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Der Sieger

Herbert Hillebrand war der König der Baulöwen: Multimillionär, Träger des Bundesverdienstkreuzes, Honorarkonsul von Kolumbien, Sammler von alten Schlössern und neuen Autos. Dann investierte er in die falschen Unternehmen - und verlor sein Lebenswerk.




All die Jahre hatte er fest geglaubt, dass er diesen Moment nie erleben würde: zu spüren, dass ihn das Glück verlässt. Und nicht mehr wiederkommt.

Ein Dezembertag 1993. Der neue Investor aus dem Westen ist zur Weihnachtsfeier ins sächsische Aue gereist; seine Leute sollen ihn persönlich kennen lernen. Erst vor kurzem hat er der Treuhand die Besteckfabrik Wellner für eine Mark abgekauft. Die Besteckwerker setzen große Hoffnungen in den Mann, der sich in den Kopf gesetzt hat, ihre Fabrik zu retten: Herbert Hillebrand, Baulöwe, im Rheinland eine echte Berühmtheit. Während der Feier zieht sich Hillebrand mit der Geschäftsführung zurück. Er will die Zahlen der vergangenen Monate sehen. Was man ihm zeigt, kann er nicht glauben. Er hat eine Geldvernichtungsmaschine gekauft, die nebenbei Besteck produziert.

"Was der Hillebrand anfasst, das wird zu Geld", sagen die Leute in seiner rheinischen Heimat über den Immobilien-Tycoon. Und jetzt ist er Herr über eine Fabrik, in der allein die Lohnkosten fast doppelt so hoch sind wie der Umsatz. Dass unabhängige Gutachter der Fabrik längst den Totenschein ausgestellt haben - nicht sanierungsfähig! Sofort stilllegen! -, hat die Treuhand dem Investor wohlweislich verschwiegen. In diesem Moment durchfährt Hillebrand ein Gedanke, plötzlich, giftig, schneidend: Du hast dich brutal verhoben; hier braut sich etwas zusammen, über das du keine Kontrolle hast.

Mehr als ein leises Beben ist an diesem Tag noch nicht zu spüren. Doch Herbert Hillebrand ahnt, dass seine Welt, in der es immer nur aufwärts ging, ins Wanken geraten wird. Man wird ihn jagen. Die Stunde der Zukurzgekommenen, die ihm die vielen Millionen, die vielen Schlösser und die roten Ferraris geneidet haben, ist nahe.

Zahlen eines Lebens: 15 Kinder, 27 Burgen, mit 30 die erste Million Falls mal ein Regisseur auf die Idee kommen sollte, aus der Hillebrand-Story einen Weihnachts-Vierteiler zu machen, muss auf jeden Fall Heinz Hoenig ran. Besser ist nur der echte Hillebrand. Hoenig nimmt man den Baulöwen ab, der bis zum Letzten um seine Firma kämpft, sein Lebenswerk - aber auch den Familienvater, der seine Kinder über alles liebt. Hillebrand ist einer, der die derbe Sprache der Baustelle versteht. Clever und manchmal erfrischend unintellektuell. Jovial im Ton, aber knallhart, wenn's ums Geld geht. Das kann man sich prima vorstellen: Hoenig-Hillebrand, wie er die Treppe runterstürmt, zwei Subunternehmer im Schlepp, denen er mit hochrotem Kopf zuruft: "Schmitz, du kriegst 10 000 Mark abgezogen, du, Nussbaum, 15 000. Und wenn ihr bis Ende der Woche nicht fertig seid, reiß ich euch den Arsch auf!" Wagentür zu. Klappe. So war er.

Herbert Hillebrand war Bauunternehmer und Fabrikbesitzer, 15-facher Vater, Herr über ein Firmenimperium mit einem Jahresumsatz von fast einer Milliarde Mark, Honorarkonsul von Kolumbien, Träger des Bundesverdienstkreuzes und natürlich Multimillionär. Alles in einer Person. Hillebrand schaffte es, seine erste Ehe, in der er vier Kinder zeugte, vom Papst annullieren zu lassen. Er durfte ein zweites Mal kirchlich heiraten. 27 Burgen und Schlösser hat er gekauft, oft für eine Mark, mit Millionenaufwand restauriert und an seine Kinder verschenkt. "Burgenkönig" nannten sie fast ehrfürchtig den Mann, der bei der Sparkasse gelernt und sein erstes Geld mit Düngemitteln verdient hatte. Da war so viel Geld. Unendlich viel. Als könnte es nie zu Ende gehen.

30 Jahre baute Hillebrand wie ein Besessener: Verwaltungstempel, die von außen aussehen wie ein Sklavenschiff, Luxushotels mit Grottenbädern in Muschelform, Eissportarenen. Er sanierte üble Hochhausghettos mit Hilfe von Handwerkern, Polizei und Gerichtsvollziehern; heruntergekommene Adelssitze putzte er zu Managerschulen oder feinen Seniorenresidenzen heraus. Berühmt wurde er Anfang der Siebziger mit seinen "Wohnparks" - freundliche, gepflegte Wohnanlagen mit Tennisplatz, Hallenbad und Partykeller. Zu kleinen Mieten. Seine Idee. Fast sozialdemokratisch, all dies. Und welch ein Gegensatz zu den tristen Sozialghettos, die in jenen Jahren wucherten.

Damals, mit Anfang 30, verdiente Hillebrand seine erste Million. Er passte in die Zeit. Zu Konsum und Wohlstand hatte die Republik ein relativ unverkrampftes Verhältnis entwickelt. Er war jung und ehrgeizig, wollte lieber etwas riskieren, als bei der Bank hinterm Schalter langsam dick werden. Jenen seiner Altersgenossen, die noch ehrfürchtig vor den kühnen Gesellschaftsentwürfen standen, die sie sich zurechtgezimmert hatten, setzte er seinen schlichten Baugruben-Pragmatismus entgegen: planen, bauen, verkaufen, reich werden. Frisches Geld gibt es bei der Bank, man muss es nur zurückzahlen können.

Seine Baustellen regierte er mit harter Hand. Hillebrand befolgte schlicht das Gesetz der Branche, in der die Starken die Schwachen fressen und die Ganoven die Ehrlichen betrügen. Er wollte derjenige sein, der die Spielregeln vorgibt - und sie ändert, wenn ihm danach ist. "Ich hab keine Lust mehr", sagte er den Stadtvätern, die sich gegen seine Sanierungspläne für ein Schloss sperrten, "ihr kriegt das Ding zurück, und ich leg' noch eine Million drauf." Er verstand nicht, wie ein Mitarbeiter auf die Idee kommen konnte, seine Firma brauchte einen Betriebsrat. Er zahlte doch gut, besser als die Konkurrenz. Und überhaupt: In welchem Unternehmen nimmt denn der Chef seine Angestellten zum Urlaub mit auf die Bahamas? Bei Krupp? Bei Siemens? Bei der Deutschen Bank?

"Ich hatte von den ersten Tagen meiner Berufstätigkeit an erfahren, dass sich Erfolg und moralische Zimperlichkeit schlecht vertragen ..." Es war im Jet nach Sydney, als Hillebrand ein Buch las, das so seltsam vertraut zu ihm sprach: "... musste mein Reich unentwegt aufblähen, um es vor dem Untergang zu bewahren ...". Die Memoiren, die Herbert Hillebrand kürzlich auf dem langen Flug nach Australien in den Händen hielt, hatte ein anderer Baulöwe geschrieben: Jürgen Schneider, Deutschlands berühmtester Pleitier der Neunziger.

Hillebrand und Schneider sind sich nie begegnet. Bis zu Schneiders spektakulärer Flucht nach Miami wusste Hillebrand nicht einmal, dass es den Konkurrenten überhaupt gab. Man ist sich nicht in die Quere gekommen. Trotzdem, wer Schneiders "Bekenntnisse eines Baulöwen" liest, sieht auch Hillebrand vor sich. "Ich war einsam - umgeben von Bewunderern, die nach dem kometenhaften Aufstieg gute Gründe hatten, von meiner Unfehlbarkeit überzeugt zu sein." Eine schmeichelhafte Scheinwelt, die Schneider schließlich in jenen Machbarkeitswahn lockte, aus dem er erst erwachte, als alles zu spät war: "Wie viele andere hatte ich mich in den Osten verrannt - jetzt gab es kein Zurück mehr." Einer der "vielen anderen", das war der Mann, der im Flugzeug nach Australien in Schneiders Memoiren versunken war: Herbert Hillebrand.

Es war wirklich schwer, Herbert Hillebrand nicht für einen größenwahnsinnigen Emporkömmling zu halten. Sein praller Reichtum war eine ständige Provokation für die rheinische Kleinstadt, in der seine Firma residierte, für die braven Bauinspektoren, die endlich Bauoberinspektor werden wollten und seit Jahren auf einen Opel Ascona sparten. Ihre Kinder sahen, wie die Töchter und Söhne des Baulöwen morgens vom Chauffeur zur Schule gebracht wurden, ihre Frauen lasen in den bunten Illustrierten von den Schlössern und Burgen, die Hillebrand sich zulegte. Seine Prokuristen fuhren S-Klasse - stets die neuesten Modelle. Für den Boss stand ein kleiner Fuhrpark bereit: 600er Pullmann-Limousine, gepanzerter Mercedes, Rolls-Royce, Ferrari. Mit dem machten sich die Angestellten ein paar schöne schnelle Autobahnstunden, wenn der Chef auf Reisen war. Er selbst fuhr den Ferrari fast nie. Das Auto war ihm nicht geheuer. Den letzten verkaufte er nach fünf Jahren mit einem Tachostand von 9400 Kilometern. Konnte er den Mietern seiner Sozialwohnungen erklären, dass er 120000 Mark für einen nutzlosen Sportwagen ausgab, weil sonst das Finanzamt das Geld bekommen hätte?

Zu seinem Geburtstag gab er auf einem Schloss in Belgien ein pompöses Sommerfest - mit Hummer, Champagner und Schlagersternchen, blond und laut und honigdick. Nur wenige wussten, dass Hillebrand nach der großen Party auf dem Schloss weiterfeierte, mit ganz anderen Gästen. In großen Bussen kamen sie vorgefahren: Insassen der Psychiatrie, geistig Behinderte, Waisenhauskinder. Sie stiegen aus und waren im Paradies.

Manchmal wirkt Hillebrand wie ein Unternehmerfossil aus einer anderen Welt, einer anderen Zeit. Zum Beispiel, wenn er darüber spricht, wie seine Mitarbeiter zu ihm stehen. Dankbarkeit, Ergebenheit, Loyalität - das sind die Werte, die er hochhält. Wobei er den Begriff " Loyalität" nicht verwendet. Hillebrand sagt " Treue".

"Die alte Crew" nennt er den kleinen Mitarbeitertrupp, der ihm noch geblieben ist. Sein oberster Bauleiter etwa arbeitet seit 1974 bei ihm.

"Wenn ich die jetzt anrufe und sage: ,Heute nacht durcharbeiten!', sind in einer Stunde alle da." Niemand hat gekündigt, weil es der Firma schlecht ging - trotz fünf Lohn-Nullrunden in Folge. Einer seiner Prokuristen sah sich bei der Konkurrenz um. "Da verdien' ich im Monat rund 5000 Mark weniger als bei Ihnen", sagte der Mann zu Hillebrand, "ich bin einverstanden, wenn ich ab nächstem Monat 2500 Mark weniger kriege." Solche Episoden schildert Hillebrand mit leuchtenden Augen. In der Krise, als Entlassungen nicht mehr zu vermeiden waren, zögerte er lange. Schließlich drängten seine Kinder: "Du musst sie entlassen, Papa. Sonst ist der Betrieb kaputt." Der Unternehmer will beweisen, dass das geht: gut leben und gut sein Die Geschichte von der Demo erzählt er besonders gem. In einer seiner Ost-Fabriken machte die Gewerkschaft gegen ihn mobil. Die Arbeitervertreter hatten wenig Gutes über ihn gehört, witterten Plattmache. "Am Tag der Kundgebung", sagt Hillebrand, und man merkt ihm an, dass er sich heute noch freut, "stand der Gewerkschaftssekretär mit seinem Transparent und einer Polizeieskorte ganz allein im Regen. Kein Arbeiter war gekommen." Leider hat der Gewerkschaftssekretär Recht behalten: Hillebrand musste die Fabrik schließen.

Er weiß, dass es eine schwierige Sache ist mit der Dankbarkeit. Da gibt es den Brief der Belegschaft seiner Wallendorfer Porzellanmanufaktur, unterschrieben von allen Beschäftigten, nachdem Hillebrand sich im Dezember 1994 zum Erhalt des thüringischen Werkes verpflichtet hatte. "Wir danken Ihnen für dieses schöne Weihnachtsgeschenk und versichern, dass die Wallendorfer Porzellanmanufaktur durch fleißige Arbeit, gepaart mit fachlichem Können, das Fortbestehen des Betriebes aktiv unterstützen wird." Das gab es im deutschen Osten auch nicht alle Tage. Aber welche Möglichkeit wäre Hillebrand geblieben, wenn die Umsatzzahlen eindeutig signalisierten: dichtmachen? Die resolute Betriebsratschefin hat ihn letztens noch in den Arm genommen und ganz fest an sich gedrückt. "Solche Leute, denen die Tränen in den Augen stehen, können Sie nicht sitzen lassen", sagt Hillebrand, "das können Sie schon allein menschlich nicht verantworten." Er hat es in den vergangenen fünf Jahren tun müssen. Mehr als einmal.

Und dann Bolivien. Am Morgen war Hillebrand mit den Ordensschwestern in Bogota losgefahren. Irgendwann sah er ihn. Er stand gleich hinter der Straßenbiegung. Sieben Jahre alt vielleicht, in Lumpen, eine dicke Zigarre zwischen den Zähnen. "Was ist das denn?", fragte Hillebrand und zeigte auf den Kleinen. "Das ist der Chef hier", antwortete Schwester Gudula. Sie ahnte schon: Hillebrand würde jetzt aussteigen.

Hinter der schäbigen Hütte, die am Berghang klebte, kamen zwei Mädchen hervor. Das jüngere konnte gerade erst laufen. In der Hütte standen vier Pritschen, auf Steinen, weil das Wasser, das vom Berg kam, über den Lehmboden lief. In der Ecke lag ein Säugling in einem Waschkorb. "Fragen Sie ihn mal, wie er das Baby versorgt", sagte Hillebrand zu Schwester Gudula. Er selbst sprach nur ein paar Brocken Spanisch. "Auf dem Gaskocher mach ich Milch warm", antwortete der Klebe, "und abends kommt Mama, die packt tagsüber im Supermarkt Kisten in die Regale." Hillebrand fuhr noch etliche Male an der Hütte vorbei. Und jedesmal stand der Junge an der Straße. "Dann kam er angerannt und drückte mich. Ich hatte immer was für ihn dabei. Ich brachte ein paar Koffer aus Deutschland mit rüber, für die Kinder, mit Schokolade, Keksen und Kleidchen." Es war einmal ein junger Unternehmer aus Deutschland, der wollte beweisen, dass das möglich ist: gut zu leben und doch ein guter Mensch zu sein. Wie viele Millionen er seit Ende der Siebziger zu den Ordensschwestern nach Bogota geschafft hat, kann Herbert Hillebrand nicht genau sagen. 5000 Waisenkinder wohnen heute in Heimen, die mit Hillebrand-Geld gebaut wurden. Sieben Schulen hat er finanziert, ein Klinik-Provisorium ließ er zu einem richtigen Krankenhaus umbauen. Und nachts fuhr er mit den Männern vom Roten Kreuz durch die Straßen der Stadt, verteilte Kakao und Milchbrötchen an die Straßenkinder, die in den Abwasserkanälen schlafen wie die Ratten, achtjährige Greisengesichter, berauscht von Fusel und Klebstoff. "Den Herrn Hillebrand", sagten die Schwestern vom armen Kinde Jesu, "den hat uns der Himmel geschickt." Daheim in Deutschland rief Hillebrand bei gut situierten Kunden an: "Sie könnten mir auch mal helfen, mir fehlt noch eine halbe Million für Bogota." "Meine Frau hat mir schon von dem Quatsch erzählt. Sie haben wohl zu wenig zu tun", wies ihn ein Geschäftspartner brüsk zurück. Zwei Tage vor Heiligabend fand Hillebrand einen Brief in seiner Post. Darin lag ein Scheck über 500 000 Mark und eine kurze Nachricht: "Damit Sie den Mist weitermachen können." Das Leben im Spagat zwischen helfen wollen und helfen können In jenem Jahr, als er so off an der kleinen Hütte in den Bergen Halt machte, beschloss Hillebrand, ein ganz besonderes Weihnachtsgeschenk zu machen: Ein kleines Grundstück wollte er der Familie kaufen, ein Betonfertighäuschen draufsetzen. Mit richtigem Fußboden. Und Toilette. Alles war vorbereitet. Macht ein Fertighaus aus Beton die Welt besser? Nein, würde Hillebrand sagen, aber soll ich es ihnen deshalb nicht schenken? Er adoptierte vier Mädchen aus den Waisenhäusern von Bogota, machte sie zu Schlossherrinnen. Er weiß, dass für jedes dieser Mädchen 2000 andere im Klebstoffrausch auf der Straße blieben. "Papa, da liegen Leute, die müssen wir doch mitnehmen", rief seine Tochter Scarlett aufgeregt, als sie das erste Mal in Bogota war. Auf dem Weg vom Flughafen lagen Menschen unter Brücken und schliefen. "Nein, Kind", entgegnete eine der Schwestern, "wenn wir das machen, dann müssen wir heute nacht 2000 holen, vielleicht auch 3000.

Wir müssen sie liegen lassen." Während Hillebrand das erzählt, steht seine Frau hinter seinem Stuhl und nickt. Sie ist Kolumbianerin.

Als Hillebrand ein paar Wochen vor Weihnachten an der Hütte am Hang vorbeifuhr, waren die Fenster mit Brettern vernagelt. In der Nachbarschaft hieß es, die Frau sei in der Nacht mit den Kindern verschwunden. Sie hatte die Pacht für die Bretterbude nicht mehr bezahlen können. Die Ordensschwestern gaben Suchanzeigen in der Zeitung auf - vergebens. Hillebrand war elend zumute. Es hätte doch alles gut werden können, mit dem Betonfertighäuschen. "Das ging mir fürchterlich unter die Haut", sagt er jetzt, Jahre danach. Pause. Und dann, mehr zu sich selbst: "Das war vielleicht ein beschissenes Weihnachten." Die Katastrophe hat Zeit - das Imperium fährt langsam an die Wand Hillebrand braucht nicht lange zu rechnen. Fünf Millionen, vielleicht sechs. Er muss die Fabrikhalle seiner Porzellanmanufaktur komplett abreißen und neu bauen lassen. Mit diesem Betrieb wird er nie auch nur eine Mark verdienen. Dabei hat die Treuhand geschrieben: "Baulicher Zustand gut." Keine Rede von verfaulten Balkenköpfen.

Da holt die altgediente Prokuristin ein paar Schriftstücke aus dem Keller. Eines von 1973: dringend sanieren! Das nächste von 1979: Wenn nicht sofort saniert wird, ist die Fabrik nicht zu retten! Das letzte Schreiben datiert von 1987. Es ist die Abrissverfügung. "Herr Hillebrand, wir wussten Bescheid", sagt die Prokuristin zu dem verzweifelten Investor, "wir haben das dem Gutachter der Treuhand aber nicht gesagt." Vielleicht war es die Gier, vielleicht eine Überdosis Vaterlandsliebe, vielleicht der Wille, wirklich zu helfen. Nach der Wiedervereinigung nahm Herbert Hillebrand die Fahne in die Hand und marschierte los, schnurstracks, mit großen Schritten. Das hatte etwas vom guten Onkel, der früher Westpakete in die Zone geschickt hatte und jetzt mit großen Augen eine neue Welt entdeckte. Eine Welt, die golden glänzte.

"Wie ein Narr, wie ein blöder Kerl bin ich da rangegangen, so siegessicher, dass jetzt noch mal die Goldgräberzeit kommt. Jetzt müssen wir alle helfen und verdienen, hab ich gedacht. Nicht nur helfen. Auch verdienen." Hillebrand hält einen Moment inne, als ob er sich erst darüber klar werden müsste, was er da gesagt hat, holt Luft und haut mit der flachen Hand auf den Tisch: "Und dann ist man so auf die Schnauze gefallen, dass man keine Worte mehr findet." Mit 63 Baustellen und vier Fabriken hatte Hillebrand sich im Osten total übernommen. Sein Baufieber finanzierte er über immer höhere Kredite - zu einer Zeit, als die Vorsichtigen schon vor dem baldigen Ende des Booms warnten. Einige Male stand er mit fertigen Objekten da, in die niemand einziehen wollte. Als Geldfresser entpuppten sich die vermeintlichen Fabrikperlen - zwei Porzellanmanufakturen, eine Glashütte und die Besteck-schmiede in Aue. Monat für Monat kosteten sie anderthalb Millionen Mark. Bei der Treuhand stand Hillebrand nun mit Arbeitsplatzgarantien im Wort, die er nicht einhalten konnte.

"Du bist verrückt, warum hast du bloß dein Geld in den Osten gebracht?", sagten seine Freunde. Doch wie viele gute Freunde hat ein angeschossener Baulöwe? Wurde ein Hotel nicht termingerecht fertig, ein Kongresszentrum etwas zu hastig verkauft, verzögerte sich ein Baubeginn, säuselte es "Schneider" durch die Branche, bis es jeder mitgekriegt hatte. Spätestens als im Frühjahr 1995 bekannt wurde, dass Hillebrand seinen Ost-Beschäftigten keine Löhne mehr zahlte, wandte sich das Blatt gegen ihn. "Der Burgenkönig soll bezahlen und verschwinden!", hieß es in der Zeitung. Hillebrand brauchte sehr schnell sehr viel Geld. " Geld, ja Geld brauchen wir doch alle", beschwichtigte er damals noch und lachte.

Schließlich geriet auch das West-Geschäft in den Abwärtsstrudel. Hillebrands Handwerker warteten auf ihr Geld, seine Putzfrauen auf ihren Lohn. Der 150 Meter hohe gläserne Büroturm im Kölner Mediapark, den er bauen sollte, kam übers Kellergeschoss nicht hinaus. Die Firmen montierten schließlich ihre Kräne ab. Allein durch dieses Objekt verlor Hillebrand 63 Millionen. Herbert Hillebrand stand bei 26 Banken mit insgesamt 804,3 Millionen Mark in der Kreide. Wenn sie ihm den Geldhahn zudrehten, war seine Firma erledigt - und er gleich mit: Erst wenige Jahre zuvor hatte er seine GmbH in eine KG umwandeln lassen. Nun haftete er mit allem, was ihm gehörte. Die Götterdämmerung war angebrochen. Die Zeit des Kampfes muss unglaublich viel Kraft gekostet haben. Oft konnte man Hillebrand noch früh um vier oder fünf im Büro erreichen. Morgens um acht saß er schon wieder über den Akten. Sieben Tage die Woche, 16 bis 20 Stunden am Tag. Prinzip Strenge, immer hart am Limit. Er war ja schon Mitte 50. "Ich wünsche keinem Feind, so was mitzumachen", sagte er im Sommer 1998. Drei Jahre Sanierung lagen schon hinter ihm. So viele Tage, an denen er morgens zitternd aufstand, weil er Angst davor hatte, was die nächsten 15, 20 Stunden bringen würden: noch schlimmere Zahlen? Prozessdrohungen der Treuhand? Mietausfälle? Ein Zahlungsbescheid über fünf Millionen vom Finanzamt?

Der Kampf ist fast gewonnen, als ein neuer Feind sein kaltes Haupt erhebt Den Konkurs vor Augen, beschloss Hillebrand, um sein Lebenswerk zu kämpfen. Und nicht das Handtuch zu werfen. Oder sich mit ein paar Millionen aus dem Staub zu machen wie Schneider. Die Banken ließen ihn gewähren, erst mal. Was hätten sie auch von einem Konkurs gehabt?

Es waren brutale Schnitte, erst ins Fett und dann tief ins Fleisch der Firma. Hillebrand entließ fast 1000 Leute, drei seiner vier ostdeutschen Fabriken wurden liquidiert. Er verkaufte alles, was sich zu Geld machen ließ: fertige und halbfertige Bauten, ein Dutzend Schlösser und Burgen, an denen er hing, die Mercedes-Flotte, sogar Möbel. Allein der Verkauf von Immobilien spülte eine halbe Milliarde Mark in die Firmenkasse.

Damals, im Sommer 1998, keimte zum ersten Mal Hoffnung. Das Jahr würde einen kleinen Gewinn bringen, vielleicht drei Millionen. Es ging wieder aufwärts. "95 Prozent sind erledigt", sagte er. "Durch die restlichen fünf Prozent muss ich mich noch durchkämpfen. Ich kann es jedem empfehlen: Es lohnt sich zu kämpfen." Hillebrand war müde, ausgebrannt. Der Krebstod seines ältesten Bruders kurz zuvor hatte ihn sehr mitgenommen. "Wenn der Mensch sich selbst aufgibt", sagte er, "dann ist alles zu spät." Er selbst hatte sich noch nicht aufgegeben. Aber der Kampf hatte ihn an die Grenzen geführt.

Er hätte es fast geschafft. Es war schon auf der Zielgeraden, im Dezember vergangenen Jahres, da bekam er von hinten einen gezielten Tritt. Ein dumpfer Schmerz, er stürzte. Hillebrand hatte geglaubt, seine Gegner zu kennen. Die Banken. Die Treuhand. Die Firmen, die Geld von ihm bekamen. Sie alle waren kalkulierbar.

Das Finanzamt des Städtchens Bergheim hatte er irgendwie vergessen. Hillebrand hatte Steuerschulden. Sieben Millionen, mit Säumniszuschlägen und Zinsen zehn Millionen. Er war überfällig. Das Finanzamt wollte einen Scheck oder Bargeld sehen. Zehn Millionen. "So viel habe ich nicht", offenbarte Hillebrand dem Vorsteher des Amtes und schlug einen Deal vor: Zwei Millionen in diesem Jahr, fünf Millionen im nächsten, und danach reden wir über die Zuschläge und Zinsen. Unter Kaufleuten macht man das so. Sie mussten doch sehen, dass er seine Steuerschulden schon enorm abgebaut hatte - in fünf Jahren von 36 Millionen auf diesen Rest. Doch der Finanzamtsvorsteher wollte keinen Deal. Vielleicht lag es auch daran, dass Hillebrand kurz zuvor zwei Prozesse gegen eben dieses Finanzamt gewonnen hatte, nach 25 und 17 Jahren. Es ging um insgesamt eine Drei-viertelmillion; für die Behörde waren die Urteile eine Demütigung. Jetzt hatten sie ihn. Der Vorsteher des Finanzamts gab Hillebrand zehn Tage Frist, das Geld herbeizuschaffen. Jeden Tag eine Million, mein Gott, wo sollte er so viel Geld herkriegen? Am Morgen darauf standen plötzlich Vollstreckungsbeamte vor Hillebrands Büro. Sie wollten pfänden. Doch Möbel, Inventar und Autos - alles gehörte den Kindern. Zwar besaß Hillebrand noch eine schöne Burg und etliche Grundstücke, aber die Beamten meinten: Der hat nichts mehr. Fruchtlose Pfändung. Zahlungsunfähig. Klappe zu, Affe tot. Am nächsten Tag stellte das Finanzamt Bergheim beim Amtsgericht Köln den Insolvenzantrag.

In einer Marktwirtschaft ist der Konkurs die Strafe für schlechtes Wirtschaften. 30 Jahre verkörperte Herbert Hillebrand den Prototyp des erfolgreichen Unternehmers - und ließ sich dann zu einigen katastrophalen Fehlentscheidungen hinreißen, die ihn fast ins Gefängnis gebracht hätten: Anfang des Jahres verurteilte das Kölner Landgericht den Unternehmer wegen Untreue zu zwei Jahren Haft auf Bewährung, weil er Treuhand-Millionen, die für die Sanierung seiner Ost-Fabriken bestimmt waren, in seine Projekte nach Westdeutschland gepumpt hatte. In dieser kurzen Zeit, zwei Jahre vielleicht, verspielte er sein Lebenswerk. Die Strafe war hart, aber nicht ungerecht. Findet Hillebrand: "Ich war der Chef, ich habe die Verträge unterschrieben. Die Schuld kann ich niemandem zuschieben. Ich hätte wissen müssen, dass das im Osten nicht funktioniert." Die Letzten werden die Ersten sein oder: das Ende des Königs der Baulöwen Nur eines versteht Hillebrand bis heute nicht: Warum haben sie ihn ausgerechnet in dem Moment kaputtgemacht, als er dachte, er hat's geschafft? Sicher - er hatte die Steuerschulden, keine Frage. Den Todesstoß, den ihm das Finanzamt versetzte, respektiert er - rein formal. Aber warum gaben sie ihm zehn Tage, "um mich am dritten Tag totzumachen"? Sie, das ist das Finanzamt. Der Staat. Sein Staat. Ausgerechnet der. Da ist so viel Bitterkeit. Ob er sein Bundesverdienstkreuz umlegt, für den Fotografen? "Nein. Das mache ich nicht. Das müssen Sie bitte verstehen." Es ist das einzige Mal im Gespräch, dass Hillebrand eiskalt wirkt. Er ist noch lange nicht darüber weg.

Das Finanzamt, das ihn zur Strecke gebracht hat, wird jetzt aus der Konkursmasse bedient. Vielleicht holt es 100000 Mark heraus, vielleicht 200 000. Im Vergleich zu zehn Millionen auf jeden Fall ziemlich wenig. Diese kleine Genugtuung bleibt Hillebrand, trotz allem. Die Hillebrands haben ihre Jahre gehabt. Sie passen nicht mehr so richtig in die Zeit. www.aktienrausch.de funktioniert auch ohne Baulöwen. Aber ohne Menschen wie Hillebrand wird die Wirtschaft mit Sicherheit ein bisschen grauer und langweiliger.

Herbert Hillebrand wurde nicht vertrieben aus seinem Paradies. Er durfte bleiben. Als Gast. Zwar wohnt er noch immer im Schloss, aber es gehört seiner Tochter Katharina. Die meisten seiner Burgen hat Hillebrand den Kindern geschenkt, lange bevor der Sturm losbrach. " Das kann ihnen keiner wegnehmen", sagt er. " Stellen Sie sich vor: Mein Lebenswerk zerstört und dann stehen auch noch die Kinder vor dem Nichts." Sein größter Einnahmeposten ist künftig das Kindergeld.

Der Insolvenzverwalter sortiert die Bruchstücke des einstigen Immobilien-Imperiums. Ein paar Monate wird es noch dauern, bis die letzte Mark aus der Konkursmasse verteilt ist. Danach wird Herbert Hillebrand zum Gewerbeamt gehen und dort seinen Betrieb abmelden. " Das war's dann", sagt er ganz ruhig. "Ein sauberer Schlussstrich, mit Anstand und Ehre." Er spricht wie jemand, der die Spielregeln seines Abgangs selbst bestimmt hat. Wann wusste er denn, dass es aus ist, dass fünf Jahre Kampf umsonst waren? In dem Moment, als die Vollstrecker vor seiner Tür standen? "Nein" , sagt Hillebrand und lächelt, "aber jetzt schalten Sie den Recorder mal aus." Die Szene. Das Büro eines Firmenchefs, spät abends. Der Chef, seine älteren Kinder. Der Chef (am Schreibtisch mit Akten): "Wir schaffen's. Ich krieg das Geld zusammen. Zwei Millionen hab ich, acht Millionen gibt mir Müller. Eben hab ich mit ihm telefoniert. Morgen fahren wir zum Finanzamt. Ein Moment Schweigen. Dann reden die Kinder auf den Vater ein.

Erstes Kind: Willst du dir das wirklich antun, Papa? Noch mal fünf Jahre kämpfen?

Der Chef: Aber ich hab doch das Geld ...

Zweites Kind: Du hast jahrzehntelang geschuftet. Fast jeden Tag 18,19 Stunden. Für dich, für uns, aber auch für diesen Staat. Und jetzt machen sie dich kaputt. Kein Privater, keine Bank, sondern das Finanzamt. Der Staat, Papa!

Drittes Kind: Die rechnen fest damit, dass du klein beigibst und zehn Millionen bezahlst. Tu's nicht!

Der Firmenchef (überlegt): Gut, ihr habt Recht. Wenn es der Staat ist, der mir brutal in die Fresse haut, dann machen wir's (schlägt auf den Tisch). Dann ist dieser Kampf jetzt zu Ende. Ich zahle nicht! Es ist aus! Alle verlassen die Bühne, lächelnd und winkend. Vorhang.