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Erzähl mal

Warum sträubt sich ein Unternehmen gegen Veränderung? Wie wird eine Firma mit dem geplanten Börsengang fertig? Was halten Leute von der neuen Unternehmens-Philosophie? Drei Literaturwissenschaftler suchen die Antworten auf solche Fragen an einem nahe liegenden Ort: in den Erzählungen der Mitarbeiter.




Wer Literaturwissenschaft studiert, strebt normalerweise ins Lehramt oder ins Lektorat. Karolina Frenzel, Michael Müller (Foto Seite 128/129) und Hermann Sottong hatten von Anfang an die Wirtschaft im Blick. Sie starteten als Berater und schlossen sich 1997 zusammen, um aus ihrer Profession ein neues Angebot zu machen: Ihre Firma System+Kommunikation bietet "Storytelling" an, eine Art der Analyse, bei der mit den Methoden der Literaturwissenschaft aus den Erzählungen der Mitarbeiter destilliert wird, wie in einem Unternehmen gedacht wird.

brand eins: Viele Berater haben erkannt, dass Mitarbeiter viel über ihre Firma wissen, und beziehen deren Erfahrungen ein. Was ist so besonders an Storytelling?

Frenzel: Wir fragen nicht. Die Menschen erzählen ihre Arbeitsbiografie, von Anfang bis heute. Wir bringen keine Themen ein, sondern wir bekommen nur, was der Mitarbeiter uns erzählen will und für erzählenswert hält.

Müller: Der zweite Unterschied zur herkömmlichen Mitarbeiterbefragung liegt darin, was wir mit diesen Geschichten machen. Wir bei System+Kommunikation kommen alle aus der Literaturwissenschaft und sind gewohnt, Geschichten zu analysieren. Nicht so, wie es viele Leute aus dem Deutschunterricht kennen, dass man einfach mal so vor sich hin meditiert, sondern nach Methoden, die aus der Zeichentheorie, aus der Erzähltheorie kommen. Dann kann man entdecken, dass in jedem Erzähltext eine ganze Welt steckt, ein ganzes Weltmodell. Und auch, was in dieser Welt möglich ist und was nicht.

brand eins: Wie viele Erzählungen brauchen Sie, um solche Aussagen treffen zu können?

Frenzel: Das kommt auf die Aufgabe und die Größe des Unternehmens an. Zwischen zehn und 50 Personen, möglichst aus allen Hierarchiestufen.

brand eins: Wie wählen Sie die aus?

Frenzel: Betriebszugehörigkeit spielt eine Rolle. Länger als sechs Monate sollte der Erzähler dabei sein. Dann wollen wir natürlich möglichst viele Leute, die für einen bestimmten Prozess wichtig sind. Das erfahren wir aber oft erst nach den ersten Gesprächen, dann ziehen wir weitere Mitarbeiter hinzu.

brand eins: Auf Sprachgewandtheit achten Sie nicht? Nicht jeder ist ein Erzähler.

Müller: Das hören wir oft in den Vorgesprächen: " Ich kann das nicht, ich kann nicht mal einen Witz erzählen." Wir bitten sie dann, beim Ende der Ausbildung anzufangen und alles zu erzählen, was so beruflich passiert ist, bis heute. In der Regel reden die Leute dann 40 bis 70 Minuten lang.

brand eins: Obwohl Sie auf die Geschichten nicht mit Zwischenfragen reagieren?

Müller: Wir reagieren als Zuhörer. Wir sind in intensivem Blick- und Gestik-Kontakt. Wir haken nur nach, wenn wir das Gefühl haben, über eine bestimmte Phase wurde zu schnell hinweggegangen.

brand eins: Und jede dieser Ad-Hoc-Erzählungen taugt für die Analyse?

Müller: Wir interessieren uns ja nicht nur für die Oberfläche, also was erzählt wird. Sondern vor allem auch dafür, wie erzählt wird, und dieses Wie ist vorgegeben durch die Struktur der jeweiligen Welt, also: Was ist in dieser Welt möglich und was nicht, wie strukturiert sich die Geschichte dieses Unternehmens im Kopf, was war früher, was ist jetzt? Wenn man mehrere Erzählungen aus einer Firma hat, merkt man schnell, dass sich diese Strukturen ähneln, dass die Menschen, die in bestimmten Systemen leben, sich diese Welt, ohne es zu merken, beim Erzählen quasi auf ähnliche Weise strukturieren.

brand eins: Aber wenn Sie nicht durch fragen eingreifen, reden die Leute vielleicht gar nicht über das, was für das Unternehmen wichtig ist.

Frenzel: Oft ist auch das wichtig, was sie nicht sagen. In einer Firma zum Beispiel wurde im offiziellen Leitbild kommuniziert: Der Kunde steht im Mittelpunkt unserer Aktivitäten. Nur: Der Kunde kam in keiner der Erzählungen vor.

Müller: Gleichzeitig achten wir auf verwendete Metaphoriken, also: Welche Sprachbilder verwenden die Leute, um zu erzählen? Im Fall dieses Unternehmens kamen immer wieder Sprachbilder vor wie: Wir haben uns am eigenen Schopf aus dem Sumpf gezogen. Oder: Dann ist die Eiterbeule geplatzt. Also alles Metaphern, die irgendetwas ausdrückten, was nur innen passiert. Wir konnten dann eine Welt rekonstruieren, die sich wie ein Hypochonder nur mit sich selbst beschäftigt und die Außenwelt abgrenzt. Der Kunde war in diesem Weltbild kein Element.

brand eins: Und wie geht es weiter? Was tun Sie, um den Kunden in den Kopf des Unternehmens zu bringen?

Frenzel: Dafür gibt es kein Rezept. Und das ist auch für unseren Ansatz ganz wichtig: Wir bringen keine fertigen Konzepte mit und keine fertigen Lösungen. Wir sagen: Die Probleme entstehen im Unternehmen, und dort stecken auch die Lösungen. Unser Job ist es, durch die Analyse das Wissen zur Verfügung zu stellen, das den ewigen Kreislauf der missglückten Veränderung unterbricht: Normalerweise wird etwas verändert, das funktioniert nicht so recht, dann wird wieder gedreht - und in den Augen der Mitarbeiter sieht das so aus, als würde dauernd etwas getan, ohne dass sich ihre Erfahrungen wirklich verändern. Irgendwann hat man dann ein schönes Leitbild, Visionen und Ziele, aber all das hat sich vom Unternehmen weg bewegt. Dann ist es gut, innezuhalten und sich zu fragen: Wo stehen wir eigentlich?

brand eins: Wird die Antwort im Unternehmen diskutiert oder nur mit der Geschäftsleitung? Also: Erfahren die Erzähler, was aus ihrer Erzählung geworden ist?

Frenzel: Die Mitarbeiter werden einbezogen, das ergibt sich fast von selbst. Die Leute fragen nach und sind in der Regel positiv eingestellt, weil sie sagen: Ah, da kommt endlich jemand, der wirklich zuhört, was ich zu sagen habe. Am Anfang sagen sie: Schon wieder ein Berater. Aber wenn sie dann erzählt haben, sind sie überzeugt: Jetzt scheint sich mal jemand zu interessieren. Das wäre dann schon fatal, wenn nichts mehr nachkommt.

brand eins: Das ist sicher schon ein positiver Effekt. Trotzdem muss es nach der Analyse ja weitergehen.

Frenzel: Das kommt immer darauf an, was ansteht. Manchmal hilft schon das Wissen, und das Unternehmen kommt allein weiter; manchmal moderieren wir weitere Workshops. Und manchmal holen wir auch Hilfe. Wir haben uns immer als Netzwerk verstanden und arbeiten mit Leuten zusammen, die konkrete Themen weiterbearbeiten.

brand eins: Manchmal hilft schon das Wissen? Wann?

Frenzel: Wir haben ein sehr junges Unternehmen aus der IT-Branche beraten, das eine starke Wachstumsphase hinter sich und den Börsengang vor sich hatte (siehe auch Randspalte Seite 133). Die Geschäftsführung wollte wissen, wo die Firma steht, welche neuen Strukturen gesetzt werden müssen und was bei aller Veränderung bleiben soll. Dort haben wir unter anderem festgestellt, dass eine der geplanten Veränderungen gefährlich war: Das Unternehmen hatte als spezifische Stärke eine sehr starke Kooperationskultur, aber in Zukunft sollte der Vertrieb den Takt angeben. Das war zeitgemäß gedacht: Der Veitrieb, also der direkte Draht zum Kunden gibt den Takt an und so bleiben wir schlagkräftig. Nur war die Stärke der Firma, dass sich die Mitarbeiter vor allem durch das Gefühl motivierten. Wir gemeinsam, in Kooperation, haben den Erfolg geschaffen. Durch die neue Struktur hätte sich das geändert, und irgendwann hätte keiner mehr nachvollziehen können, warum sich die Leute sagen: Na ja, hier gilt Dienst nach Vorschrift. Ich häng mich da nicht mehr rein.

Müller: Wir haben bei dieser Firma noch etwas Interessantes festgestellt: In allen Erzählungen, egal wie lange die Mitarbeiter dabei waren, kam eine Figur vor, ein Geschäftsführer, der schon lange nicht mehr im Unternehmen war. Die Figur war unheimlich zentral, unheimlich wichtig, sehr positiv. Der Gründer hatte von ihm nur am Rande erzählt, in der offiziellen Firmenbiografie war das eine längst verkraftete Geschichte. Aber in den Erzählungen der Mitarbeiter war sein Weggang das zentrale Ereignis, auch für Leute, die erst zwei, drei Jahre im Unternehmen waren und ihn gar nicht kannten. Im Weltbild der Mitarbeiter, also im Kopf des Unternehmens, hatte dieser Herr X eine fast religiöse Position eingenommen.

brand eins: Und was war so besonders an dieser Figur?

Frenzel: Sie hat den Spirit des Unternehmens verkörpert, sie hat ihn vertreten, sichtbar gemacht. Und das hat jetzt gefehlt.

brandeins: Gut zu wissen, aber was macht man mit dieser Erkenntnis?

Frenzel: Wir haben zunächst untersucht, welche Funktion dieser Geschäftsführer hatte und warum ihm so nachgetrauert wird. Wir konnten dem Unternehmen dann sagen, was mit ihm verbunden war und in welcher Beziehung die Mitarbeiter in der Luft hängen. Natürlich konnten wir den Mann nicht zurückholen, aber es war offensichtlich, dass er aus der Kultur verabschiedet werden musste. Zum Beispiel hatte die Firma immer wieder einen Nachfolger für diesen Geschäftsführer gesucht, der für den Vertrieb zuständig war. Und keiner hat gepasst. Nun konnte die Firma sagen: Okay, wir suchen einen Vertriebschef. Und alle anderen Funktionen, die mit der Figur zusammenhingen, die werden wir jetzt im Unternehmen, in der Personalarbeit, im Leitbild verankern. Für alle nachvollziehbar. Auch für die Neuen, die jetzt kommen.

brand eins: Mit welchen Methoden arbeiten Sie? Wie läuft ein solcher Prozess? Vermutlich schreiben Sie erst einmal die Bänder ab...

Frenzel: ... komplett, mit jedem "Äh".

Müller: Und dann gibt es in der Erzähltheorie bestimmte Methoden oder Aussagen darüber, wie Erzählungen grundsätzlich strukturiert sind. Zum Beispiel gibt es semantische Räume, also Cluster von Bedeutungsräumen, die in unserer Kultur oft realen Räumen zugeordnet werden. Wenn ein solches Cluster überschritten wird, das wird jetzt sehr theoretisch, nennt man das ein Ereignis.

brand eins: Versuchen wir es praktischer.

Müller: Zum Beispiel hatten wir Zustandsbeschreibungen vor und nach dem Weggang von Herrn X. Vorher galten die Merkmale: klein, schön, lebendig, charismatisch. Danach: nichtcharismatisch, kühl, immer größer. Das ist eine Grenzüberschreitung vom einen Zustand in den anderen und ein zentrales Ereignis. Dann interessieren uns die Metaphern, wie ein Erzähler die Zeit strukturiert und wo Leerstellen sind. Wir hatten auch einmal den Fall, dass eine Abteilung aus einem Unternehmen zu einer selbstständigen Tochter ausgelagert wurde, doch darauf hätten wir nach den Erzählungen der Mitarbeiter allein nie kommen können. Wenn sie ihre Firma benannt haben, haben sie immer von der Muttergesellschaft geredet. Und so war es zu erklären, dass die Tochter nie selbstständig auf dem Markt agiert hat.

Frenzel: Im Grunde kann man nach den Erzählungen eine Landkarte des Unternehmens zeichnen, wo sind Räume, wo Übergänge, wo Gebirge, über die man nicht hinwegkommt, wo ist das Tal der Ahnungslosen und wo kann ich leben.

brand eins: Und es ist kein Problem, wenn Sie beispielsweise zufällig einen der Querulanten in Ihrer Auswahl haben?

Frenzel: Bisher ist uns ein einziges Mal passiert, dass einer so unter Dampf stand, dass er das "Was" gar nicht mehr erzählen konnte. Das haben wir dann nicht mal mehr abgetippt, das können wir nicht brauchen.

brand eins: Sind "Was" und "Wie" so sauber zu trennen? Fließt das in Erzählungen nicht zusammen?

Frenzel: Gehen wir doch mal mit einem mit. Er erzählt seinen beruflichen Werdegang, und jeden Wechsel erzählt er so: Ich war dann bei Herrn B., und dann kam ich in die Abteilung von Herrn C. Bei dem war ich drei Jahre, das war eine wahnsinnig gute Führungskraft. Und dann wurde umstrukturiert, und den Neuen habe ich mir dann licht so genau angeschaut und gleich eine schlechte Erfahrung gemacht... Ein anderer erzählt nur von Projekten, egal, ob sie gut oder schlecht gelaufen sind. Und wenn man die Geschichten übereinander legt, kann man sehen, wie diese Menschen orientiert sind, was sie motiviert und was sie demotiviert.

brand eins: Nach der Analyse können Sie also ofensichtlich etwas sagen über das Verhältnis zum Vorgesetzten, zur Firma, über die Art und Weise, wie der Laden kooperiert...

Frenzel: ... wie man sich die Zukunft vorstellt ...

brand eins:.. .wie es um die Loyalität steht...

Frenzel: ... wie der Einfluss des Einzelnen auf die Firma eingeschätzt wird. Das findet man immer raus.

Müller; Nur das Individuelle, also beispielsweise Aussagen zur Loyalität - die geben wir nicht weiter. Wir kommunizieren nur die übergeordneten Strukturen.

brand eins: Sie geben nicht weiter, wenn Sie beispielsweise in allen Erzählungen auf Loyalitätskonftikte stoßen?

Frenzel: Dann wird es wichtig, natürlich. Ich muss mein Unternehmen so gestalten, dass diese Nomaden dort gern durchziehen. Ich kann ja nicht per Dekret loyale Mitarbeiter fordern und andererseits wissen, dass kein Mitarbeiter länger als fünf Jahre bleibt. Wenn das die Situation ist, muss ich schauen, dass ich die Kultur so attraktiv gestalte, dass die Leute gern hereinkommen, gern hier sind und, während sie hier sind, wirklich etwas geben. Ich gebe denen etwas, damit sie mir geben.

Müller: Und natürlich kann ich keine lebenslange Loyalität verlangen, wenn ich als Unternehmer nach dem Börsengang selbst was anderes machen will. Das ist in Ordnung, aber dann muss ich eine neue Form der Kooperation suchen.

brand eins: Das klingt, als seien Sie bar jeder Besserwisserei.

Frenzel: Wie gesagt, wir glauben nicht an Patentrezepte. Wir sagen: Wenn ihr das und das wollt, können wir euch zeigen, wo das Unternehmen an diesem Punkt steht und wie man dort hinkommen könnte.

brand eins: Beobachten die Mitarbeiter wirklich so genau? Zeugenaussagen nach einem Bankraub beispielsweise geben ja oft sehr unterschiedliche Wahrnehmungen wieder.

Müller: Da geht es um Fakten, die können variieren. Aber die grundlegenden Strukturen, wie der Bankraub wahrgenommen wurde, die sind - da wette ich - sehr ähnlich. Wir könnten beispielsweise rekonstruieren, ob sich die Leute mit dem Bankräuber identifizieren oder mit der Bank.

brand eins: Aber Ihre Analyse entsteht durch die Interpretation von Erzählungen. Ist das nicht zwangsläufig subjektiv?

Frenzel: Wir interpretieren nichts hinein, wir holen nur heraus. Und wir bauen vor, indem wir bei der Analyse immer zu dritt arbeiten: drei verschiedene Welten, drei Erfahrungshintergründe. Ich würde das nie allein machen, weil man im Laufe der Jahre sein Bild vermutlich vorgeformt hätte.

brand eins: Wie sind Sie auf die Idee gekommen, die Literaturwissenschaft ins Unternehmen zu tragen?

Frenzel: Über Umwege. Wir haben zusammen studiert, danach hat jeder für sich gearbeitet, als Berater, in der Kultur, in der Kommunikation. Irgendwann haben wir über Grenzen und Möglichkeiten der Beratung diskutiert. Man kommt von außen rein, entfacht ein Feuer und geht wieder. Das nehmen auch die Mitarbeiter so wahr: Da kommen Leute, stellen alles auf den Kopf, hauen wieder ab, und wir können sehen, wie wir damit zurechtkommen. Das warf die Frage auf: Könnte es nicht sein, dass in den erzählten Arbeitsbiografien schon alles drinsteckt? Wir haben es probiert, und es hat sofort funktioniert.

Müller: Entscheidend war, dass wir von Anfang an gesagt haben: Wir wollen nicht fragen. Wir wollen keine Themen vorgeben. Wir wollen keine Meinungen.

brand eins: Dennoch ist es erstaunlich, dass es funktioniert. Warum erzählen die Menschen in diesen Abfolgen, diesen Strukturen?

Frenzel: Weil es dem Erleben entspricht. Ich erlebe im Nacheinander, und ich erlebe in Zusammenhängen. Im Zusammenhang damit, was ich wirklich tue, was andere wirklich tun. Da bleibt eben alles draußen, was nicht erlebt, was nur postuliert wurde.

Müller: Die Erzählung ist der größte Informationsspeicher, den die Menschheit je entwickelt hat. Unter der Oberfläche einer kurzen Erzählung steckt viel mehr Information als in seitenlangen Erklärungen. Und was in vielen Erzählungen von einem Unternehmen steckt, das ist der ganze Roman des Unternehmens, der aus vielen Kapiteln besteht.

"Ist das wirklich alles so?" Dieter Riffel, Vorstandsvorsitzender der Interchip AG, über seine Erfahrungen mit Storytelling "Ich hatte über einen Bekannten von der Methode gehört. Es war eine frappierend einfache Idee, deshalb war ich fasziniert.

Die Berater haben zehn Leute ausgesucht, die aber zu meiner Überraschung anonym bleiben wollten. Die zweite Überraschung war der Fall mit dem ausgeschiedenen Partner - das hat mir gezeigt, wie stark eine Unternehmenskultur von Mund zu Mund weitergegeben wird.

Die anderen Ergebnisse waren eher eine Bestätigung: dass wir einen kooperativen Stil haben, fair sind. Wert auf Qualität legen. Allerdings kam auch heraus, dass wir keine Streitkultur haben und uns nicht trauen, zu ermahnen; wir sind sehr nett zueinander. Die Ergebnisse wurden dann vor der ganzen Firma vorgetragen. Es war klar, dass so etwas alle neugierig macht - schließlich hatten alle davon gehört.

Wir alle hatten, glaube ich, solche "Ach ja, das habe ich mir doch auch so gedacht"-Erlebnisse. Wir im Management waren zuerst irritiert: "Das kann doch gar nicht sein, dass wir mit unserer Wahrnehmung so nah an der Realität liegen. Ist das wirklich alles so?" Vielleicht hätte man noch mehr nachbohren müssen, mehr hinterfragen. Andererseits war es gut, dass die Sache nie bedrohlich war, für mich nicht und für die Mitarbeiter nicht. Wir sind sowieso ein Technikerladen, die Leute sind eher ruhig und sachlich. Deshalb gab es auch keine Aufregung.

Unterm Strich fanden es, glaube ich, alle eine gute Gelegenheit, mal zu erzählen und dabei über ihre Vergangenheit zu reflektieren. Aber: Die Konsequenzen aus den Ergebnissen muss man schon selbst ziehen und daran arbeiten, sonst kann man es gleich lassen, zum Beispiel an der Streitkultur.

Die ganze Beratung hat rund 30000 Mark gekostet. Ich kenne heute mein Unternehmen zwar nicht unbedingt besser, aber ich habe ein Gefühl für das, was unsere Stärken und Schwächen sind. Und die Mitarbeiter auch. Das ist gut so."