Die ganze Branche redete über sein Projekt, bevor auch nur irgendetwas davon zu sehen war. Als dann sechs Monate später als geplant die Web-Adresse www.Boo.com endlich freigeschaltet war, waren schon gute 20 Millionen Dollar in die Werbung geflossen. Auch das hätte noch niemand übel genommen, wenn nur die teuren Programmierer nicht die Mac-User vergessen hätten. Aber ausgerechnet die Apple-Gemeinde, die sich schon immer für den Trendsetter hielt, saßen vor tiefgefrorenen Bildschirmen. Die erste Fassung der Website lief nur unter Windows und auch dort noch langsamer als andere Online-Läden. Denn Malmsten hatte auch in der Technik nur das Beste gewollt. Das Ergebnis waren Quellcodes für einzelne Seiten von etwa 2000 Zeilen oder über 60 Kilobytes - bei weitem zu viel für einen Computer mit schlichtem Modem.

Zwar staunten die wenigen Nerds nicht schlecht, die es schließlich schafften, das vorab gepriesene Wunderwerk auf ihre Workstation zu holen. Dreidimensionale Schaufensterpuppen führten die Modeartikel vor. Mit der Maus konnte man die Figürchen um ihre Längsachse drehen und von allen Seiten betrachten. Ein weiterer Mausklick öffnete gar eine Art digitaler Umkleidekabine, in denen dieselben Schaufensterpuppen nun mit allen möglichen Kombinationen aus dem Sortiment des Trendladens bekleidet werden konnten. Nur die Kunden aus der realen, der analogen Welt fehlten. Sie blieben auch dann noch weg, als Boo.com auf der Startseite eine "simple mode" genannte Version anbot, die auch auf Kaufhauscomputern erträglich läuft.

In den ersten Monaten dieses Jahres konnte Malmsten einen Umsatz von mageren 857000 Dollar vermelden. Die Planziele lagen in weiter Ferne, das Anfangskapital war aufgebraucht, in der Bilanz hatten sich weitere 30 Millionen Dollar Schulden aufgehäuft.

Ein zäher Start -und dann kam der digitale Winter.

Schlimmer noch als die nackten Zahlen aber war, dass inzwischen die Stimmung an den neuen Kapitalmärkten umgeschlagen hatte. Allein im April diesen Jahres verloren die Technologiewerte an der Computerbörse Nasdaq im Durchschnitt etwa ein Viertel ihres Wertes. Mitten im Frühling war hereingebrochen, was die Analystin Nicole Vanderbilt von der Beraterfirma Jupiter Communications gern "digitalen Winter" nennt.

Kein Grund zur Panik Online-Händler: Nach einer Untersuchung der Boston Consulting Group sind nach mehr als einem Jahr profitabel (Basis: 221 Online-Händler): - 79 Prozent der Online-Händler, die parallel mit Katalogen arbeiten - 50 Prozent der Online-Händler, die parallel Ladengeschäfte betreiben - 38 Prozent der Online-Händler, die allein über das Internet handeln.

Im ersten Jahr ihrer Geschäftstätigkeit verdienen immerhin bereits - 72 Prozent der Katalog-Basierten - 38 Prozent der Laden-Basierten und - 24 Prozent der reinen Internet-Händler mit ihren Transaktionen Geld.

Selbst der Branchenriese eBay musste etwa die Hälfte seines Börsenwertes abgeben. Der plötzliche Frost verschonte niemanden, Boo.com traf er ins Mark. Außer schönen Worten und unbezahlten Rechnungen hatte Ernst Malmsten kaum etwas anzubieten. Er versuchte verzweifelt, aus dem einzigen nachweisbaren Vermögen seines Unternehmens, nämlich den Verträgen mit Lieferanten und Transportunternehmen, neues Kapital zu schlagen. Immerhin hatte Boo.com Lieferfristen von höchstens fünf Tagen versprochen. Doch die Investoren wollten ganz andere Zahlen sehen. Sie interessierten sich nicht für Dienstleistungen in der analogen Welt. Sie wollten nur eins wissen: Wie kann Boo.com seinen Umsatz im Internet verbessern? Vorher war niemand mehr bereit, Geld vorzuschießen.

Boo.com wurde zum Beweis: Auch im Internet gilt Marktwirtschaft.

Nicht nur für Malmsten war die Party zu Ende. Die Unternehmensberater von PricewaterhouseCoopers rechneten vor, dass - zumindest in Großbritannien - einer Mehrheit der Onlinehändler in den nächsten 15 Monaten schlicht das Geld ausgehen werde. Andere Beobachter hatten schon länger vor einer weltweiten Überhitzung des Aktienmarktes gewarnt. Sie sahen in den überhöhten Kursen die Gefahr einer "verlagerten Inflation", so etwa Hubert Strauß vom Institut für Weltwirtschaft in Kiel. Mit der Pleite von Boo.com hatte die zuvor eher akademische Debatte den harten Boden der Praxis erreicht. Plötzlich behielten all die Miesmacher auch an der Börse Recht, denen noch nie eingeleuchtet hatte, warum im Internet plötzlich andere Regeln gelten sollten als in der realen Wirtschaftswelt. An Boo.com ließ sich besonders gut zeigen, dass es auch wirklich nicht so war.

Der gute Rat kam ein wenig spät. Malmsten, das soeben noch gelobte Wunderkind des eCommerce, schien ungefähr alles falsch gemacht zu haben, was man überhaupt falsch machen konnte. Seine Ausgaben für die Werbung zum Beispiel lagen weit über den Umsätzen, die mit einem solchen Geschäft realistischerweise zu erzielen seien. Genau das aber galt bis vor kurzem noch als einzig richtige Erfolgsstrategie. Eine im Mai veröffentlichte Studie des amerikanischen Forschungsinstituts Competitive Media Reporting zeigt, dass fast alle führenden Internetunternehmen im letzten Jahr weit mehr an Werbung ausgaben, als bislang als betriebswirtschaftlich vertretbar galt. Werbungskosten von mehr als zehn Prozent des Umsatzes hält der New Yorker Medienmanager Carl Kotheimer für "ungesund". Aber so renommierte Unternehmen mit gut eingeführten Internetportalen wie Altavista, Go.com oder CNET verstoßen systematisch gegen diese goldene Handelsregel. Bei Altavista liegt das Verhältnis bei 45 Prozent. CNET kam in der Untersuchung auf 38 Prozent, Go.com auf 21 Prozent - als einsamer Spitzenreiter erwies sich das "Microsoft Network". Für jeden Dollar, den der freilich nur in den USA erfolgreiche Internetdienst einnimmt, zahlt Bill Gates Firma 1,65 Dollar für Werbung.

Ein Monopolist wie Microsoft mag sich eine solche Geldvernichtungsanlage am Rande seines zentralen Geschäftsfeldes eine Zeitlang leisten können. Bei Firmen aber, die außer ein paar teuren Büros kaum weltliche Güter nachweisen können, kommen selbst wagemutige Börsianer ins Grübeln. Gewiss könnten massiv überzogene Werbungskosten gelegentlich sinnvoll sein, nämlich dann, wenn es darum geht, eine neue Marke ins Bewusstsein der Kunden zu hämmern, meint Kotheimer. Wahrscheinlich aber handle es sich bei der Mehrheit der Internetunternehmer um schiere Dummheit.

Über mangelnde Aufmerksamkeit konnte sich Boo.com nun gerade nicht beklagen. Malmsten hatte teuer genug dafür bezahlt. Aufmerksamkeit und Prestige allein jedoch reichen nicht aus. Mehrere Untersuchungen zeigen inzwischen, dass selbst eine erfolgreich im Internet durchgesetzte Marke noch keine Garantie für einen nachhaltigen Erfolg ist. Online-Verkäufer haben paradoxerweise gleich zwei Hürden zu überwinden: das Misstrauen der Neulinge im Netz und den Überdruss der erfahrenen Surfer. Die digitale Carnaby Street, die sich Ernst Malmsten ausgedacht hatte, schreckte beide ab. Wer noch wenig Erfahrung mit dem Internet hatte, war verwirrt von der komplexen Struktur der Website, die Gewohnheitssurfer dagegen reagierten nur entnervt auf die langen Ladezeiten.

Offensichtlich hatte Malmsten in seiner Begeisterung nie danach gefragt, was Online-Kunden wirklich wollen. Er vergaß, dass der pure Reiz des Neuen nicht lange anhält. Tatsächlich zeigt sich, dass wir uns immer weniger für rein technische Spielereien interessieren, je mehr wir das Internet im Alltag nutzen. Die Generation @ ist über die Gimmicks hinausgewachsen, und für Nicole Vanderbilt von Jupiter Communications hat sich aus allen Umfragen immer nur eines ergeben: Die typischen Online-Kunden wissen schon sehr genau, was sie kaufen wollen, bevor sie ins Netz aufbrechen. Die überwiegende Mehrheit von ihnen ruft eine Shopping-Website überhaupt nur auf, um weitere Informationen über das jeweils gewünschte Produkt zu finden. Alles, was davon ablenkt, wird als Störung empfunden. Und an erster Stelle dieser gesuchten Information steht niemals das Image einer teuren Marke, sondern - der Preis.

Die Konsequenz der Boo.com-Pleite: Cross-Channel-Business Mit einem derart massiven Hausfrauen-Realismus mitten in der neuen digitalen Scheinwelt hatte Malmsten zuletzt gerechnet. Der Erfolg von Online-Auktionen oder Einkaufsgemeinschaften, die im Web versuchen, Käufermacht zu organisieren, um Mengenrabatte zu erzielen, hätte ihn eigentlich eines Besseren belehren sollen. Aber wie so viele andere auch, hatte er das Internet nur als eine Art Unterhaltungs-Show verstanden, als Superbühne für spektakuläre Auftritte von Popstars und Trends. Dazu ist es allerdings technisch überaus schlecht gerüstet. Das Internet ist kein Sender, sondern ein Medium der Empfänger. Die Pioniere der ersten Stunde hatten das noch besser gewusst und schon lange davor gewarnt, das Netz als Einbahnstraße und bloßen Vertriebskanal zu missbrauchen. Ausgerechnet die harten Marktforscher von Jupiter Communications geben ihnen heute Recht. Eine im Mai veröffentlichte Studie kommt zu dem Schluss, dass in Zukunft nur solche Unternehmen Erfolg haben werden, die beide Medien zu nutzen verstehen, das Internet und den unmittelbaren Kontakt zum Kunden - im Falle des Einzelhandels das Geschäft an der nächsten Straßenecke.

"Cross-Chanel-Business" heißt deshalb das Schlagwort, das die bislang radikalsten Konsequenzen aus der Pleite von Boo.com zieht. Die Zahlen, die Jupiter dazu für die USA vorlegt, sind beeindruckend und dürften sich mit einer gewissen Verzögerung auch auf Europa übertragen lassen. Die Marktforscher schätzen, dass die Amerikaner schon im Jahr 2005 über 630 Milliarden Dollar ausgeben werden, um Dinge zu kaufen, die sie sich vorher im Internet angeschaut haben. Sie verbringen viele Stunden vor dem Computer oder seinen Nachfolgegeräten, um im Internet Preisvergleiche anzustellen und online all die Informationen zu beschaffen, die sie für ihre Kaufentscheidung brauchen. Kein Unternehmen wird es sich deshalb noch leisten können, seine Dienstleistungen und Produkte nicht im Web anzubieten. Wenn die Prognose zutrifft, wird das Internet tatsächlich schon morgen das zentrale Verkaufsinstrument, das weit über die bislang bekannte Werbung in den Medien hinausreicht. Der Auftritt im World Wide Web wird nicht nur über Marktanteile von einzelnen Produkten entscheiden, er wird das Prestige ganzer Marken definieren.

Nach derselben Prognose wird künftig aber kaum ein Unternehmen allein im Netz überleben können. Denn dieselben Amerikaner werden im Jahr 2005 gerade mal 199 Milliarden Dollar ausgeben, um irgendetwas auch tatsächlich im Internet selbst zu kaufen. Das Online-Shopping, das Boo.com in wirklich beispielhafter Reinkultur für den Modehandel durchsetzen wollte, ist schon heute ein Ladenhüter von gestern und die Pleite kein Betriebsunfall der Börse, sondern die fällige Korrektur eines Irrtums. Lediglich Spezialbranchen wie beispielsweise Software-Hersteller werden auch in Zukunft einen größeren Teil ihres Geschäfts online abwickeln können. Alle anderen Sparten aber stehen vor einer ganz anderen Herausforderung: Sie haben mit extrem anspruchsvollen Kunden zu rechnen, die sich im Internet alles überhaupt nur vorstellbare Spezialwissen über ein Produkt angeeignet haben, bevor sie einen Laden betreten.

Aber sie werden ihn betreten, denn sie denken gar nicht daran, schön brav online zu Hause zu bleiben und das Geld zu überweisen. Das ist zwar sehr praktisch, aber es macht keinen Spaß. Es ist nämlich viel lustiger, das Verkaufspersonal zu argem, das mächtig dazulernen muss, um mit diesen notorischen Besserwissern aus dem Cyberspace mithalten zu können - für die Vereinigten Staaten sieht die Jupiter-Studie voraus, dass auch das Telefongespräch mit dem Kundenberater noch an Beliebtheit zunehmen wird.

Boo.com war wie Paderbom: was man wollte, war nicht da.

Nach dem Börsenfieber ist die Einsicht nicht überraschend, aber heilsam. Die zweite Carnaby Street wird nicht von Robotern bevölkert. Wir wollen mit Menschen reden, nicht mit Computergrafiken, und wir wollen auch nicht die Größentabellen studieren, die Boo.com anbot. Wir wollen an uns selbst sehen, ob die Hose passt.

Boo.com war perfekt, aber nicht die Carnaby Street der Zukunft. Es gab alles von DKNY, Puma und North Face. Aber so richtig "hip" war es dann doch nicht, gab am Ende einer der plötzlich arbeitslosen Mitarbeiter zu. "Es war so", sagte er, "dass du, wenn du wirklich cool warst, genau das gelbe Ding haben musstest, das die nicht hatten." Also etwa so wie in der Fußgängerzone von Paderbom, nicht wie im richtigen Internet.