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Wie organisieren Sie Ihr Wissen?

Die erste Informationswelle des Tages wird von der Post angespült und begräbt manche bis zum Nachmittag unter Arbeit. Ob sie als eMail oder auf Papier ankommt: Es fehlt an Instrumenten, die Wogen zu glätten. Die Datenmenge in den Computernetzen steigt rapide, denn niemals zuvor war es so leicht, Dinge abzuspeichern und weiterzugeben. Seit 1945 wurden rund hundertmal mehr Informationen gespeichert als in der gesamten Menschheitsgeschichte zuvor, schreibt der amerikanische Zukunftsforscher Graham Molitor. Je digitaler der Schriftverkehr, umso schwieriger der Umgang damit.




Die erste Informationswelle des Tages wird von der Post angespült und begräbt manche bis zum Nachmittag unter Arbeit. Ob sie als eMail oder auf Papier ankommt: Es fehlt an Instrumenten, die Wogen zu glätten. Die Datenmenge in den Computernetzen steigt rapide, denn niemals zuvor war es so leicht, Dinge abzuspeichern und weiterzugeben. Seit 1945 wurden rund hundertmal mehr Informationen gespeichert als in der gesamten Menschheitsgeschichte zuvor, schreibt der amerikanische Zukunftsforscher Graham Molitor. Je digitaler der Schriftverkehr, umso schwieriger der Umgang damit.

Willi Back: "Bei uns wird der Posteingang von einer Mitarbeiterin gesichtet. Es gibt ja Dinge, die sind für den Papierkorb bestimmt. Die fliegen gleich wieder raus. Für den Rest wird bei uns eine Mappe herumgegeben. Die wird erst aufgelöst, wenn jeder alle Briefe zur Kenntnis genommen hat. Morgens läuft die zwei Stunden durch, dann ist die Post freigegeben, und einzelne Vorgänge können bearbeitet werden. Da gibt es dann Aufklebezettel, und jeder macht sein Handzeichen darauf. Genau so funktioniert es in der Gegenrichtung: Von jedem Brief, der das Haus verlassen soll, wird eine Tageskopie gemacht. Aber die Ausgangspost, auch da ist ein Stempel drauf, geht erst raus, wenn sie einmal durchgelaufen ist." Jörg Heikhaus: "Meine Inbox ist ein Chaos, das nur ich verstehe. Ich versuche beim Abarbeiten chronologisch vorzugehen und alles einmal anzulesen. Dadurch wird meine Aufmerksamkeitsspanne extrem kurz. Als ich angefangen habe, mit dem Internet zu arbeiten, war ich begeistert von Newslettern. Heute fliegt das meiste ungelesen in den Papierkorb. Aktuelle Informationen werden bei uns oft von Mitarbeitern an alle Kollegen verschickt. Das lese ich dann eher. Um das Postaufkommen im Griff zu behalten, haben wir eine interne Regel eingerührt: Wer eine Mail an alle verschickt, muss in den Betreff das Wort " Spam" schreiben, dann können andere die Massenbriefe wenigstens filtern." Barbara Thumm: "Ich kann gar nicht mehr alles lesen, was bei mir auf den Tisch kommt. Täglich stapeln sich hier Einladungen und Briefe. Das Interessante wird aussortiert und kommt auf einen Stapel. Aber eigentlich werfe ich das alles zum Monatsende körbeweise weg." Joachim Schuhmacher: "Ich mache dieses Dreikampfspielchen nicht mehr, das Ungelesene zu lochen, abzuheften und einmal im Jahr in den Mülleimer zu schmeißen. In meinem Bereich verfällt das Wissen mit erschreckender Geschwindigkeit. Die Halbwertszeit beträgt oft nur einige Wochen. Ich bekomme pro Tag zwischen fünf und 20 Zentimeter Material herein. Wir haben Durchlauf, das heißt, die Sachen dürfen bei uns nicht mehrere Wochen liegen bleiben. Manchmal gebe ich Texte an Mitarbeiter weiter, die mir später kommunizieren, ob sich der Leseaufwand lohnt oder nicht." Suchen und Finden sind zwei verschiedene Paar Schuh. Mehr als ein Drittel aller Recherchefahrten durch das Internet versanden im Nichts, hat die Düsseldorfer Fachhochschule kürzlich in einer Studie festgestellt. Woher weiß ich eigentlich, wonach ich suche? Welche Frage ist dumm, welche ist klug?

Birger Priddat: "Die Erreichbarkeit von Wissen hat unheimlich zugenommen. Dass ich in Witten am Arbeitsplatz sitze und mich in Washingtoner Datenbanken einklinken kann, ist der Wahnsinn. Mein Problem ist nur: Wie steuere ich diese Prozesse? Wenn ich mich in solchen Informationswelten bewege, muss ich umso genauer wissen, was ich eigentlich suche.

Ich muss im Grunde meine Urteilsfähigkeit ausbilden. Das heißt, nicht mehr Informationen zu verarbeiten, sondern genau das Gegenteil. Man muss sich fragen: Wie kriege ich die wichtigen Informationen, ohne viel durcharbeiten zu müssen. Ich orientiere mich letztlich an ein paar Autoren. Ich schaue mir an, was die schreiben und was in dem Diskurs läuft, den andere mit ihnen führen. Dann kommt es auf mich an. Ich muss Relevanzen definieren. Ich brauche ein Issue Management. Die ganze IT-Welt ist ein Meer der Desinformation, in dem wir uns intelligent bewegen müssen, um nicht als dumme Suchmaschine zu enden." Wenn man nicht nur das eigene Wissen zu verwalten hat, sondern globale Strukturen schaffen muss, wird es noch schwieriger. Oft hakt es bei der interkontinentalen Kommunikation. Doch wenn man Arbeitsabläufe standardisiert, kommt die Übersicht manchmal zurück.

Jörg Heikhaus: "In unserem Unternehmen gibt es bestimmte Vereinbarungen, die international gelten. Wenn ich hier in Deutschland ein Projekt leite und einen Consultant aus den USA dazuhole, dann sieht der an der Projektphase, was alles schon passiert ist. Wir arbeiten auch international mit den gleichen Vorlagen. Beispiel: Unsere Projektbeschreibungen haben denselben Aufbau wie die amerikanischen." Joachim Schuhmacher: " Grundsätzlich sollte man sich erst eine Zeitlang kreuz und quer einlesen. In diesen chaotischen Strukturen muss man eine Linie finden. Mag sein, dass sich die später noch ändert. Aber schon mal grob den Kompass stellen. Wenn man weiß, man will nach Norden, kann man zumindest in die richtige Richtung marschieren.

Bei meiner Doktorarbeit dauerte diese Phase etwa drei Monate. Ich habe alles aufgesogen und mir ungeheuer viele Notizen gemacht. Vielleicht bin ich ein bisschen sparsam, denn ich beschreibe immer die Rückseiten von bedruckten Seiten, schneide sie dann auseinander und stückele sie mit Klebestreifen wieder zusammen.

So lese ich auch wissenschaftliche Bücher. Wichtig ist natürlich, sie gut strukturiert wieder zusammenzukleben. Dann hat man eine Datensammlung, auf die man immer zurückgreifen kann, und nicht einfach hunderte von Zetteln. Im Anschluss daran sollte man sich langsam festlegen: Welche Aspekte sind mir wichtig, was gehört in die Fußnoten?" Jörg Heikhaus: "Es ist entscheidend, Projekte ordentlich zu dokumentieren. Wir haben ein recht gut funktionierendes Intranet für diese Zwecke. Natürlich steht und fällt so etwas mit der Bereitschaft der Leute, selbst Inhalte bereitzustellen. Aber man hat noch andere Probleme: Anfangs hatte das Hauptquartier in Stockholm zwar sehr viel Projekterfahrung, aber alles in Schwedisch dokumentiert. Davon hatten wir nichts. Durch das Wachstum der Firma hat sich auch die Wartung des Intranets schnell verkompliziert. Wir werten es schon als Erfolg, dass wir Informationen über alle Mitarbeiter abrufen können. So können wir immerhin für neue Projekte sehr schnell über alle unsere Standorte hinweg nach geeigneten Mitarbeitern suchen." Birger Priddat: "Manche Probleme lösen sich durch mangelnde Initiative. Natürlich kann das unangenehm für Leute sein, wenn man eine Entscheidung nicht trifft. Aber manchmal kommt nach einem Vierteljahr jemand und sagt: Gut, dass wir das damals nicht entschieden haben. Es ist erstaunlich, wie sehr sich die Relevanzen verschieben. Ich würde das fast zu einer Methode ausbauen: Dinge liegen zu lassen. Ich meine das nicht im Konischen Sinne, das hat mit Aussitzen von Problemen nichts zu tun. Aber wenn einer wirklich Interesse hat, rennt er mir doch die Bude ein, und dann kann ich das gar nicht liegen lassen. Ich warte also auf die Selbstmeldung des Systems. Die Zeit ist ein ungeheurer Partner für das Management, wenn man es zulässt." Ein Brief ersetzt nicht das persönliche Gespräch, ein Anruf nicht den Blick in die Augen. Atmosphärische Intervention ist wichtig.

Jörg Heikhaus: "Wenn ich eine eMail schicke, heißt das für mich: Ich habe die Information gegeben. Oft suchen Mitarbeiter danach das persönliche Gespräch, ohne das Thema zu vertiefen. Hier gibt es durchaus noch Nachholbedarf.

Schließlich wird es umso schwieriger, persönlich zu sein, je schneller man wächst. Anfangs waren wir zwölf Leute, da weiß man noch viel über die anderen. Aber diese Zeit ist vorbei. Heute muss ich so schnell wie möglich viel über neue Mitarbeiter erfahren. Da kann man anfangen, die Informationsfülle zu delegieren. Es gibt bei uns jemanden, der kennt jedes Internet-Unternehmen da draußen. Wenn diese Person im Meeting an meiner Seite sitzt, fühle ich mich sicherer." Barbara Thumm: "Mir entgeht bestimmt einiges von dem, was sich in der Kunstszene abspielt. Also verlasse ich mich inzwischen sehr auf mein Netzwerk. Ich arbeite mit unheimlich vielen Künstlern zusammen, kriege mit, mit wem sie ausstellen, und so erweitert sich nach und nach das Netzwerk. Wenn man die Ansprüche von anderen kennt, kann man sich auch gut auf deren Urteil verlassen." Man kann nicht alles wissen, und wer das trotzdem versucht, macht sich kaputt. Also muss man sich von Zeit zu Zeit zurücknehmen, mal am Fenster stehen und ausspannen. Wer Unterbrechungen schafft, wird oft produktiver.

Birger Priddat: "Mit wichtigen, weil neuen Dingen kann man sich auch noch nach zwei Jahren auseinander setzen. Denn so viel Neues gibt es ja gar nicht.

Wir erliegen doch in der Wissenschaft einer Illusion der Avantgarde, dass wir diesen ganzen Schrott, den wir schreiben, auch brauchen. Ich weiß das, denn ich bin ja selbst daran beteiligt - 99 Prozent aller Veröffentlichungen sind nur Repliken, die teilweise neue Aspekte beinhalten. Wir müssen uns ruhigere Plattformen schaffen, die auch mal 30 Jahre halten. Diesen Entschleunigungsprozess müssen wir uns einfach gönnen.

Barbara Thumm: "Ich arbeite nicht dem Trend hinterher, ich mache ihn teilweise selber. Deshalb ist es wichtig, auch mal all dem Schnellläufigen entgegenzusteuern. Man möchte ja gern Dinge zeigen, die den Trend überdauern, schließlich ist eine Galerie eine sehr individuelle Sichtweise auf die Kunst. Man muss aufpassen, dass man sich nicht dem Rauschen unterwirft." Die Informationsbelastung wird nicht weniger. Wer muss sich ändern: wir oder die Technik?

Birger Priddat: "Wissenschaftler bilden sich ja nun ein, dass sie den totalen Wissenszugriff bräuchten. Ich verbringe teilweise mehr Zeit mit dem Suchen als mit dem Auswerten, und es wäre ziemlich schön, wenn mir eine Maschine das abnehmen könnte. Ein Avatar beispielsweise, der meinen semantischen Blick hat. Ich würde meinen Bedeutungshof schon sehr gern durch die Welt schleusen. Das muss doch ganz klar der nächste technologische Schritt sein: eine Suchmaschine, die unsere Frames, unsere Erwartungshaltung kennt. Mitsamt Beschränkung und Relevanzsortierung." Joachim Schuhmacher: "Es geht eigentlich gar nicht so sehr um Wissen, es geht um Strukturen. Ich hatte nie ein Problem, bei dem ich sagen konnte, das gab es exakt so schon einmal. Ich muss wissen, wie man Strukturen erkennt und Lösungen erarbeitet. Dahingehend bilde ich meine Mitarbeiter aus. Es hat keinen Sinn im Kopf viel Wissen abzuspeichern, das kann ich aus Datenbanken holen oder kurzfristig einkaufen.

Das Wissen der Zukunft ist doch das Wissen um Menschen und wie man sie führt. Sie so laufen zu lassen, dass sie selbstständig hoch kreativ arbeiten, darum geht es. Dann muss man sich auch dem Informationsdruck nicht mehr aussetzen. Wenn ich die richtigen Fragen stelle und mit den richtigen Personen zusammenarbeite, bekomme ich das Kernwissen zum richtigen Zeitpunkt zusammen."