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DIE GLÜCKLICHE WAISE

Sirona war eine Siemens-Tochter, und sie war es gern. Bis die Mutter sie verstieß. Der Bruch wirkt bis heute nach. Und doch war er heilsam: Die behütete Konzern-Tochter bekam eine Chance, erwachsen zu werden.




Am Anfang ist das Gerücht. Das liegt in der Natur der Dinge, die bei der Dentaltechnik-Firma Sirona passiert sind. Die anderen sind bei solchen Sachen immer besser informiert. Selbst die Nachbarn wissen mehr. Das ist im Geschäftsleben nicht anders als privat: Der Betroffene ist der Letzte, der erfährt, dass sich der Partner trennen will.

Betriebsrat Klaus Bauer hört das Gerücht zuerst aus Erlangen. Also von dort, wo die Mutter der Dental Technik, die Siemens-Medizintechnik, sitzt. Bauer will, was in solchen Fällen die meisten wollen, er will reden, will wissen, was an der Sache dran ist. Aber es ist kurz vor Weihnachten. Und da ist Siemens bereits in den Feiertagen. Da ist nichts zu machen, da erfährt man nichts mehr. Das immerhin erfährt Bauer.

Im Januar hört er mehr und nicht nur er: Mittlerweile ist das Gerücht auch zu den Mitarbeitern durchgesickert. Es heißt, Siemens wolle die Dental-Tochter in eine GmbH umwandeln und ausgliedern. Die Nachricht kommt fetzt nicht mehr nur aus Erlangen, sondern auch aus der Zentrale in München. Betriebsrat, Belegschaft und Management sind alarmiert.

Im Februar heißt es plötzlich: Die Dental-Sparte in Bensheim soll nicht nur ausgegliedert, sie soll verkauft werden. In München und Erlangen bestreiten dies alle, die wichtig sind, inklusive Vorstand.

Bei Sirona beruhigt das niemanden. Das Misstrauen ist geweckt. Der Betriebsrat hört sich um, reist, zapft alte Kanäle an, erkundigt sich bei Kollegen. Die Mitarbeiter telefonieren, deuten und interpretieren. Weiter kommen sie nicht.

In München, in der Zentrale, skandieren die Topmanager mittlerweile eine eindeutige Losung: Siemens zerschlagen. Freilich vorerst nur unter Gleichgesinnten. Noch gilt offiziell, was der Vorstandsvorsitzende des Gesamtkonzerns, Heinrich von Pierer sagt: "Siemens schöpft seine Stärke aus Synergien." Siemens, das sind 1997 rund 390 000 Mitarbeiter, die in 16 Unternehmensbereichen und 250 Geschäftsfeldern 107 Milliarden Mark Umsatz erwirtschaften.

Aus dem Gerücht wird Realität: Das Unternehmen soll verkauft werden.

Trotz der öffentlichen Bekenntnisse von oberster Stelle - die Mitarbeiter zweifeln. Wem sollen sie glauben? Bei anderen großen Konzernen verändert sich auch vieles. Können sie von Pierer vertrauen? Ja, sie mögen ihn. Und Siemens? War Siemens nicht immer gut zu ihnen? Na ja, geärgert haben sie sich schon manchmal. Aber sie wollen an den Konzern glauben. Was soll denn aus ihnen werden, wenn das Unternehmen verkauft wird? Werner Maly, ehemaliger Chef der Medizintechnik in Erlangen und nun Konzernpersonalvorstand, wiegelt ab: Es werde sich schon eine Lösung finden. Die Bensheimer sollten sich nicht so viele Sorgen machen.

Am 1. Mai 1997, nach fünf Monaten Unsicherheit, wird aus dem Gerücht Realität. Maly und von Pierer kommen nach Erlangen. Sie verkünden klipp und klar: Die Dentaltochter wird verkauft.

Es ist ein Schock, aber er lähmt die Bensheimer nicht. Sie wollen nicht aufgeben. Sie wollen kämpfen. Schließlich ist das Unternehmen mit seinen gut 2200 Arbeitsplätzen der größte Arbeitgeber in Bensheim und Umgebung.

Also machen sie dem verdutzten Konzernchef ein Kaufangebot. Als Anzahlung haben sie eine Mark mitgebracht. Von Pierer verspricht, die Interessen der Mitarbeiter zu berücksichtigen, wiegelt ab. Und geht.

Die Mitarbeiter sind mit der Nachricht wieder allein. Auf die Wut folgt Katerstimmung. Man will sie einfach vor die Tür setzen. Wie sollen sie damit fertig werden? Viele von ihnen arbeiten für den Konzern, seit sie 14 oder 15 Jahre alt sind. Und sie haben sich daran gewöhnt, dass "bei Siemens schaffe'" Anerkennung in der Nachbarschaft bedeutet und natürlich ein Job auf Lebenszeit.

Geglaubt haben daran fast alle. Obwohl ihnen eigentlich klar gewesen sein müsste, dass auch bei Siemens die goldenen Jahre zu Ende gehen würden, wie in vielen anderen Konzernen.

Aber warum ausgerechnet die Dental-Sparte? Das Bensheimer Geschäft geht doch recht gut. Die Produkte der Sparte, die Einrichtungen für Zahnarztpraxen, die Instrumente und Röntgengeräte, sind doch Weltspitze. In manchen Bereichen sind sie sogar Marktführer.

Erst mal hilft die Wut. Manche bei Sirona, wie das Unternehmen jetzt heißt, sind heute noch " stinksauer auf Siemens", sagt Betriebsratschef Bauer. Nach dem Mai-Termin stürzen sich die Dentaler, wie sie sich selbst nennen, erst mal in Aktionen. Der Betriebsrat fährt nach Frankfurt zur IG Metall, wo man ihm Kontakte zu einem Finanzier verschafft, der am Unternehmenskauf interessiert ist. "Das hat mich viele Nerven gekostet - ich hatte ja überhaupt keine Ahnung, wie so etwas vor sich geht", erinnert sich Bauer. Er macht seine Sache trotzdem nicht schlecht: Immerhin 600 Millionen Mark können Investor und Belegschaft zusammentragen.

In München und Erlangen schaut man dem Treiben in Bensheim "halb interessiert, halb skeptisch zu", schätzt Franz Stüber, der bei Sirona den Geschäftsbereich Röntgen leitet. Der Belegschaft wird vom Vorstand gesagt: "Ihr habt Last-Call", was heißen soll, dass die Bensheimer am Ende noch ein eigenes Gebot abgeben dürfen.

Die Dentaler kämpfen - aber der Konzern mauert, er will keinen Streit.

Hört sich gut an, aber es wird nichts daraus. Im Nachhinein sieht es so aus, als habe der Konzern lediglich einen Streit verhindern wollen.

Die Schlagzeilen sind ohnehin schlecht genug. Bischof Karl Lehmann aus Mainz lässt die Kirchenglocken für die Bensheimer läuten, der Bürgermeister fährt nach München, um mit dem Vorstand zu reden. Kommunalpolitiker schreiben Resolutionen an den Siemens-Chef. Sogar Hans Eichel, damals Ministerpräsident des Landes Hessen, nimmt Kontakt zu den Bensheimern auf und gibt ihnen das Gefühl, helfen zu wollen. Aber das wird dementiert, nachdem es in der Zeitung gestanden hat. Woher soll das Land das Geld nehmen?

Das Läuten, die Briefe, die Gespräche, alles vergebens. Im Herbst 1997 präsentiert Siemens die neuen Eigentümer: das britische Investmenthaus Schroders, eine Versicherung und die Unternehmensberatung Bain & Company. Und auch der neue Chef steht fest, der ebenfalls am Unternehmen beteiligt ist: Franz Scherer, 59, ehemaliger Topmanager bei Rank-Xerox.

Scherer war gerade dabei, es sich auf seinem Altenteil gemütlich zu machen, ein paar Vorlesungen am Business-College im dänischen Aarhus zu halten und sein Golf-Handicap zu verbessern, als er einen Anruf von einem Headhunter bekam. Nach einigem Hin und Her teilt dieser ihm mit, um welche Aufgabe es sich konkret handelt: Ein paar Investoren suchen einen Manager, der bereit ist, die zum Verkauf stehende Siemens-Dentalsparte zu leiten und sich auch an dem Unternehmen zu beteiligen. "Eine klassische Management-Buy-Out-Situation eben", sagt Scherer. Ein Prozent für ihn (heute, sagt er, würde er weit mehr nehmen), den Rest übernehmen und finanzieren Banken und die Investoren. Beteiligungszeitraum: drei bis sieben Jahre. Scherer erbittet Bedenkzeit: Vom Dental-Geschäft versteht er nichts. Das ist ein Risiko. Für ihn, die Investoren und das Unternehmen, Trotzdem sagt er zu.

Was ihn lockt? Unternehmer sein, noch mal richtig loslegen, nicht mehr im Konzern arbeiten, selbst bestimmen. Reicht das? Scherer lächelt. Er ist ein erfahrener Manager, sagt er selbstbewusst. Und er ist einer, der Überzeugungen hat. Zum Beispiel: dass nahezu alle Konzern-Töchter als eigenständige Unternehmen erfolgreicher geführt werden können. Damit meint er nicht Siemens, darauf legt er Wert. Das gelte generell.

Anfang November trifft Scherer Klaus Bauer vom Betriebsrat. Man hatte ihn gewarnt. Die Dentaler seien ein Schlag für sich, und der Betriebsrat sei nahezu unbelehrbar. Scherer schreckt das nicht. Er weiß, er kann die Mitarbeiter nur für sich gewinnen, wenn er es schafft, mit ihrer Vertretung zusammenzuarbeiten. " Zusammenarbeiten", darauf legt er Wert, sagt es immer wieder, beinahe beschwörend. Er ist ein Überzeugungstäter.

Der Konzern hätte wahrscheinlich sowieso nicht an die Belegschaft verkauft.

Die Situation in Bensheim ist alles andere als viel versprechend. Die Belegschaft ist von der Ungewissheit zermürbt und von der Ablehnung ihrer Kaufofferte enttäuscht. Es wird von 150 Millionen Mark gemunkelt, an denen der Deal gescheitert sein soll. Manche sind davon überzeugt, der Konzern hätte so oder so nicht an die Belegschaft verkauft. Zu peinlich wäre das gewesen. Nicht auszudenken, wenn ein paar wild gewordene Angestellte mit dem Zahnarztpraxenkram am Ende richtig Geld verdient hätten. Franz Stüber ist zudem überzeugt: "Die wollten ein Exempel statuieren." Die Belegschaft ist beunruhigt: Was kommt auf uns zu? Kann der das?, erinnert sich Betriebsrat Günther Schmidt. Scherer ist behutsam. Erst mal Ruhe reinbringen in den Laden und die Situation kennen lernen. Man kann davon ausgehen, dass er zwischen dem amerikanisch geprägten, temperamentvollen und willensstarken Scherer und der sehr deutschen ehemaligen Siemens-Tochter Welten gelegen haben. Etliche aus dem alten Siemens-Management wechseln in andere Unternehmen, manche gehen wieder in den Mutterkonzern zurück. Für sie ist bei Sirona kein Platz mehr.

Die wichtigste Aufgabe ist erst einmal, einen Kultur-Clash zu vermeiden, das wissen alle Beteiligten. Es gelingt: Alles in allem dauert das Rantasten, das Zurechtrütteln, wie Stüber es nennt, ein Jahr. Was den neuen Chef und die Belegschaft eint, ist der unbedingte Wille zum Erfolg und der Druck von außen. "Die Trennung vom Konzern hat uns auf dem Markt sehr geschadet", sagt Röntgenchef Stüber. In manchen Geschäftsfeldern, etwa der Praxeneinrichtung, früher der absolute Top-Bereich, versucht Sirona auch heute noch verzweifelt, den Anschluss wieder zu erlangen. Aber wenigstens bei den Röntgengeräten erobert Sirona gerade Stück für Stück Marktanteile zurück.

Die Mitarbeiter lernen schnell: dass sie nun eigenverantwortlich sind, dass sie sich nicht mehr hinter dem Konzern verstecken können, dass das Tempo, in dem Entscheidungen fallen, schneller ist und dass noch eine andere Art von Engagement von ihnen erwartet wird. Das ist eine Menge. Wo dazu noch vor allem den gewerblichen Mitarbeitern die Angst im Nacken sitzt.

Es geht weiter, aber nicht voran: Sirona wagt ein Experiment und gewinnt.

Sirona muss Arbeitsplätze abbauen. Von einem Sozialplan ist die Rede. Im Mai 1998 bekommt das Unternehmen einen neuen Personalchef: Theo Haar. Der kommt von Porsche, es eilt ihm der Ruf voraus, dass er ein netter Mensch ist - aber auch, dass er das Unvermeidliche tun wird. "Das war schrecklich", sagt Haar, der sensibler ist, als er zugeben mag. Alle, sagt er, waren tapfer, aber natürlich weiß er, dass es furchtbar ist, den Job zu verlieren.

Sirona hat viel Geld dafür ausgegeben, um Mitarbeiter umzuschulen und weiterzubilden, das Unternehmen hat ihnen Jobs angeboten und versucht, sie zu anderen Firmen zu vermitteln. Das haben Haar und Scherer getan, weil sie für ihre Leute Verantwortung übernommen haben, aber auch, weil ihnen klar ist, dass es für die Identifikation mit einem Unternehmen wesentlich ist, wie das Management mit solchen Krisen umgeht. Am Ende müssen fast 90 Arbeitnehmer gehen, aber das ist ein Erfolg, denn ursprünglich war von 235 Mitarbeitern die Rede. Das rechnet die Belegschaft Haar und Scherer hoch an.

Doch erst der Januar 1999 markiert den Wendepunkt bei Sirona. Seit gut einem Jahr ist das Unternehmen nun selbstständig, und es hat sich eine ganze Menge verändert. Es läuft, doch es geht irgendwie nicht voran. Das Management erkennt: Die Firma muss endlich Abschied nehmen von ihrer Vergangenheit, sie muss Lust auf Zukunft bekommen, es muss Visionen geben, und zwar für jeden Einzelnen. Hier kommt die große Stunde der Barbara Sourisseaux.

Sie hat gerade erst bei Sirona angefangen, kommt wie ihr Chef Haar von Porsche. Und sie organisiert - so etwas hätte es bei Siemens wohl nie gegeben - für die komplette Belegschaft, rund 1100 Mitarbeiter, ein Seminar. Das hört sich jetzt vielleicht nicht so spektakulär an. Für Sirona ist es sensationell. Auf den Seminaren, so genannten Open-Space-Konferenzen, diskutieren die Mitarbeiter in Gruppen von rund 100 Leuten, was ihnen alles nicht passt. Sie formulieren ihre Wünsche. Und Umsetzungspläne. Am Ende steht eine Art Kursbuch für die Zukunft, das gemeinsam mit der Geschäftsleitung erarbeitet wird.

Die Resonanz ist enorm. Immerhin 870 Mitarbeiter nehmen an den Konferenzen teil. Die runde halbe Million Mark, die die Seminare gekostet haben, gelten in der Firma als gut investiert. Endlich hat Sirona eine Vision, endlich haben die Mitarbeiter den Eindruck, eine neue Zeit sei angebrochen, sagt Betriebsrat Günther Schmidl.

Die Mitarbeiter wissen, wo das Unternehmen steht - das schafft Vertrauen.

Damit ist natürlich noch nicht alles gut. Sirona kämpft nach wie vor an zwei Fronten: intern um ihre Identität und extern ums Geschärt. Vor allem im Ausland steht der Name Siemens als Garant für deutsche Wertarbeit. Die Produkte, die jetzt Sirona heißen, kennt jeder, die Marke niemand. Es muss sich erst herumsprechen, dass da, wo nun Sirona draufsteht, eigentlich Siemens drin ist.

Dass der Kampf noch lange nicht gewonnen ist, wissen alle Mitarbeiter, mit ihren Zahlen geht Sirona sehr offen um. "Siemens war da nicht so großzügig", erinnert sich Stüber. Er genießt die neue Transparenz, ist davon überzeugt, dass sich das Unternehmen so viel ergebnisorientierter managen lässt, bevorzugt deshalb auch die Orientierung an betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, die die Investoren eingeführt haben. Sogar Betriebsrat Schmidl sagt: "Ich habe mehr Vertrauen zu Sirona als damals zu Siemens." Weil er jetzt mehr Über- und Einblick hat in sein Unternehmen.

Die Transparenz hat natürlich ihren Preis. In der neuen Zeit hat jeder seine Ziele, die er erreichen muss. In der Fertigung etwa, müssen sie acht Prozent Produktivitätssteigerung schaffen. Das ist nicht einfach, denn die Produktion wurde schon zu Siemens-Zeiten durch Teambildung und Kan-Ban-Methode (siehe Randspalte) optimiert. Neuerdings aber kommen selbst alte Siemens-Kollegen vorbei, um die Weiterentwicklung des Produktionssystems zu studieren. Das erfüllt die Dentaler mit Stolz.

Es ist ja auch tatsächlich so: Vieles läuft bei Sirona jetzt schon ziemlich gut. Die Ergebnisse im vergangenen Jahr waren ganz ansehnlich: rund 400 Millionen Mark Umsatz, nur noch 16,6 Millionen Mark Verlust. Eine wohltuende Selbstbestätigung für das angeschlagene Ego.

Aber zum richtigen Erfolg, sagt Scherer, braucht das Unternehmen erst mal noch eine echte Streitkultur. Er will, dass sich seine Leute mehr miteinander befassen. Er will mehr Diskussionen. Personalvorstand Haar und Alt-Siemensianer Stüber kennen diese Forderungen genauso wie die Betriebsrate Bauer und Schmidl. Doch das ist viel verlangt von einer Firma, die zu einem Konzern gehörte, der stolz war auf seine Konsenskultur. Zum konstruktiven Streit gehört Übung und natürlich der Wille, sich durchzusetzen. Und die Streitkultur braucht auch einen, der sie zulässt. Scherer tut das, aber er ist eine starke Figur. Es braucht einigen Mut, sich ihm entgegenzustellen.

Die Stärke, die so manchen Alt-Siemensianer bremst, ist auf der anderen Seite überlebenswichtig. Nach dem Hin und Her brauchte die Firma eine starke Führungsfigur, eine, der man glauben konnte, dass sie die Sache anpackt. Und Scherer hat die Sache mit ungeheurer Verve vorangetrieben. Viele, die noch den Instanzenweg des Konzerns erlebt hatten, staunten, wie schnell plötzlich alles geht: nicht mehr wochenlange Wartezeit, bis die Entscheidung über Erlangen nach München und dann wieder zurück nach Bensheim kommt. Sondern einfach - zack.

Sirona hat viele neue Produkte entwickelt - das gibt Hoffnung.

Die Produktseite etwa profitiert gewaltig von Scherers Entscheidungsstärke und Mut. Er weiß, dass Sirona ihre Position nur ausbauen kann, wenn sie sich als innovatives Unternehmen behauptet. Gerade erst hat sie eine neue Generation ihres Hoffnungsträgers "Cerec" vorgestellt: Mit Cerec können Karies-Schäden per Ultraschall vermessen und dann gleich die entsprechenden Füllungen in der Zahnarztpraxis modelliert werden, in Zahnfarbe. Weil das nicht ausreicht, sagt Scherer, forschen die Entwickler schon am nächsten Coup - verbesserten Zahnimplantaten. Mit einem neuen Verfahren sollen die Implantate sicherer werden und einfacher einzusetzen sein. Scherer redet sich in Fahrt, kommt ins Schwärmen. Und das bei einem, der früher nur ungern zum Zahnarzt ging.

Und was kommt danach? Die Investoren wollen schließlich nicht ewig engagiert bleiben. "Wir sind gut in der Zeit", sagt Scherer. Den Börsengang hat er jedoch erst einmal vertagt. Im vergangenen Jahr hatte er ihn für das Frühjahr 2000 angekündigt. Aber das Unternehmen ist noch nicht reif dafür. Das weiß nicht nur Scherer, das wissen die Investoren, und das wissen auch die Mitarbeiter. "Gerüchte", sagt der Sirona-Chef, Kontakt: Sirona Fabrikstr. 31 6625 Bensheim Telefon: 06251/16-0 Fax: 06251/16-2591 www.sirona.de