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Eine Idee vom Leben

Warum fördern Unternehmen Ideen nicht, wenn die doch der wertvollste Rohstoff unserer Zeit sind? Was passiert, wenn sich eine Firma ausschließlich der Produktion von Ideen verschreibt? Und wenn sie dafür alle konventionellen Arbeitsregeln über den Haufen wirft? Es passiert, was dann passiert: Sie hat unglaublichen Erfolg.




Es war erst ein paar Monate her, dass die Agentur hart am Rande des Abgrunds segelte, doch nun schien sie aus dem Gröbsten heraus. Chiat-Day London, Ableger jener legendären US-Werbeagentur, die der Welt einst mitten im Super-Bowl-Finale den Apple Macintosh präsentiert und die Werbeszene mit provokativen Spots zum Beben gebracht hatte, begann noch einmal ganz von vom. Das Team löste seine lähmenden Managementprobleme, warb potente Neukunden und eine Reihe viel versprechender Kreativer. Zu Weihnachten 1994 wurde der Neuanfang kollektiv begossen. "Es war ein erhabenes Gefühl, die Firma gemeinsam aus der Krise gesteuert zu haben", erinnert sich Andy Law, ein Mann mit wachen dunklen Augen, damals Geschäftsführer von Chiat-Day London. "Wir alle wussten: 1995 würde für uns ein phantastisches Jahr werden." Am 30. Januar 1995 um sieben Uhr morgens erreichte Law ein Anruf aus Vancouver. Es war Jay Chiat, der Agenturgründer. "Hi Andy, hier ist Jay. Ahm, wir haben die Agentur verkauft. Ich sage es dir persönlich, weil ich weiß, dass du damit nicht glücklich sein wirst." "Nicht glücklich?" , antwortete Law tonlos, "ich bin entsetzt!" Obwohl Chiat ihn zur Verschwiegenheit verdonnerte, informierte Law binnen zehn Minuten die wichtigsten Chiat-Day-Mitarbeiter. Um zehn Uhr kam die frisch verkaufte Mannschaft in einer Eckkneipe namens "The Edge" zusammen. Unter den Versammelten herrschte erst Ratlosigkeit, dann Arger, schließlich Wut.

Ratlos machte sie, dass Chiat seine Agentur an die (damals weltgrößte) Agenturholding Omnicom verkauft hatte, die fortlaufend Agenturen einkauft wie Imelda Marcos zu ihren besten Zeiten Schuhe. Jeder wusste: Im milliardenschweren, weltumspannenden Omnicom-Netzwerk würde Chiat-Day nicht mehr als eine schicke Schaltstelle, das Londoner Büro allenfalls eine unmaßgebliche Diode abgeben.

Sie waren verärgert, weil Chiat seine Londoner Tochter mit der Omnicom-Tochter TBWA verheiraten wollte, die (wie Law wusste) "das Werbegeschäft aus einer total entgegengesetzten Perspektive betrieb. Die TBWA-Leute betrachteten Werbung als ein reines Geschäft, als konstantes Dealen und Kämpfen. Unter ihnen fühlte ich mich immer wie ein Außerirdischer".

Eine Firma, die für ihre Mitarbeiter arbeiten will. Und es tatsächlich macht.

Was Law und Kollegen aber wirklich aufbrachte, war die Tatsache, dass Chiat das wichtigste, wertvollste und unentbehrliche Kapital jedes Kreativunternehmens verschleudern wollte: seine Mitarbeiter.

"Dies ist die denkbar unkreativste Art zu arbeiten", schimpfte Law am Tresen des "The Edge". "Uns auseinander zu brechen ist etwa so sinnvoll, als würde man eine kleine, funktionierende Uhr zertrümmern und die verbliebenden Teile an eine große schweißen." Nach Überzeugung der Chiat-Day-Revolutionäre war die geplante Fusion deshalb nicht nur zutiefst unkreativ, sondern auch ökonomisch unsinnig. Und daher von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Es dauerte nicht lange, bis sich die Übernahmekandidaten von ihrem Schock erholt und beschlossen hatten, sich keinesfalls fusionieren zu lassen. Stattdessen wollten sie etwas Eigenes, völlig Neues auf die Beine stellen: eine Agentur, in der es keine kalten Fusionen, sondern optimale Bedingungen für Kreativität geben sollte. Ein Unternehmen, das für seine Mitarbeiter arbeitet (statt umgekehrt).

Natürlich war diese Idee weder neu noch revolutionär. Ähnliche Maximen finden sich heute in jedem besseren Geschäftsbericht, und "Entwicklung der Human Ressources" gehört zum Standardrepertoire jedes Unternehmensberaters. Gerade Werbeagenturen behaupten, für sie seien Mitarbeiter und deren Kreativität das Allerwichtigste - und leben dieses Postulat dann ähnlich ernsthaft wie die CDU das C in ihrem Namen. "Man glaubt es kaum, aber Werbeagenturen funktionieren heute immer noch sehr hierarchisch", bedauert Falk Fuhrmann, Strategie Planning Director bei TBWA Berlin, "besonders junge Talente verbrennen da sehr schnell. Oder kennen Sie einen Werber über 40 Jahren?" Die Dissidenten im "The Edge" meinten es ernst. Werbung, so ihr Kalkül, lebt von Ideen. Große Ideen bedeuten große Profite. Ab sofort würden sie daher Ideen nur für sich selbst entwickeln Die Meuterer beschlossen, ihre Agentur zu entern.

Eine Firma, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Und dem Chef droht.

Am Nachmittag startete Law einen Rundruf unter den britischen Chiat-Day-Kunden. Wie sich herausstellte, war es Midland Bank, The Body Shop, Cable & Wireless und anderen ziemlich egal, wem die Agentur gehörte. Sie interessierte lediglich die Qualität der Arbeit. " Das Hurra-Gebrüll in der Agentur", grinst Law, " muss durch halb London zu hören gewesen sein." Wenig später rief der 38-Jährige in New York an - bei den milliardenschweren Wirtschaftskapitänen, die ihn gerade gekauft hatten. Es war ein denkwürdiges Gespräch. "Ihr habt hier nichts in den Händen", erklärte er dem verblüfften TBWA-Boss Bill Tragos, "nichts." Tragos, das "T" in TBWA und ein lebender Werbe-Mythos, war außer sich. Aber bald mussten er und seine Mit-Manager einsehen, dass sie ohne Kunden und Kreative tatsächlich nackt dastanden. Zähneknirschend boten sie den Omnicom Meuterern einen Deal an: Sie könnten ihre Agentur kaufen, für einen Dollar plus einer jährlichen, auf sieben Jahre begrenzten Gewinnbeteiligung.

Die Piraten schlugen ein. Ihre Agentur benannten sie nach St. Luke, dem Schutzpatron der kreativen Berufe.

Die Abtrünnigen zogen vom schicken Chiat-Day-Gebäude in der Shaftesbury Avenue in eine ehemalige Torfeefabrik im unhippen Londoner Westen. Der fünfstöckige Backsteinbau, nur einen Steinwurf von Bahnhof King's Cross entfernt gelegen, ist alles Mögliche, nur eines nicht: repräsentativ. Oder sonst irgendwie beeindruckend.

Freiheit für Ideen. Da gucken die Kunden schon mal über das Chaos hinweg.

Eher wirkt das St.-Luke's-Quartier wie eine Mischung aus Künstleratelier und Clubhaus, das Rolf Benz, David Hockney und Walt Disney gemeinsam eingerichtet haben. In der Kantine im Keller stehen ein Billardtisch, Kicker und Wurlitzer-Jukebox; im Erdgeschoss eine laute Rezeption mit bonbonfarbenen Wänden und bunten handgemalten Schmetterlingen auf dem Fußboden; in den drei oberen Stockwerken dominieren offene Flächen, Glaswände und große Ateliertische. Überall überquellende Papierkörbe, Stapel mit Papieren und viel zu viele Menschen auf viel zu wenig Raum. "Wir suchen schon lange ein neues Gebäude", entschuldigt sich Andy Law beim Rundgang, "wir wachsen einfach zu schnell." Am augenfälligsten sind die über die gesamte Agentur verteilten so genannten Brand Rooms, von denen jeder einzelne im Stil eines St.-Luke's-Kunden eingerichtet ist. Der Clark's-Raum sieht aus wie ein Clark's-Schuhgeschäft, der Brand Room der Teenie-Kosmetikserie Boots No. 7 ist rosa angemalt wie ein Teenager-Schlafraum, das Ikea-Zimmer steht voller Ikea-Büromöbel. "Die Brand Rooms stehen für unseren kooperativen Ansatz: Wir arbeiten nicht für, sondern mit unseren Kunden", erklärt Law. "Und die Leute lieben es. British Telecom hat kürzlich mit dem halben Vorstand in ihrem Zimmer getagt." Ein wahr gewordener Hippie-Traum, denkt der Besucher spätestens jetzt. Für Kunden vermutlich ein Albtraum. In einer solchen Atmosphäre müssen Kreativität und Chaos zwangsläufig Hand in Hand gehen.

Genau das ist der große Irrtum. Kunden wie Ikea, The Body Shop, Boots Cosmetics, Fox's Biscuits, Sky Networks, British Telecom und sogar Tony Blairs Regierung (deren "New Deal"-Programm die Agentur bewirbt) schwören auf St. Luke's. In dem halben Jahrzehnt ihres Bestehens hat das Kollektiv nur einen einzigen Kunden verloren (den "Eurostar"-Etat) - und den auch nur, weil die Kanaleisenbahnlinie den Besitzer wechselte. Insgesamt betreut St. Luke's heute Etats im Gesamtwert von 130 Millionen Pfund; ihre Mitarbeiterzahl hat sich mittlerweile fast vervierfacht. Der vermeintliche Hippie-Schuppen ist die am schnellsten wachsende Agentur Großbritanniens.

Wie das?, fragt sich der Besucher. Wieso vertraut ein seriöser Kunde wie Sky Networks seinen 65-Millionen-Pnind-Werbeetat einer Agentur an, in der es keine ordentlichen Büros, keine Festen Arbeitszeiten, keine Chefetage, dafür aber einen Garten, eine kleine Bibliothek und einen "Chill Out"-Room für stillende Mütter gibt?

Weil St. Luke's äußerst erfolgreiche Ideen produziert. So erfolgreiche, dass mittlerweile eine ganze Reihe Agenturen ihren Stil zu kopieren versuchen (wie Michelle Saynor, New Business Director bei Springer & Jacoby International, beachtet). Stefano Hatfield, Chefredakteur des Branchenblattes "Campaign", lobt St. Luke's als "sehr frische, sehr junge und dennoch sehr ernsthafte Agentur. Jeder in der Branche hatte erwartet, dass sie eine gigantische Pleite hinlegen würde. Statt dessen produziert sie einen erfrischenden Spot nach dem anderen. Und jeder beneidet sie." Die Agentur beteiligt sich nicht an Kreativitätswettbewerben. Zu viel Ego.

Wie aber fallen den St. Lukianern immer wieder gute Ideen ein? Andy Law und die Chiat-Day-Abtrünnigen schafften es, indem sie das Diktat der Idee einführten. Law: " Wir haben gleich zu Anfang alle Faktoren identifiziert, die üblicherweise Kreativität lähmen: Arbeitsroutine, Kontrolle durch Vorgesetzte, Zynismus, Gier, Angst, Ego. Und dann haben wir sie eliminiert." So biete die Agentur ihren Angestellten weder Stock Options noch Partnerprogramme. Sie nimmt nicht an Kreativwettbewerben teil, "weil die nur die Kreativität von gestern feiern, anstatt die von morgen zu fördern". Bei St. Luke's gibt es keine persönlichen Arbeitsplätze, keine fest installierten Telefone, keine eigenen Computer und keine Vorzimmer (Wozu auch? Schließlich gibt es auch keine Sekretärinnen). Die ganze Agentur ist ein sich ständig veränderndes System, dessen Mitglieder per Mobiltelefon und eMail (jeder kann sich in jeden der 70 im Haus verteilten Apple-Computer einloggen) Kontakt halten. Ein lebender, vibrierender, hochproduktiver Organismus. Und der beste Antivirus gegen Routine.

Das Gallup-Institut bat 1995 die Teilnehmer einer Umfrage, zwei Dutzend Berufe nach ihrem Verhältnis zu " Ehrlichkeit" und "Moral" zu sortieren. Angestellte von "Werbeagenturen landeten dabei auf dem drittletzten Platz - nur knapp vor Kongressmitgliedern und Gebrauchtwagenhändlern.

Sieht man einmal von den ersten Monaten ab, in denen die Mobiltelefone notorisch ausfielen, Unterlagen verloren gingen und mit den Computern auch das Kommunikationssystem und der elektronische, für jeden zugängliche Kalender abstürzten, funktioniert das System hervorragend. Mit der Bürorevolution setzte ein ähnlicher Effekt ein, als befreite man einen prall gefüllten Ballon von allen Leinen, Halteseilen und überflüssigem Ballast: Erst kam ein ruckartiges Abheben, dann eine Phase des leisen Schwebens und Orientierens, schließlich ein steiler Aufstieg. Immer höher und schneller.

Eigentum ist der Schlüssel: Alle Mitarbeiter halten gleich viele Anteile.

Man könnte auch sagen, die Agentur gelangte in den Vollbesitz ihrer geistigen Kräfte. Und das ist wohl das Beste, was einem im Ideengeschäft passieren kann.

Der schwerste Ballast, den die Agenturgründer gleich zu Beginn abwarfen, war Besitz. "Wenn man das Leben von Menschen verändern will, muss man die fundamentale Struktur des Eigentums ändern", erkannte Law, und St. Luke's hat deshalb Mitarbeiterbeteiligung auf ihre konsequenteste Art eingeführt. Als einzige (größere) Agentur der Welt gehört St. Luke's vollständig ihren Angestellten. Genau genommen gehört sie einer Stiftung, deren Wert jedes Jahr durch eine unabhängige Beratungsagentur taxiert wird. Jeder Mitarbeiter, der die sechsmonatige Probezeit bestanden hat, wird Mitbesitzer dieser Stiftung und erhält fortan neben seinem Gehalt einen jährlichen Anteil an ihrem Wert. Cressida Winch, die gerade vor einer Woche von der Agentur Lowe Howard-Spink's zu St. Luke's gewechselt ist, wird im nächsten Jahr also genauso viele Unternehmensanteile erhalten wie Kreativdirektor AI Young, der die Agentur vor fünf Jahren mit gegründet hat. Und angeblich sind damit alle zufrieden.

Spricht man mit den Shareholdern (so werden die Mitarbeiter bei St. Luke's genannt), hört man nur Lob über die kollektive Agenturstruktur. Miteigentum fördere Produktivität, Verantwortung und Loyalität, meint Kreativdirektor Young. Während die Mitarbeiterfluktuation in der Branche bei 35 Prozent liege, betrage sie bei St. Luke's weniger als fünf Prozent. Das senke Aurwand und Kosten für Training, Einarbeitung und Ausbildung und steigere den Erfahrungspool im Unternehmen. "Wir sind eine lebende Gedächtnis-Bank, deren Zinssatz jedes Jahr ansteigt", sagt AI Young stolz. "Und das ist für uns und unsere Kunden enorm wertvoll." Und es gibt den Shareholdern enorme Freiheit. Jeder St. Luke's-Angestellte kann selbst wählen, wann und wo er arbeiten will. Zahl und Zeitpunkt seiner Urlaubstage darf ebenfalls jeder selbst bestimmen - im festen Vertrauen darauf, dass er es mit Rücksicht auf die Belange seiner Firma sowie seiner Miteigentümer tut. "In einem Unternehmen, das kaum über Regeln verfügt, gibt es nur eine unabdingbare Regel: Du musst kooperieren", sagt Andy Law. "Mangel an Kooperationsbereitschaft ist das größte Verbrechen, das man in dieser Firma begehen kann." Natürlich ist nicht jeder bereit für ein solches Abenteuer. Und weil das so ist, verwendet die Agentur enorm viel Zeit für das Aussieben der richtigen Mitarbeiter. Jeder Bewerber durchläuft vor seiner Einstellung bis zu acht Gespräche, wobei jeder der Gesprächspartner auf Seiten der Agentur das Recht hat, "nein" zu sagen. Offensichtlich ist dieses Verfahren extrem erfolgreich: Sieht man einmal von jenen Shareholdern ab, die die Agentur verlassen haben, um Tauchlehrer, Globetrotter oder Mutter zu werden, haben in fünf Jahren ganze zwei Mitarbeiter St. Luke's den Rücken gekehrt.

Andy Law über Mitarbeiter und Kapital: "Alle Unternehmen haben eines gemeinsam: Sie bestehen aus Menschen. Je besser diese Menschen behandelt werden, umso besser sollte sich das Unternehmen entwickeln. Das gilt für alle Unternehmen, aber besonders für die Dienstleistungsbranche. Allerdings sind Menschen sehr kompliziert, weil sie rationalen wie emotionalen Prinzipien unterworfen sind. Wenn man ihr Potenzial maximieren will, muss man sie wirklich verstehen. Umso besser man sie versteht, umso schneller wird das menschliche Kapital des Unternehmens wachsen." Wachstum? Profit? Wunderbar. Aber zur rechten Zeit.

Die verbliebenen Mitarbeiter aber arbeiten mit beispielloser Motivation - schließlich ist es ihr Betrieb. Bei St. Luke's trat das ein, was " Wired"-Chefredakteur Kevin Kelly einmal als das " Gesetz der Vielzahl" definiert hat: Die Summe eines Netzwerks steigt im Quadrat zur Summe seiner Mitglieder. Andersherum gesagt: Der Wert eines Netzwerks steigt exponentiell zur Zahl seiner Knoten. In einem Netzwerk können also ein paar neue Mitglieder den Wert für alle Mitglieder dramatisch steigern.

Und so geschah es auch bei St. Luke's. Schon ein Jahr nach der - in der Branche viel belächelten - Gründung ernannte das Fachblatt "Advertising Age" St. Luke's zur "Agentur aller Agenturen", das " Campaign"-Magazin wählte sie zur "Agentur des Jahres". Der plötzliche Erfolg fuhr den Jungwerbern gehörig in die Knochen. "Wir alle waren viel zu sehr beschäftigt, um Spaß zu haben", erinnert Law düster. "Wir pitchten und gewannen jede Menge neue Kunden. Wir konzentrierten uns auf alles, außer auf uns selbst." Nach einem Jahr verordnete sich die Agentur deshalb einen "Summer of love" ohne Pitches, ohne Neukundenwerbung, dafür mit viel Spaß und Entspannung. Aus dem Wettbewerb um den 50-Millionen-" Cable & Wireless"-Etat stieg die Agentur kurzerhand wieder aus. Bis sie sich regeneriert hatte und weiter wachsen konnte. "Profit", meint Law heute, "ist wie Gesundheit: etwas, das man braucht. Aber nichts, für das man lebt." Natürlich ist auch St. Luke's keine Gemeinschaft der Heiligen. Andy Law beispielsweise verrannte sich vor einiger Zeit in die Schnapsidee, alle fünf Agenturstockwerke durch eine gigantische Stahltreppe verbinden zu lassen. Doch während in anderen Unternehmen die Einfälle des Vorstandsvorsitzenden mit lauter Zustimmung oder stiller Ablehnung quittiert werden, wurde Laws Treppen-Witz kurzerhand von der Belegschaft gestoppt. Heute verrostet das bereits zusammengeschweißte untere Drittel in einem Hinterhof, die Episode firmiert als "Brent Spar von St. Luke's" in der Unternehmenshistorie.

"Wir achten sehr genau auf das Verhalten der Agenturmitglieder", sagt Agenturveteran Robbie Sparks, ein 48-jähriger Typograph, der mit Nickelbrille, Karohemd und grauem Vollbart auch ein vorbildliches WG-Mitglied abgeben würde. "Wenn etwa Kreativdirektoren von Agenturen wie Saatchi zu uns wechseln, meinen sie zu Anfang häufig, extrem lange arbeiten zu müssen. Wir sagen ihnen dann: Eure Attitüde ist nicht nur schädlich für euch, sondern für die gesamte Agentur. Das wirkt." Jeder besitzt mit. Jeder denkt mit. Aber nicht jeder bestimmt mit.

Sparks ist gewähltes Mitglied des QUEST (Qualifying Employee Shareholder Trust). Der vierköpfige QUEST ist Stiftungsvorstand, oberstes Leitungsgremium sowie Seismograph der Agentur. Und Folge der Erkenntnis, dass jede Organisation Hierarchien, Kompetenzen, Entscheidungsträger braucht. Sparks: ,Jede Gruppe von Menschen muss Entscheidungsträger wählen und ihnen vertrauen; andernfalls wird sie früher oder später unbeweglich." Deshalb haben sich die eigentlich gleichberechtigten St.-Luke's-Shareholder einen Vorstandsvorsitzenden (Andy Law), eine Finanzkommission und den QUEST gewählt.

Alles ist offen. Das Erstaunliche ist nur: In einer Branche, in der nachgeeifert, nachgemacht und kopiert wird wie in kaum einer anderen, hat das Erfolgsmodell St. Luke's zwar jede Menge Neider und Bewunderer, aber keine Nachahmer gefunden. Law überrascht das nicht, schließlich seien "die treibenden Kräfte im Werbegeschäft Ego und Gier - und wir haben beides weitgehend ausgeschaltet. Bei uns wird niemand Millionär. Warum sollte uns also jemand nachahmen?" "Die Entstehung von St. Luke's war nur unter sehr spezifischen Umständen möglich", meint auch "Campaign" -Chef Stefano" Hatfield, "sie lässt sich nicht beliebig wiederholen." Zwangsläufig werde diese Geschichte eines Tages auch an ihr Ende gelangen. " Früher oder später wird St. Luke's den Weg aller Agenturen gehen. Am Anfang bestand sie aus Twentysomethings, heute sind die meisten Thirtysometings. Spätestens wenn sie Late-Thirtysomethings sind, werden sie sich Gedanken über ihre Familien und deren finanzielle Zukunft machen", prophezeit Hatfield. "Ich gebe St. Luke's noch fünf Jahre bis zum Verkauf." Andy Law über Chaos und Kreativität: "Für mich ist St. Luke's wie ein Schwan, der auf dem Kopf schwimmt. Die meisten Firmen möchten wie ein Schwan erscheinen, der mühelos auf der Oberfläche des Geschäfts zu gleiten scheint. Unter "Wasser aber paddeln seine Füße mächtig, um an sein Ziel zu kommen.

Bei uns paddeln die Füße direkt vor den Augen der Leute: Täglich explodieren die kleinen Zwistigkeiten; die Reste kreativer Arbeit überschwemmen die Papierkörbe; Diskussionen werden offen geführt, Entscheidungen öffentlich gefällt. All das produziert eine geladene, laute, vibrierende Atmosphäre, vor der es kaum ein Entrinnen gibt. Unter Wasser aber gleitet der Körper unserer Firma zielgerichtet voran. Wir werden angetrieben von unseren Idealen, nicht vom Theater des Geschäfts." Tatsächlich wird bei St. Luke's derzeit sehr intensiv über die Zukunft nachgedacht. Für ein Unternehmen, das sich beständige Weiterentwicklung verordnet hat, sinniert Robbie Sparks, müsse auch der Verkauf eine denkbare Weiterentwicklungs-Option sein. "Wer sagt denn, dass eines Tages nicht ein Joint Venture für uns die beste Möglichkeit des Fortschritts ist? Wir denken in alle Richtungen, also auch in diese." Andy Law denkt derweil vor allem in Richtung Kontinentaleuropa. Am kommenden St. Luke's Day, dem 18. Oktober, will die Agentur einige gravierende Neuerungen bekannt geben: die Eröffnung ihrer ersten Zweigstelle (in welchem Land sie sich befinden wird, will noch niemand verraten). Die Schaffung neuer Nicht-Jobs in der Agentur (eine Gruppe von Liberos, deren einzige Aufgabe es sein wird, in den verschiedenen Projekten zu intervenieren und neue Ideen zu injizieren). Und die Wandlung von einer reinen Werbe- zu einer Werbe- und Beratungsagentur. "Das ist eine Sache, um die unsere Kunden uns gebeten haben", erklärt Law. "Die sehen, wie wir uns selbst verändern, und bitten uns, ihnen bei ihrer eigenen Veränderung zu helfen." Und was unterscheidet St-Luke's-Beratung von einer konventionellen Consultancy? "Die anderen rücken ein wenig das Mobiliar im Raum hin und her. Wir verbrennen sämtliches Mobiliar und stellen Neues hinein." Die größte Gefahr für die Agentur ist Selbstgefälligkeit.

Etwas Ähnliches wird sich die Agentur in Zukunft immer wieder selbst verordnen. Die größte Gefahr, meint Law, wäre, "wenn wir denken würden, wir wären erfolgreich. Oder irgendwo angekommen. In dem Moment, wo wir uns nicht mehr entwickeln, sind wir tot." Wie auch immer sie ausgeht: Die Geschichte von St. Luke's wird wohl einmalig bleiben. An ihrem Anfang aber stand ein Gedanke, der schon allein deshalb Schule machen wird, weil er so erfolgreich ist. Er lautet: "Ändere deine Arbeitsweise. Und deine Art zu denken wird sich automatisch ändern." Andy Law über Veränderung und Entwicklung: "St. Luke's verändert sich jedes Jahr, weil wir mit neuen Mitarbeitern auch neue Besitzer bekommen. Wenn wir aufhören, uns weiterzuentwickeln, uns an einmal gefundenen Formeln festhalten, dann werden wir wie so viele andere auch. Formeln funktionieren nur kurzfristig. Ein Unternehmen, das an Formeln klebt, wird immun gegen die Veränderungen in der Welt. Es wird Kunden anziehen, die genauso wie es selbst in der Vergangenheit leben. Dadurch wird es sich einbilden, es gehe mit der Zeit. Und vergreisen.

Andy Law: Creative Company - how St. Luke's became the ad agency to end all ad agencies -John Wiley & Sons; New York 1999; 288 Seiten; 60,40 Mark.

St. Luke's 22 Duke's Road, London WC1H 9AB Telefon: 00 44/171/3 80 88 88 Fax: 0044/171/3808899 eMail: request@stlukes.co.uk www.stlukes.co.uk