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BALANCED SCORECARD

Internationales Controlling für Gummibärchen.




Die Geschäfte des fiktiven Gummibärchen-Unternehmens wachsen und gedeihen, wie der Leser aus den vorhergehenden Ausgaben von brand eins weiß. Aber mit Lakritz und Fruchtgummi ist nicht zu spaßen: Auch in der Branche Gummibärchen & Co. verschärft sich der Preiskampf. Deshalb will die Firma nun einschlägige Erfolgskontrollen durchführen - ein Fall für die Controlling-Abteilung unserer Company.

Das Controlling bildet gewissermaßen das betriebswirtschaftliche Gewissen des Unternehmens. Unternehmensziele werden in Planziele und Budgets umgesetzt.

Der Controller ist der urtypische Jäger und Sammler. Aber seine Datensammlung ist kein Selbstzweck. Durch Soll-Ist-Analysen stellt er Abweichungen fest, die er dann analysiert. Als operative Werkzeuge dienen ihm das Finanz- und Rechnungswesen mit ihren Kennzahlensystemen und Vergleichswerten. Veröffentlichte Jahresabschlüsse können von diversen Unternehmen angefordert werden. Eine Variation der Tabelle als Branchen- oder Jahresvergleich ist sinnvoll (siehe unten).

Indes: Die aus dem Controlling gewonnenen Zahlen sind für sich genommen erst einmal ohne jeglichen strategischen Aussagewert. Wie wir sehen, gibt es Kostensenkungen in allen Bereichen. Der Wareneinsatz ist um 20 Prozent gefallen, der Personalaufwand sogar um 25 Prozent. Die Erklärungen dafür bleibt die Aufstellung allerdings schuldig: Wurde personalintensiver gearbeitet, oder ist eine erhöhte Fluktuation ein Grund? Ist der Ausschuss an Rohstoffen geringer geworden und deshalb der Wareneinsatz niedriger? Ist die Unternehmenskultur verändert?

Bei der Beantwortung dieser Fragen hilft die Balanced Scorecard (BSC). Im Vorfeld werden unternehmensintern strategische Geschäftsfelder (SGF) gebildet, eine Unternehmensstrategie wird herausgearbeitet. Dabei spielen Trends, Chancen und Risiken eine große Rolle. Neue Technologien, Mitbewerber, Lieferanten und Kundenverhalten müssen unbedingt in die Überlegungen miteinbezogen werden.

Umsätze und betriebswirtschaftliche Kennziffern sind ein zuckersüßes Geheimnis des Gummibärchenkartells. Aber nicht nur das hat unsere fiktive Company mit den echten Firmen gemein. Zum Management-Standard gehören auch bei ihr Diversifikationen und Firmengründungen im Ausland.

Wieso? Auch im wirklichen Leben freuen sich im Jahr 2000 russische Naschkatzen über 25000 Tonnen Schokolade, produziert von einer ausländischen Tochter der Stollwerck AG. 1999 betrug der Branchenumsatz der Süßwarenindustrie für Deutschland 228,6 Milliarden Mark. Haribo ist mit 200 Produkten (Goldbärchen, Weingummi, Colaflaschen) die Nummer eins in Europa. Ungefähr zwei Milliarden Mark Umsatz werden jedes Jahr erzielt. Und jahrelang gab es bei Hans Riegels Gummibärchen kein Controlling. Die Tierchen wurden einfach in die Tüte gesteckt, ohne sich um Gewinnmargen zu bemühen - sie reichten ihrem Eigentümer offenbar auch ohne Berechnungen aus. Die Katjes Fassin GmbH & Co. mit Hauptsitz in Emmerich nahe der holländischen Grenze erwirtschaftete in 1999 immerhin 180 Millionen Mark Jahresumsatz. Für das laufende Jahr wird bei Katjes ein Umsatz von über 200 Millionen Mark anvisiert. Zum 1. März 2000 wurden Teile des niederländischen Zuckerkonzerns CSM (Villosa, Sallos und Hustelinchen) aufgekauft.

Blaue Gummibären sind Poor Dogs.

Globalisierte Märkte und mehrstufige Konzernstrukturen lassen international Gummibärchen und Lakritzschnecken wackeln. Insgesamt 5900 Hersteller sind auf dem deutschen Markt der Süßwarenindustrie vertreten. Überkapazitäten bauen Haribo, Nestle und Stollwerck über Billigsortimente in Discountläden ab. Mehrere hundert Millionen Mark Umsatz stehen auf dem Spiel. Die Markenartikler beliefern etwa Aldi mit speziell produzierten Handelsmarken. Die Balanced Scorecard benutzt all die Erkenntnisse des Marketing als Zieldaten, so beispielsweise die Vier-Felder-Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group (siehe unten).

Zu den Stars gehören die extravaganten Fruchtsaftbärchen und Fruchtsaftmischungen. Apfelsaftbärchen wird ein überdurchschnittliches Wachstum und eine dominierende Marktposition prophezeit, denn Jugendliche, hat die Marktforschung unserer Company herausgefunden, finden alles gut, was neu und gut ist. Blaue Gummibären zählen zu den armen Hunden (Poor Dogs). Kalte Farben sind offenbar nichts für den Genießer, sagt die Kundenbefragung. Der Fruchtbär in seiner urtypischen Form zählt zum Marktsegment Cash Cow. Die Bären haben einen kaum wachsenden, eher stagnierenden Markt -dafür aber einen sehr hohen relativen Marktanteil. Neue Einfälle und Kreationen bringen die so genannten Question Marks, die Fragezeichen hervor. Und Vorsicht -ständig droht der Absturz von Fragezeichen und Stars von oben in den rechten unteren Quadranten zu den Poor Dogs.

Langfristig muss Marketing-Controlling auch mit politischen, ökologischen und volkswirtschaftlichen Trends harmonieren. Umweltbilanzen beleuchten die ökologische Ausrichtung eines Unternehmens. Bereits im vergangenen Jahrtausend wurde der bärigste Verpackungssünder von Greenpeace gewählt. " Greenteams" und Kids überreichten Haribo in Bonn die "Umweltgurke 1997". 22 Tütchen mit je neun Gummibärchen, dazu noch in eine große Plastikverpackung gestopft, das war einfach zu viel des Guten.

Die Balanced Scorecard geht jeden an - Chefs wie Mitarbeiter.

Die Balanced Scorecard ist eine intelligente Form des Controlling. Warum? Weil sie sehr unterschiedliche Aspekte in sich vereint. Unternehmen werden vorrangig von monetären Zielgrößen gesteuert. Die Balanced Scorecard (übersetzt ausgewogenes Berichtssystem) hingegen verfolgt auch nichtmonetäre Ziele.

Das System ist auf Robert Kaplan und David Norton zurückzuführen, die bereits 1992 diese Begrifflichkeit näher definierten. Neben der visionär orientierten Zielplanung ermöglicht die Balanced Score-card eine praktische Umsetzung. Für die Implementierung der Balanced Scorecard im Unternehmen sollten drei bis sechs Monate veranschlagt werden. Hierzu ist eine Unternehmensvision zu erstellen, aus der sich dann Strategien ableiten lassen ("Wir wollen die Nummer eins am Markt werden").

Die Finanzdimension der Balanced Scorecard wird in Wachstums-, Halte- und Erntephase eingeteilt. Die Phasen entsprechen dem Lebenszyklus des verkauften Produkts. Es besteht eine Analogie zur Marktanteil-Marktwachstums-Matrix. Jedes Unternehmen sollte verschiedene Produkte mit verschiedenen Zyklusphasen am Markt positioniert haben.

In der Wachstumsphase stehen Umsatzkennzahlen, unterschieden nach Produkten, Kunden oder Regionen im Vordergrund. Die Haltephase sollte durch eine hohe Verzinsung des eingebrachten Kapitals gekennzeichnet sein. In der Erntephase überwiegen idealerweise die Umsatzerlöse die Investitionen. Innerhalb der Kundendimension ist es Ziel, den Anteil der Stammkunden zu erhöhen und die Profitabilität pro Kunde zu verbessern.

Die Geschäftsprozess-Dimension der Balanced Scorecard dient auch der Qualitätsverbesserung. So lassen sich die Entwicklungszeiträume verkürzen und ihr Ausgang besser kalkulieren. Doch manchmal bringt die Forschungspraxis nicht die gewünschten Erfolge. So nahm Nestlè 1999 den Schokoriegel "Butterfinger" vom Markt, der Pflanzenrohstoff gentechnisch veränderter DNA enthielt. Beim Verbraucher ist Gen-Food eben nicht so beliebt.

Das Gute an der Balanced Scorecard: Sie vereint harte und weiche Faktoren.

Greenpeace hatte Nestlè 1999 auf die "schwarze Liste" gesetzt. Der weltgrößte Lebensmittelhersteller schaffte zwar einen Erfolg an der Börse, aber er schaffte es nicht, Genprodukte gegen den Willen der Verbraucher auf dem Markt zu etablieren. Mit einer Balanced Scorecard wäre der Lapsus dem Multi vielleicht erspart geblieben.

Die Wissensdimension der Balanced Score-card dient der Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation. Die Mitarbeiterzufriedenheit wird gesteigert, die Fluktuation verringert, so das Kalkül. Die Strategie der Balanced Scorecard muss sich auf Teams und Personen im Unternehmen herunterbrechen lassen. So könnte eine hierarchische Unterteilung der Gummibärchen-Company in Divisionen, Abteilungen und Funktionen (Prozesse) erfolgen. Hierzu werden jährliche (etwa monetäre) Zielvereinbarungen getroffen. So könnte der Vorstand der (fiktiven) Gummibärchen-Company Unternehmensziele definieren und vorstellen.

Die Mitarbeiterbeurteilung könnte bei der Bärchen-Company beispielsweise prozentual durch Vorgesetzte, Kunden, Kollegen und Management erfolgen. Aus dem Gesamteindruck ergibt sich ein Prozentwert und ein Bonussystem. Oberziel: Das Image bei Kunden und Mitarbeitern ist zu optimieren, die Strategie wird von oben nach unten also von der Unternehmensführung in das Unternehmen getragen. Führung ist strategisch ein Organisationssystem, ein Motivations- und Anreizsystem und ein Personalentwicklungssystem.

Zusammenfassend haben operative und strategische Entwicklungsszenarien in der Balanced Scorecard eine zentrale Bedeutung. Finanzielle und nicht finanzielle Steuerungsgrößen, insbesondere aus dem Marketing und der Personalwirtschaft, werden miteinander verbunden. Während früher harte Fakten wie Marktanteil oder Kapitalrendite über Wohl und Weh entschieden, so sind es heute eher die Soft Facts.

So viel ist bereits jetzt bekannt: Ein Gummibärchen wiegt zwei Gramm.

Grundlagen der Balanced Scorecard sind insbesondere soziologisch-rechtliche Aspekte an der Schnittstelle zur Arbeits- und Organisationspsychologie. Emotionale Aspekte sind im Bereich Innovation & Co. ebenfalls wichtig. Nestle hat weltweit 16 Forschungs- und Entwicklungszentren mit insgesamt 2500 Mitarbeitern. Hier wird unter anderem der probiotische Joghurt LC1 weiterentwickelt, der im Gegensatz zum Softriegel " Butterfinger" eine eindeutig gesundheitsfördernde Wirkung haben soll. Das gute Gewissen spornt den Ehrgeiz der Forscher gewiss an.

Wir wollen beim gegenwärtigen Stand der Forschung auf diesem Gebiet aber nicht an der Selbstsicherheit unserer Gummibärchen zweifeln. Dazu besteht auch kein Grund, schließlich ist unsere fiktive Company gerade dabei, die Balanced Scorecard einzuführen. Mit dem Instrument ist die Firma gut gerüstet, wenn es um neue Geschäftsstrategien geht.

So viel ist auch ohne Einführung der Balanced Scorecard bekannt: Ein Bärchen wiegt bei einer Körpergröße von 20 bis 22 Millimetern ganze zwei Gramm. Jedes hat etwa sechs Kalorien.