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"Eine kleine Elite bestimmt das Ding"

Jürgen Kluge, Deutschland-Chef der Unternehmensberatung McKinsey, über die Chancen der Neuen Wirtschaft, die Rolle von McKinsey und das Veränderungspotenzial der Politik.




brand eins: McKinsey ist ein Symbol der alten Wirtschaft, groß geworden mit den Konzernen, auf Du und Du mit den Vorstandsvorsitzenden der Welt. Fühlen Sie sich durch die wachsende Bedeutung der Neuen Wirtschaft bedroht?

Kluge: Im Gegenteil. Ich bezeichne McKinsey gern als das erste Unternehmen der New Economy. Top-Talente finden, Wissen managen, Netzwerke organisieren, darauf kommt es an. Und: Das ist unsere Stärke, weil wir immer auf den Rohstoff "Wissen" gesetzt haben. Diese Fähigkeit wird künftig noch wichtiger, denn im Gegensatz zum Kapital, das bisher regierte, hat das Wissen den Effekt, dass es sich sehr viel stärker verzinst: nicht nur mit sechs Prozent, sondern vielleicht mit ein paar hundert Prozent. Weil sich Know-how so extrem verzinst, sind auch die Folgen extrem. The winner takes it all - der Beste gewinnt in einem wissensbasierten Spiel.

brand eins: Aber nur, wenn es gelingt, das Wissen nutzbringend einzusetzen. Bisher hatten Sie es vor allem mit großen, eher starren Apparaten zu tun. Die neue Kundschaft ist flexibel, schnell und hat vermutlich andere Probleme. Hat sich McKinsey ausreichend den neuen Anforderungen angepasst?

Kluge: Wir haben uns immer schneller gewandelt als die externen Bedingungen. Wir sind ein System, das biologischen Prinzipien folgt. Unsere Teams sind kleine, unabhängige Zellen, die extrem schnell und flexibel agieren, sich eigene Ziele setzen und sich selbst teilen, wenn es nötig ist. Nehmen Sie unsere Büros: Wenn eines zu groß wird, teilen wir es einfach. Heute sind wir in allen Büros um die hundert Leute, das ist eine Größe, mit der sich alle wohl fühlen. Wir wachsen durch Zellteilung.

brand eins: Das ist sicher rasend schnell für die Verhältnisse der alten Wirtschaft. Reicht es in der neuen?

Kluge: Unser Tempo ist enorm hoch. Ein Beispiel: Im September des vergangenen Jahres haben wir uns vorgenommen, unseren Klienten ein eigenes Zentrum für die Entwicklung von eBusiness zu bieten. Im Dezember war der Accelerator, unser Inkubator, hier in München fertig. Zwei Monate von der Idee bis zum laufenden Geschäft. Das ist sehr schnell, auch für die New Economy.

brand eins: Das gilt für die einzelne Zelle, aber wie reagiert das System?

Kluge: Unser rasches Wachstum macht natürlich immer wieder Anpassung nötig. So etwas merkt die Organisation. Dann setzen sich die weltweit 800 Partner zusammen, entwickeln neue Ideen, und das System beginnt zu reagieren. Das braucht dann nicht mehr viel Putz und Kontrolle, das geht eher japanisch, nach dem Motto: Wir reden darüber, dann geht jeder aus dem Meeting heraus und macht dann individuell, was er für nötig hält. So ein perfektes Zusammenspiel funktioniert aber nur, wenn "Wissen und Werte" in einer Company stimmen. Das ist unser Thema, denn die Werte entsprechen unserer Software, unserem genenetischen Code.

brand eins: Müssen Sie den Gen-Code zurzeit umschreiben?

Kluge: Nein. Unsere Grundsätze - also etwa: Professionalisierung, zuerst der Kunde und dann als Zweites, besser erst als Drittes wir selbst - werden sich auch in der New Economy bewähren. Für viele Start-ups ist diese klare Orientierung ein Modell. Nehmen Sie vermeintlich Selbstverständliches wie Qualität. Wenn Sie heute ein Team einer der großen Multimedia-Agenturen anheuern, können Sie Glück haben, und das Team ist gut oder grottenschlecht. Selbst wenn Sie ein gutes Team erwischt haben, kann es Ihnen passieren, dass die ihren Verpflichtungen nicht nachkommen. Das ist für uns ein absolutes No-No. Die New Economy ist gerade erst dabei, Standards und ein Wertesystem zu entwickeln, und ich denke, dabei können wir helfen.

brand eins: Soll das heißen, dass McKinsey nun voll und ganz auf die Neue Wirtschart setzt?

Kluge: Wir setzen auf die Zukunft, und die wird große und kleine, neue und alte Mitspieler haben. Wir erleben ja gerade, wie die erste Welle, die Business-to-Consumer-Welle abebbt. Viele der Business-Pläne, die jetzt noch geschrieben werden, liegen zwischen leichtsinnig und suizidal. Wir alle wissen: Der fünfte Web-Toy-Store wird wahrscheinlich kein Erfolg. Das neue Spiel, das nun beginnt, wird ein Spiel der "big boys and girls". Die Großen sind vielleicht zwei, drei Monate später dran. Vielleicht arbeiten sie noch am Konzept, aber sie können mit ihrer Power und ihrer Entschlossenheit alles abräumen. Die Deutsche Post zum Beispiel macht jedes Jahr 500 Millionen Mark Umsatz mit neuem Business. Das weiß kaum jemand. Und Karstadt/Quelle ist das drittgrößte Dot.com-Unternehmen in Deutschland. Da gibt es noch viele, die jetzt erst anfangen, ihre PS auf die Straße zu bringen. Manche wissen noch nicht recht, wie es geht. Sie brauchen Hilfe, und sie brauchen natürlich auch Lösungen und Partner, die mit ihrem System kompatibel sind.

brand eins: Also pünktlich und qualitätsbewusst.

Kluge: Und kreativ. Und originell. Und vor allem verschwiegen. Früher galt das Paradigma: Man machte etwas, und erst dann sprach man - eventuell - darüber. Im Internet war es bisher genau umgekehrt: Man sprach darüber und machte dann - eventuell - etwas. Wir waren und sind nicht bereit, dieses Paradigma aufzugeben, denn ob eCommerce herauskommt oder Schrauben: Wer langfristig Erfolg haben will, muss sich anständig verhalten. Daran hat sich nach meiner Überzeugung nichts geändert.

brand eins: Die Neue Wirtschaft muss noch viel lernen, die alte auch. Und die Politik? Hat die eine Chance, da noch mitzukommen?

Kluge: Die Frage ist, was man von der Politik will. Will man von den Politikern, dass sie wie nach dem alten Denkmuster die Richtung vorgeben? Ich will das nicht. Sie sollen nicht den Kurs bestimmen, sondern Erfolgsvoraussetzungen schaffen. Deutschland ist immer ein Land gewesen, das von einer hervorragenden Infrastruktur gelebt hat, und die muss weiter ausgebaut werden. Und dann soll sich die Politik um das kümmern, was ihr eigentliches Mandat ist: das Politische, zum Beispiel, dafür zu sorgen, dass Leute, die schwächer sind, die nicht mitkommen, auch eine Chance haben. Das ist eine sehr noble Aufgabe.

brand eins: Und eine schwierige dazu. Die Wirtschaft und damit auch die Gesellschaft wandeln sich in einem Tempo, bei dem eine Politik, die mit Gremien, Apparaten, Abstimmungen arbeiten muss, leicht abgehängt werden kann.

Kluge: Man sollte nie unterschätzen, wie schnell sich etwas ändern kann, wenn es ernst wird. Das habe ich in der Autoindustrie vor zehn Jahren erlebt, als plötzlich der "Lexus" dastand. Wie sagte Adenauer immer so schön? "Die Lage ist da." Dann passiert auch etwas: "New Government" wird kommen.

brand eins: Wenn man sich die aktuelle Diskussion über die Green Card ansieht, hat man eher das Gefühl: Es soll etwas passieren. Aber niemand weiß so recht was.

Kluge: Ich würde diese Green-Card-Diskussion nicht so negativ interpretieren. Das ist ein Lernprozess. Das Bewusstsein muss sich erst entwickeln, dass wir keine Gastarbeiter auf unterem Lohnniveau suchen, sondern hoch qualifizierte Experten, die besten Talente. Der Landtagswahlkampf in Nordrhein-Westfalen hat gezeigt, wie weit das Umdenken schon geht. Dort ist auch klar geworden, wie schnell sich das Bewusstsein der Parteien ändern kann. Am Rande einer Veranstaltung der SPD hieß es: "Wenn 50 Prozent der Leute im Saal Aktiendepots haben, hat sich die Welt geändert." brand eins: Das wird noch eine Weile dauern. Trotz T-Aktie und Hightech-Boom haben kaum acht Prozent der Deutschen über 14 Jahren Aktien. Und vermutlich sind nicht alle in der SPD.

Kluge: Die Politik kann zweierlei sehr gut. Sie passt sich sehr schnell an das an, was die Leute denken und wollen. Und sie stößt Prozesse an. In der New Economy kann sie nicht mehr von oben herab bestimmen: Dort gehen wir lang. Die eigentlich interessante Frage ist doch, ob das System, das 50 Jahre lang zu einer enormen Komplexität herangewachsen ist, zu der wir alle beigetragen haben, ob dieses System zu reformieren ist. Oder ob man, zumindest in Teilen, Strukturbrüche erzeugen muss.

brand eins: Reformen sorgen in der Regel dafür, dass alles noch komplexer wird.

Kluge: Wir sind eh schon in der Komplexitätsfalle, die Steuergesetzgebung ist ein gutes Beispiel dafür. Deshalb müssen wir in ein paar Fällen den Mut haben. Strukturbrüche zu erzeugen. Allein schon, um unser größtes Problem loszuwerden, die hohe Staatsquote.

brand eins: Können wir nicht ein wenig kleiner anfangen?

Kluge: Das ist ein Kernproblem, und dessen müssen wir uns bewusst sein. Die vermeintlich "alte" Industrie hat in den vergangenen zehn Jahren eine Menge aufgeholt, die Autoindustrie ist wieder in Schlagreichweite zum internationalen Wettbewerb, die neuen Gründungen bringen uns in einigen Bereichen auch international voran, kurz: In Wirtschart und Gesellschaft hat sich viel bewegt. Aber wir haben in Deutschland eine Staatsquote von ungefähr 50 Prozent, in den USA liegt sie bei 30 Prozent. Das heißt: Selbst wenn wir es schaffen, unsere Industrie so produktiv zu machen wie die amerikanische - die im Durchschnitt vor allem dank neuer Technologien immer noch um zehn Prozent produktiver ist -, also, selbst wenn wir das aufholen, haben wir als Volkswirtschaft immer noch Nachteile. Wir müssen auch die 50 Prozent angehen, und zwar in zwei Richtungen: Strukturverschiebung und Effizienzsteigerung. Die nächsten zehn Jahre müssen eine Restrukturierung des öffentlichen Bereichs in Deutschland bringen.

brand eins: Wie soll das gehen? Die Wutschaft wird vom Wettbewerb getrieben und von Menschen, die schnell durch Eigeninitiative etwas verändern können. Die Politik erscheint eher als ein in sich ruhendes System.

Kluge: Das knirscht längst, und es sind auch schon Risse im System zu sehen. 60 Prozent der Entscheidungen fallen mittlerweile in Brüssel -die nationale Politik spürt den Druck, der von dieser Veränderung ausgeht. Als Europas größter Binnenmarkt können wir es uns nicht leisten, diese ineffizienten 50 Prozent Staatsquote beizubehalten. Denn gerade unter dem Vorzeichen der New Economy reagieren Unternehmen wie Individuen schnell und radikal: Sie gehen woanders hin. Wir sehen das am besten, wo es um Talente geht. Wenn wir in Cambridge oder am MIT unseren Nachwuchs suchen und dort supergute junge Deutsche finden. Die sagen uns dann ganz klar: In Deutschland kriegt Seminar- oder Laborplätze, wer am längsten gewartet hat. In Oxford kriegt sie, wer am schnellsten studiert hat. Wenn ich also gut bin, wo gehe ich hin?

brand eins: Nehmen wir mal an, wir hätten einen Beratungsvertrag für Sie. Sie sollen die Bundesrepublik fit machen für die Neue Wirtschaft. Wo würden Sie anfangen? Erst mal analysieren, wo die Barrieren sind?

Kluge: Verstehen, wo die Barrieren sind, hilft nur begrenzt weiter, denn es leitet zumeist lediglich die Reparatur des bestehenden Systems ein. Notwendig ist der Versuch, die Barrieren zu überwinden, etwas Neues zu gründen. Ich glaube, wir haben viel größere Chancen, wenn wir in Inselbereichen wirklich neue Standards in die Welt setzen. Damit würde ich beginnen. Ich würde nicht versuchen, auf breiter Front zu kämpfen, weil wir dort das System nur so langsam bewegen können, dass wir nicht vorankommen. Ich würde Inseln setzen.

brand eins: Beispiele?

Kluge: Wenn vor dem Krieg einer Physik studiert hat, der etwas auf sich hielt, dann ist er nach Göttingen gegangen, inklusive Herrn Oppenheimer. Dort traf man sich, dort wurden Standards gesetzt. Heute gehen die ans MIT. Das müssen wir zurückdrehen. Dafür reicht es nicht, genauso gut zu sein. Wir müssen besser und attraktiver sein. Und das gilt genauso für Geisteswissenschaften, für Biotech. Aber anstatt unsere Kräfte zu konzentrieren, verstreuen wir unsere Ressourcen in die Breite.

brand eins: Das deutsche Bildungsideal ist eben: Bildung für alle.

Kluge: Das ist ja nicht so schlecht. Manches, was ich in Amerika beobachte, gefällt mir überhaupt nicht. Das ist so eine Mischung zwischen Weltstandard und Dritte Welt. Wenn man von manchem Flugplatz in die Glitzerwelten fährt oder auch in die Garagenbetriebe, fährt man durch Slums. Das ist in Europa weder erwünscht noch durchhaltbar. Wir müssen da unseren eigenen Weg finden, und das heißt, dass man im Bildungssystem die gute Breitenausbildung mit der Elite-Förderung kombinieren muss. Wir können es uns auch als Land mit 82 Millionen Einwohnern nicht leisten, ein einziges Talent zu verschwenden, egal, wo es herkommt und was die Eltern verdienen. Eigentlich müssten wir es so machen, wie es die DDR früher im Leistungssport gemacht hat - von der Doping-Facette natürlich abgesehen. Wir müssen durch die Schulen gehen, die Talente suchen und sie dann nach ihren Bedingungen, nach ihren Neigungen an die Spitze bringen.

brand eins: Eine Eliteausbildung ist in der SPD sicher nicht leicht durchzusetzen.

Kluge: Haben wir eine Alternative? Dieses alte deutsche Paradigma, man könne gewinnen, wenn man leicht über dem Mittelwert liegt - es funktioniert nicht mehr. Das sieht man an ganz banalen Beispielen. Smart-Shopping bei Aldi und Luxus-Diners in Fünf-Sterne-Küchen, der Smart für die Woche und das Cabrio für den Urlaub... Und die New Economy beschleunigt diesen Prozess, sie führt immer zu den Lösungen: The winner takes it all. Eine kleine Elite bestimmt das Ding und gewinnt es auch.

brand eins: So richtig das sein mag, in der politischen Diskussion in Deutschland ist dieser Gedankengang eher verpönt.

Kluge: Wie läuft denn so eine Diskussion? Beispiel Biotech. Erst einmal wird alles niedergemacht, weil es ja etwas Neues ist. Dann stellt sich heraus, es ist doch interessant, vielleicht lebt man ja länger und kann von den Fortschritten profitieren. Plötzlich kippt die Meinung, und jemand kommt und sagt: Das machen wir, in unserer Region. Dann kommen zehn andere Bundesländer und sagen: Wir wollen das bei uns bitte auch. Und die Ressourcen werden verstreut. Genau das aber können wir uns nicht leisten. Die USA sind viermal so groß wie Deutschland, Japan ist doppelt so groß, und dieses Verhältnis 4:2:1 stimmt bei fast allen Kennzahlen. Das aber kann doch nur heißen, dass wir unsere Ressourcen viermal stärker konzentrieren müssen, um die gleiche Wirkung zu erzielen. Sonst werden wir nie wettbewerbsfähig werden.

brand eins: Also Biotech-Region München?

Kluge: Also bundesweiter Wettbewerb, welche Region ist die geeignetste. Dabei kommt heraus: Aachen ist es für x, München für y. Und dann alle Ressourcen auf dieses Ding konzentrieren und die besten Leute weltweit dorthin bekommen. Wir müssen die Orientierung am Mittelwert endlich aufgeben.

brand eins: In der Industrie ist das so manchem Unternehmen gelungen. Siemens zum Beispiel scheint sich nach vielen Jahren von der Herrschaft des Mittelwerts verabschiedet zu haben. Was gab den Ausschlag?

Kluge: Die Akzeptanz von externen Maßstäben. Was sagt der Kapitalmarkt, wo stehen die Wettbewerber, warum haben wir im Benchmark Lücken? Wir sind doch gut, warum sind wir nicht so gut wie irgendein Mitbewerber oder sogar besser? Wenn man das mal akzeptiert, bewegt sich auch etwas.

brand eins: Übertragen auf die Bundesregierung würde das bedeuten: Sie müsste anfangen, sich an externen Maßstäben zu messen.

Kluge: Das tut sie ja auch. Was den Arbeitsmarkt angeht, kann man nach Neuseeland sehen oder nach Holland. Schweden ist ein Beispiel dafür, wie man sich von einem vollkommen überregulierten, überversorgten Land zu einem exzellenten Standort für Internet-Start-ups entwickeln kann.

brand eins: Sie scheinen sehr optimistisch, was die Wandlungsfähigkeit der Politik angeht. Wenn sich die Neue Wirtschaft trifft oder auf Diskussionslisten im Internet austauscht, findet dagegen Politik kaum noch statt. Sie spielt keine Rolle mehr, die Leute helfen sich selbst.

Kluge: Die Politik muss sich wieder ins Spiel bringen. Denn wenn wir es überziehen mit der Polarisierung, dann werden wir genau das Gegenteil von dem erzielen, was wir anstreben. Wir brauchen politische Diskussionen, und zwar auf einer Abstraktionsebene, die uns an die fundamentalen Begriffe heranführt. Beispiel Chancengleichheit. Es geht ja immer um die gleichen Sachen: Freiheit, Gleichheit, Brüderlichkeit. Aber was heißt Gleichheit? Dass am Ende alle gleich sind und das gleiche Geld verdienen? Das wäre Output-Gleichheit. Oder vielleicht doch eher, dass jeder am Beginn die gleichen Chancen hat? Dazu kann man unterschiedliche Meinungen haben. Aber diese Diskussion müsste man tatsächlich mit diesem Fundamentalismus rühren und durchstehen. Nur dann kann ich am Ende eines solchen Prozesses sagen, was das Ergebnis nun für Rentner bedeutet, was für die Krankenversicherung von Beamten und so weiter. Heute läuft das eher umgekehrt: Wir nehmen ein kleines Segment heraus, kaum sind erste Änderungsvorschläge an die Öffentlichkeit gedrungen, kommt eine Pressure-Group und protestiert, dann wird repariert. Und damit vermeiden wir diese Grundsatzfragen, über die wir eigentlich reden und streiten sollten.

brand eins: Sehen wir zehn Jahre weiter. Wo stehen wir dann?

Kluge: Wir blicken auf ein europäisches Jahrzehnt zurück, da bin ich ganz sicher. Hier wird die Post abgehen. Ich sage das jetzt so lässig. Aber fast alle Penetrationsraten - Internet, Mobiltelefone, Computer - sind bei uns niedriger, und alle Prognosen gehen davon aus, dass sich die entwickelten Länder in den nächsten zehn Jahren angleichen werden. Also wird bei uns zwangsläufig eine höhere Dynamik sein. Dazu kommt, dass wir mit der europäischen Einigung, wenn wir es richtig machen, auf die Pole-Position gesprungen sind. Hier leben genauso viele Leute wie im amerikanischen Raum, die Kaufkraft ist teilweise höher, und hier gibt es ein Riesenpotenzial. Das sehen übrigens auch die " jungen Wilden" der New Economy so, die sagen ganz klar: "Europa ist der Platz. Ich denke erst mal nicht über eine USA-Expansion nach, denn die Mobile-eCommerce-Welle, die wird hier losgetreten." Bücher von Jürgen Kluge Shrink to Grow (1995) Simplicity wins (1996) Durchstarten zur Spitze. McKinsey s Strategien für mehr Innovation (2000} McKinsey & Company wurde 1926 von James Oscar McKinsey in Chicago gegründet und hat sich zu einem stetig wachsenden Beratungsunternehmen entwickelt. Heute hat McKinsey Büros in 42 Ländern, die Zentrale ist in New York. Nach Deutschland kam McKinsey erst 1964. Inzwischen arbeiten hier 850 Berater und 1400 Mitarbeiter.

Die Mitarbeiter Von ihnen hängt alles ab und in sie investiert McKinsey - wie alle Unternehmensberatungen -eine Menge. Wer sich im fein gesponnenen Recruiting-Netz verfangen hat, beginnt zunächst als Associate und qualifiziert sich mit immer größeren Projekten zum Berater. Nach etwa drei Jahren erwartet die Firma, dass der Berater die Leitung eines Projektteams übernommen und auch internationale Erfahrung gesammelt hat. Drei bis vier Jahre später steht die Wahl zum Partner an, der für die Beziehung zu mehreren Klienten verantwortlich ist. Wer es zum Director bringt, ist zudem für das Management der Firma zuständig.

Zehn Prozent seiner Arbeitszeit kann ein McKinsey -Mitarbeiter für Forschung und Weiterbildung aufwenden - wobei die Arbeitszeiten wie im Berater-Business üblich, fließend sind.

Das Wissen 1990 wurde in Washington das McKinsey Global Institute (MGI) als unabhängige Forschungseinrichtung der Beratungsfirma gegründet.

Forschungsthemen sind aktuelle ökonomische und soziale Fragen. Dabei werden wissenschaftliche Analysen mit den Erkenntnissen der weltweiten Beratung verknüpft. Für jede Studie wird ein neues internationales Projektteam zusammengestellt, das seine Ergebnisse mit Wissenschaftlern entwickelt und diskutiert.

Kontakt: McKinsey Deutschland Büro Düsseldorf Telefon: 0211/136 40 Fax: 0211/136 47 00 www.mckinsey.de