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WACHSTUMS-SCHMERZEN

Die Unternehmen der Neuen Wirtschaft wachsen rasant - doch längst nicht alle sind glücklich mit den Folgen.




Gründer und Eltern haben eine Menge gemeinsam: Beide kümmern sich nahezu rund um die Uhr um ihr Baby und freuen sich, wenn der Kleine zum Großen heranwächst. Aber irgendwann, beim Menschen nennt man es Pubertät, wird das Wachstum für Eltern wie Unternehmer zur Last - denn das, was früher leicht zu beherrschen war, bekommt plötzlich ein unberechenbares Eigenleben.

Was tun? Autoritär werden? Hierarchien aufbauen? Eine einfache Lösung gibt es jedenfalls nicht, weiß Dieter Heuskel, Deutschland-Chef der Unternehmensberatung Boston Consulting (BCG): "Das Wachstum ist ein Sog, dem Unternehmen in ihrer inneren Organisation immer nur hinterherlaufen." Die Turbulenzen nur hinzunehmen und zu hoffen, es werde sich schon alles zurechtrütteln, sagt er, ist auf keinen Fall die richtige Lösung. Dazu gibt es zu viele Problemfelder.

1 Einer muss entscheiden - aber wer? Mehr Hierarchie In jungen Unternehmen Hierarchien einzuführen ist riskant. Zum einen verändern und verkomplizieren sie die Abläufe, zum anderen beeinflussen sie die Unternehmenskultur nachhaltig. Andererseits: Ab einer gewissen Größe sind Hierarchien unvermeidlich. Der Kölner Unternehmensberater und Turnaround-Manager Peter Faulhaber zieht die Grenze bei 20 Mitarbeitern. " Spätestens dann sollte ganz klar und eindeutig sein, wer die Fäden in der Hand hat." Der beste Fachmann ist für diesen Job nicht unbedingt geeignet. Wichtiger, sagt Faulhaber, sei die Fähigkeit, auf Mitarbeiter und ihre Probleme einzugehen. Gerade in wachsenden Unternehmen muss die Führungskraft vor allem Coach sein. Und keinesfalls anfällig für Chef-Allüren.

Jörg Holzmüller, Gründer und Geschäftsführer von Cyberport, hat diese Lektion gelernt: Er will nicht als Chef angesprochen werden, weil schon der Titel unnötige Distanzen schafft. Er verbringt viel Zeit mit der Lösung von Mitarbeiterproblemen. Und er ist stolz darauf, dass ihm die Leute offen sagen, wenn er stört: "Wenn ich manchmal im Lager aushelfe, muss ich mir schon mal anhören, dass ich eigentlich nur im Weg stehe." Wie in vielen Dot.coms üblich, verzichtet auch Holzmüller auf einen eigenen Schreibtisch und loggt sich dort ein, wo gerade ein Platz frei ist. So kommt die Frage, ob es ein Chefbüro gibt, erst gar nicht auf. Das kann wichtig sein in Unternehmen, in denen die Mitarbeiter auf Statussymbole außerordentlich allergisch reagieren.

Als Patentrezept allerdings taugt die Titel-Aversion nicht. Das E-Commerce-Unternehmen My Toys konnte Topleute für einige Bereiche nur dadurch gewinnen, dass ihnen prestigeträchtige Vorstandsposten, allerdings zeitlich befristet, zugesichert wurden. In diesem Fall hat das Management die Chance, Fachkräfte zu gewinnen, höher bewertet als mögliche Frustrationen der Belegschaft.

2 Plötzlich kann ich nicht mehr alles machen. Neue Organisationen In Start-ups macht am Anfang oft jeder alles und ist auch für alles verantwortlich. Das geht nicht mehr, wenn das Unternehmen stark wächst. Die Aufgaben werden größer und komplexer, und für die jeweiligen Gebiete sind Fachleute gefragt. Das heißt: abgeben lernen. Und es heißt auch: Der Einzelne muss lernen, für ein klar umrissenes Feld Verantwortung zu übernehmen. Für die Gründer ist das eine der entscheidenden Phasen. Sie müssen lernen, unpopuläre Maßnahmen zu treffen, Kompetenz zu erkennen, Aufgaben entsprechend umzuverteilen und klar abzugrenzen. Das ist viel und das ist schmerzhaft. Aber es hilft nur: erklären und konsequent bleiben.

Sind die neuen Aufgaben von einem nicht zu schaffen, müssen Teams gebildet werden. Das scheint vielen aus Gruppen entstandenen Startups erst einmal leicht. In der Praxis ist es oft genug ein schwieriger Spagat: "Die Teams müssen klar umrissene Aufgaben haben, müssen aber gleichzeitig Teil der Organisation bleiben", sagt Lothar Stein, Chef von McKinsey New Venture. Sie dürfen sich nicht abkapseln, sondern müssen sich ständig mit den anderen Gruppen austauschen. Und sie dürfen nicht zu groß sein. Stein hält fünf bis zehn Mitarbeiter pro Team für die richtige Größe.

Jörg Holzmüller hat die Teams bei Cyberport nach einer ,,Mind-Map-Struktur" organisiert. Niemand ist bei der Internetfirma auf einen bestimmten Job in engen Grenzen festgelegt. Die Mitarbeiter können neue Linien ausprobieren, ohne dass gleich die Struktur im Unternehmen zusammenbricht. Das mutet zwar chaotisch an, passt aber für Holzmüller am besten zu den nicht minder chaotischen Bedingungen der Netzwelt. Allerdings führt das lebenslange Volontieren, das uns die neue Welt mit ihren raschen Veränderungen abverlangt, nicht zwangsläufig zum Ziel.

Das hat auch das Team des E-Commerce-Unternehmens MyToys gelernt. Der Start der Firma aus Osnabrück verlief so erfolgreich, dass die Mitarbeiter schon nach vier Wochen unter den Anfragen der Kunden schier zusammenbrachen. Einer der Mitarbeiter erklärte sich daraufhin bereit, ein Team speziell für die Kundenbetreuung zu organisieren. Er musste aber bei dem nächsten Wachstumsschub trotz viel guten Willens kapitulieren. Inzwischen organisiert eine erfahrene Call-Center-Leiterin die Kundenanfragen für MyToys.

Wenn dann noch zum Erfolg die Notwendigkeit kommt, Dependancen in anderen Ländern aufzuziehen und eigene Geschäftsfelder zu definieren, wird die Organisationsstruktur komplex. Und das Management schnell überfordert. Was zuvor auf Zuruf ging, bedarf nun einer klaren Aufgabenteilung. Die Geschäftseinheiten brauchen ihre eigene Struktur. BCG-Partner Heuskel setzt in solchen Fällen darauf, in den einzelnen Filialen das Anfangsschema des Unternehmens abzubilden. Ganz so, als ob es sich dabei um ein kleines Start-up handein würde. So lasse sich die Dynamik der Keimzelle auch auf die Dependancen übertragen.

3 Früher kannte jeder jeden. Problem Kommunikation Schon wenn nicht mehr alle Mitarbeiter in einem Raum sitzen, leidet die Kommunikation - auch wenn sich die Kollegen weiterhin am Kopierer oder in der Kaffeeküche austauschen können. Doch das hilft nicht bei Informationen, die alle betreffen und möglichst gleichzeitig erreichen sollten. Rein technisch ist das kein Problem mehr: per E-Mail oder Voice-Mail. Doch die elektronische Nachricht ersetzt nicht den persönlichen Kontakt.

Deshalb sind, auch wenn es Zeit kostet, regelmäßige Treffen essentiell. Mit der ganzen Crew, auch in hektischen Phasen. Allerdings empfiehlt es sich nicht, wie in näheren Zeiten, das Gespräch einfach so laufen zu lassen. Zumindest für die größeren Runden sollte so etwas wie eine Agenda angelegt werden. Kommunikation, die nicht nur gute Gefühle vermittelt, sondern auch gezielt informiert, ist gerade in Wachstumszeiten notwendig. Denn für die Mitarbeiter wird es mit jeder neuen Unit und jedem neuen Projekt immer schwieriger, auf dem letzten Stand der Entwicklung zu sein.

Die Lektion für die Chefs: reden, reden, reden. In Amerika verbringen viele Führungskräfte die meiste Zeit auf den Gängen oder in den Büros der Mitarbeiter, um den Kontakt zumindest teilweise zu halten. Kann sich der Chef nicht mehr selbst um die Kommunikation kümmern, muss er Gelegenheiten schaffen, bei denen sich die Mitarbeiter austauschen können. Die Boston Consulting Group hat deshalb für jedes ihrer Büros so genannte Office-Lunches eingeführt, zu denen alle Mitarbeiter eingeladen werden.

4 Das Klima kühlt ab. Betriebsklima und Mitarbeiter-Identifikation Was viele Start-ups stark macht, ist die Identifikation ihrer Mitarbeiter. Sie gehen auf in ihrem Job, den neuen Möglichkeiten, den ständigen Herausforderungen und investieren jede Menge Zeit und Kreativität. Oft genug werden aus Kollegen Freunde, die Firma entwickelt sich zu einer Art Wohngemeinschaft, in die so mancher bis zu 80 Prozent seiner Zeit investiert.

Doch wenn die Zahl der Mitarbeiter steigt, wird es immer schwieriger, sich als wichtiger Teil einer Gemeinschaft zu fühlen und nicht in der Masse zu verschwinden. Die Identifikation und damit oft auch das Verantwortungsbewusstsein schwinden. Aus dem einstigen Lebensinhalt wird ein Job.

So gesund die Loslösung vom Freundeskreis Firma sein kann, so gefährlich ist es, wenn dieser Prozess mit unbewältigter Enttäuschung endet. Auch in einer erwachsen gewordenen Firma bleibt das Betriebsklima, die Art des Umgangs miteinander, entscheidend. Und damit die Haltung gegenüber den Mitarbeitern. Das fängt schon bei der Einstellung an: "Es ist besser, nach Menschen und nicht nach Personal zu suchen, um eine menschlich homogene Struktur herzustellen", rät Peter Faulhaber von der Managementberatung Struktur und Management. Wer sich mit seinen Kollegen gut versteht, findet in der Firma auch Anerkennung und das Gefühl der Zugehörigkeit.

Beim E-Commerce-Unternehmen Cyberport sind immer einige Mitarbeiter an den Einstellungsgesprächen beteiligt; schließlich sollen sie mit dem Neuen zusammenarbeiten. So vergrößert sich die Akzeptanz, aber auch die gegenseitige Unterstützung. Und ganz nebenbei wird der Coach oder Chef, je nachdem, wie sich die Führungsmannschaft nennt, entlastet.

Wer Identifikation durch Aktienoptionen fördern will, sollte aufpassen, dass dadurch keine unterschwelligen Ungerechtigkeiten entstehen. Lothar Stein von McKinsey empfiehlt, so früh wie möglich klare Performance-Kriterien aufzustellen: Jedem im Unternehmen muss klar sein, woran er gemessen wird und was seine Überstunde, seine Mehrleistung der Firma bringt.

5 Sind die Newcomer besser als wir? Neue Konkurrenz " Das Wachstum stellt eine Multiplikation der Schwachstellen dar", sagt Stefan Ehgartner, General Manager bei Harvard PR, einer extrem schnell wachsenden PR-Agentur aus München. "Als ,new kid in town' wird man von den großen Etablierten erst mal in Ruhe gelassen. Doch sobald die Mitbewerber merken, dass die Erfolge keine Zufallstreffer sind, beginnen sie, ihre Marktposition gegenüber dem Newcomer mit allen Mitteln zu verteidigen. Auf die Mitarbeiter werden Headhunter angesetzt, die utopische Gehälter versprechen. Und die Kunden werden mit Mailings von anderen Agenturen bombardiert." Gegen solche Angriffe der Konkurrenz hilft nur Wachsamkeit. Gerade Dot.coms imitieren einander schamlos. Und je größer und bekannter ein Start-up wird, umso länger wird die Liste der Imitatoren. Das hat auch My Toys erlebt. Nur zwei Tage nachdem die Firma ein komplett neues Screendesign eingeführt hatte, wurde es von einem Konkurrenten kopiert. Serviceleistungen wie Niedrigpreis-Garantie, Umtauschrecht und die Möglichkeit zur Zahlung per Rechnung brauchten immerhin zwei Wochen, bis die Wettbewerber auch sie übernommen hatten.

MyToys-Gründer Oliver Beste sieht die einzige Möglichkeit zur Gegenwehr in der schlichten Regel: Nie nachlassen und immer besser werden. Jeder Mitarbeiter des Unternehmens, vom Chef bis zum Praktikanten, muss sich ständig über die neuesten Entwicklungen des Marktes auf dem Laufenden halten - und dieses Wissen weitergeben. Nur wenn Wissen unaufhörlich aufgesogen, weitergegeben und aufgenommen wird, können Newcomer ihren Start-Vorsprung halten.

6 Das funktioniert doch so gut! Flexibilität bewahren Je mehr Hierarchie-Ebenen eine Entscheidung durchlaufen muss, desto langsamer kommt sie an. "Deshalb", sagt Lothar Stein, "ist es wichtig, die richtige Balance zwischen klaren Richtungsvorgaben und dezentralen Entscheidungsspielräumen zu finden." Allerdings gilt es auch hier, das richtige Maß zu finden: "Nur wenn der Entscheidungsspielraum groß genug ist, hat das Unternehmen die Möglichkeit, sich flexibel an Marktveränderungen anzupassen." Jörg Holzmüller hat ein schönes Bild dafür gefunden, dass nur der flexibel bleibt, der sich nicht an Altes bindet: die Wigwam-Struktur. "Ein Wigwam ist keine Immobilie, sondern etwas Mobiles. Die Indianer zogen mit ihren Wigwams immer dorthin, wo es Weideplätze für Büffel und Flüsse gab." Die Weideplätze symbolisieren für ihn die sich ändernden Anforderungen des Marktes, an die sich ein Unternehmen anpassen muss. Die Wigwams stehen für die unterschiedlichen Arbeitsgruppen, die für Projekte gebildet werden. Je nach Aufgabenstellung werden verschieden viele Wigwams (Teams) mit unterschiedlich vielen Indianern (Mitarbeiter) aufgeschlagen.

7 Brennpunkt Romantik: Wie bleiben wir, wer wir sind?

Ein wachsendes Unternehmen verändert sich -trotz aller guten Vorsätze. Da ist es wie auch in privaten Beziehungen. Man muss sich jeden Tag ein wenig anstrengen, um der Routine zu entgehen.

Doch ohne die Stabilisierung durch Werte und Kultur endet der Wandel leicht in der Anonymität. Jörg Holzmüller hat deshalb für Cyberpolt ein Mentoren-Modell entwickelt: "Die ersten 20 Mitarbeiter haben die Aufgabe, unsere Werte an die nächsten 50 Mitarbeiter weiterzugeben." Bei Harvard PR kümmern sich die erfahrenen Kollegen auch um die Karriereplanung der Neuen.

Und wenn das alles nichts nützt? "Nach zehn Ehejahren ist es ja auch nicht mehr so wie am Anfang" , tröstet Lothar Stein, "aber das bedeutet nicht, dass es schlechter geworden ist."