Romika

René Jäggi ist eitel. So eitel, dass er ein ganzes Unternehmen kaufte, um es seinen Ex-Chefs bei Adidas zu zeigen. Wenn bloß die Marke, Romika nämlich, nicht so gemütlich wäre. Doch das kann sich bald ändern.




#___Romika?! Sind das nicht diese komischen Schuhe, die früher Mutter für einen kaufte? In einem braven, biederen Schuhgeschäft, alles ganz ruhig, Teppichboden, gepolsterte Sitzbänkchen, in der Ecke eine Rutsche. Romika-Schuhe, das wusste Mutter, waren gut fürs Kind. Bequemes Fußbett, hochwertige Materialien, erstklassige Verarbeitung. Als das Kind älter wurde, stellte es fest, dass Romika-Schuhe leider noch etwas waren: fürchterlich uncool! Und kaufte, sobald es selbst entscheiden durfte, ganz schnell andere.

Genau das war Romikas Problem. Die Schuhe waren solide, gut verarbeitet, von hoher Qualität, aber: Schön und modisch waren immer nur die anderen. In den siebziger und achtziger Jahren fanden das viele Leute, und so ging Romika den Bach runter. 1994 Jahre stand das pfälzische Familienunternehmen vor der Pleite. Damals kaufte Rene Carlo Jäggi, Schweizer und Schuhspezialist, den Konzern: „Ich mag marode Firmen, weil man mit denen etwas machen kann.” Machen heißt für ihn verändern, modernisieren.

Braun gebrannt, Playboy-Charme, Gold-Rolex, Jäggi kommt gerade aus Miami – die Nacht hat er im Flugzeug, den Nachmittag im Porsche vom heimatlichen Basel nach Trier verbracht. Jetlag? Hat er nicht, kennt er nicht. Er trägt Jeans und Jackett, „die Krawatte habe ich nur für Sie umgelegt”. Den Menschen, die er trifft, guckt er als Erstes auf die Schuhe. „Bei Frauen allerdings zuerst auf die Beine.” Er selbst trägt heute ausnahmsweise Bally, die einzigen, die an seine Füße kommen, außer „seinen” Schuhen, Romika.

Jäggi mag es locker, steht nicht auf Förmlichkeiten, weder in Kleidung noch im Umgangston, liebt kurze Wege, knappe Memos, offene Türen. Amerikanisch. Romika allerdings wirkt gar nicht amerikanisch. Der Firmensitz liegt im Industriegebiet vor Trier. Hinter dem Gebäude die Autobahn und Weinberge, kleine goldene Schuhe als Türbeschläge. Innen leben die siebziger Jahre: khakigrüne Schreibtische, braune Aktenschränke, Nadelfilzteppich und Linoleum. Eigentlich sieht Romika von innen so aus wie der Schuh von außen, ein bisschen behäbig, ewig gestrig, aber irgendwie ganz gemütlich. Nur: Wer will schon Schuhe, die irgendwie ganz gemütlich sind?

Eigentlich niemand, dachte Jäggi, als er das Unternehmen übernahm. Und vor allem er wollte das nicht. Er wollte aus einem ganz persönlichen Grund eine coole Marke: um es den Leuten bei Adidas zu zeigen! Dass er doch Recht hatte, damals vor sieben Jahren. Er sagt es ganz schlicht: „Zeigen, dass ich es kann und dass ich gut bin.” Das spornte an. Doch erst mal machte er Fehler.

Wie kommt Romika aus den Puschen?

Die Marke war weder cool noch trendy. Das passte Jäggi nicht. Dass die Leute mit Romika Hausschuhe, Pantoffeln und Spießerschlappen verbanden, erst recht nicht. Viel besser gefiel ihm Romikas Versuch, im Sportschuhbereich Fuß zu fassen. Da kannte er sich aus, da wollte er hin. Die Marke nicht. Weder Händler noch Kunden bissen an. „Die Belastbarkeit der Marke im Sportbereich war praktisch null, die ist sofort eingebrochen.” Erster Fehlversuch. Wenn schon nicht sportlich, sollte Romika wenigstens modisch sein. Er versuchte, die Marke als Trendschuh zu etablieren. „Da haben wir länger gebraucht, um zu erkennen, dass das nicht geht.” Zweiter Fehlversuch.

Heute weiß er, dass es die eigene Eitelkeit war, die ihm im Weg stand, dass er im persönlichen Feldzug die wichtigsten Grundregeln des Marketing außer Acht gelassen hatte. Regel Nummer eins: Was zählt, ist der Kunde und wie er die Marke sieht. Sonst nichts! Regel Nummer zwei: Eine Marke kann man nur mit der Einschätzung des Verbrauchers steuern, nicht gegen sie! „Nur ist das leichter, wenn die Konsumenten in dem Produkt einen Mercedes oder Porsche sehen und nicht so ein kleines hässliches Entlein.” Heute mag Jäggi sein hässliches Entlein und hat seine Lektion gelernt: Romika ist eine Marke für Spießer? Nun gut, dann macht er eben bequeme Schuhe für die Braven, Angepassten. Für die, die Radio hören und Pur deren Tournee Romika vor zwei Jahren sponsorte. Für die breite Masse, die keine Trends setzt, sondern ihnen hinterherläuft. Seitdem läuft auch Romika!

Romika tragen ist pures Wohlbehagen. So lautet der Claim der Marke. Muss Massenbehaglichkeit gleichzeitig Langeweile bedeuten? Optische Anspruchs- oder Geschmacklosigkeit? Nicht mehr. Als Romika auf der Vertretertagung die Herbst/Winter-Kollektion 2000 vorstellt, mit Plateau, angesagten Formen und trendy Magnetverschluss, sind die Außendienstler überrascht und erst mal überfordert. Es herrscht „betretenes Schweigen”. Doch bei den Workshops am nächsten Tag sind alle mit Engagement bei der Sache. Vor ihnen liegen arbeitsintensive Wochen: Schubladen und Kästchen im Köpfchen aufreißen und verändern – die schwierigste Aufgabe überhaupt. Denn Händler haben es gern einfach. Auf deren Schublade für Romika steht „bequem”, „Komfort” und „Qualität”, Romikas Kerngeschäft. In Zukunft, so Entwicklungsleiter Jacques Hanssens, soll auch „modisch”, „schick” und „innovativ” draufstehen.

Dafür sorgen technische Features wie Entlüftung und ein neues Material: Outlast, für die NASA entwickelt und aus winzig kleinen Wachskügelchen bestehend, sorgt für optimalen Wärmeausgleich. Ist es draußen kalt, bleibt der Fuß warm, ist es draußen warm, bleibt der Fuß kühl. Entwicklungsleiter Hanssens ist stolz auf den Lizenz-Deal mit der US-Firma und darauf, dass sein 14-köpfiges Team es geschafft hat, das Material in die Schuhe zu integrieren. Das soll nicht nur den Fuß, sondern auch den Umsatz aufheizen.

Die Rechnung könnte aufgehen. Schon jetzt erzielt das modische Straßenschuhsegment das größte Wachstum. Weitere Zuwächse liegen bei Kinderschuhen – und das, obwohl die Treter für die Kleinen zwischen 100 und 150 Mark liegen -und im „Textil-Bereich Winter”. Nur Hausschuhe stagnieren. Jäggi: „Da sage ich Gott sei Dank!” Weltweit stellt Romika heute knapp zehn Millionen Paar Schuhe her und hat in Deutschland 200, im Ausland, inklusive der chinesischen Zulieferfirma, rund 2800 Mitarbeiter. Fast hat er seinen Vorbesitzer eingeholt. Der produzierte in seinen besten Zeiten, Ende der Sechziger, zwölf Millionen Paar Schuhe.

Seit zweieinhalb Jahren hat Jäggi sein Unternehmen im Griff, macht mehr als 100 Millionen Mark Umsatz und schreibt schwarze Zahlen. Im Herbst 1999 löste er eine Bürgschaft aus, deutlichstes Indiz für den Aufschwung. Sieht so aus, als hätte es der Manager geschafft und so die Wunde geheilt, die sein Abgang bei Adidas hinterlassen hatte: der Absturz eines Wunderkindes nach einem kometenhaften Aufstieg.

Im Juli 1986 warb Horst Dassler (Adi Dasslers Sohn) den damals 36-jährigen Jäggi persönlich von Duracell-Daimon ab und holte ihn als Vorstand für Marketing und Vertrieb nach Herzogenaurach. Knapp anderthalb Jahre später, nach dem Tod von Horst Dassler, wurde er Vorstandsvorsitzender mit dem Ziel, der kränkelnden Firma wieder auf die Sprünge zu helfen.

Ein international zusammengesetzter Vorstand brachte das defizitäre Geschäft in den USA und Japan wieder auf Trab, das Personal wurde in drei Jahren um ein Drittel abgebaut, das Sortiment drastisch beschnitten, die Produktion verlagert -wenn auch nicht immer ideal, wie Jäggi später zugab. „Es fehlte die strikte Kontrolle vor Ort. Das kostete uns mindestens fünf Prozent Umsatz.” Adidas läuft nicht, Jäggi muss gehen.

Aus dem verschlafenen Mittelständler, an dem der Trend in Form von Reebok und Nike buchstäblich vorbeigelaufen war, machte er wieder eine Marke von Klasse und Welt, so dass die Kids der Neunziger entdecken konnten, wie cool die Schuhe mit den drei Streifen sind. Aber nicht lange: Mitte 1990 kaufte der französische Finanzjongleur Bernard Tapie den Konzern für 440 Millionen Mark, wandelte ihn in eine AG um und setzte auf Sortimentserweiterung: Jeans, Krawatten, Parfüm. Im November 1992 machte die französische Aufsichtsratsvorsitzende, Gilberte Beaux, den turbulenten Zeiten ein Ende: Sie wies Jäggi die Tür, das Wunderkind wurde zum Sündenbock. Verbittert registrierte er „wie Leute, die jahrelang hurra geschrien haben, plötzlich aus dem Bleistift ein Messer machen, Kollegen, die man gefördert und fair behandelt hat, sich abwenden”.

Jäggi suchte nach einer Möglichkeit, um zu beweisen, „dass ich es kann”. 1995 wirkte er am Turnaround der hoch verschuldeten Sportfirma Head Tyrolia Mares mit. Im November 1996 wurde er ehrenamtlicher Präsident des Fußballclubs FC Basel und half, aus dem abgesackten Traditionsverein wieder einen Gewinner zu machen. Mit seiner Firma Istracon beteiligte er sich an einem Hotel, einem Fachmarkt für Sportartikel, einem Fitness-Studio. Eigentlich jedoch, gibt er heute zu, „habe ich vieles nicht begriffen: Leute sind an mir vorbeigezogen, ehemalige Lehrlinge haben große Firmen übernommen. Und ich dachte, verdammt, was ist los hier, was ist mit mir los?

Jäggi zieht einen Vergleich mit dem Sport: „Ich habe unheimlich hart trainiert, habe das Gefühl, ich bin der Beste. Aber ich darf nicht spielen. 'Warum nicht? Weil der Coach sagt, du bist nicht reif, du verstehst dieses Spiel nicht, du kannst es nicht lesen.” Jäggi, der sich als religiös bezeichnet, sagt: „Der große Meister gab mir ein ,Time Out'.” Mit Romika kam die große Chance. Jäggi kannte die Firma, die Absatzstrukturen und stellte fest, dass „bei allen Fehlern, die man gemacht hatte, die Marke dennoch intakt war”. Im Herbst 1994 blätterte er einen zweistelligen Millionenbetrag für 100 Prozent der Schuhfirma Romika -Lemm & Co. GmbH in Trier hin. Eine Bürgschaft des Landes Rheinland-Pfalz sorgte für die notwendigen Sicherheiten. Was Jäggi kaufte, war der Markenname, Lagerbestände, Mitarbeiter und Außenstände. Dann krempelte er die Ärmel hoch und legte los. Aber keine Rambo-Methoden, kein Rotstift. Erst einmal. Der Rotstift kam später.

Zuerst nahm er sich Zeit. 90 Tage lang. „Das ist die einzige Zeit, die man hat, danach wird man selbst Teil des Problems.” Jäggi hörte zu. Jedem. Vom Lagermitarbeiter über den Abteilungsleiter bis zur Sekretärin. „Kommt jemand Neues, sind die Leute sehr schnell bereit, offen zu reden. Sie glauben, dass sie und die Firma wieder eine Chance haben. Sie hoffen, dass stecken gebliebene Karrieren wieder in Gang kommen.” Nach 90 Tagen wusste Jäggi, wo das Unternehmen stand, wo die Problempunkte lagen und wo es hingehen musste. Ersteres allerdings hatte er auch vorher schon gewusst: Jäggi hatte nicht die Katze im Sack gekauft, sondern Marco Guicciardi vorgeschickt. Der Finanzprofi, Freund und Vertrauter noch aus Adidas- und Duracell-Zeiten, prüfte als Controller die Zahlen. Erst als er grünes Licht gab, schlug Jäggi zu. „Ich fand keine Leichen im Keller.” Dafür aber andere Sorgen: Logistikprobleme, eine unübersehbare Anzahl von Produktionsstätten im Ausland, unzusammenhängende Marketingstrategien, Verunsicherung und Frustration der Mitarbeiter und in allen Bereichen veraltete Systeme.

Gestützt auf die Zahlen, konzentrierte sich Jäggi auf die Menschen, verließ sich auf seine Intuition, agierte aus dem Bauch heraus. Die Kur hieß straffen und konzentrieren: Die Produktion wurde von 20 auf sechs Werke reduziert, die Fabrik im tschechischen Brunn wurde wichtigster Produktionsstandort. Im Werk in Trier werden nur noch Prototypen hergestellt. Und weiter: die Logistik vereinfachen, die Liefertermine vorziehen. „Wir sind früh im Schaufenster, bis Ende Februar ist der größte Teil unserer Frühjahr/Sommer-Kollektion ausgeliefert.” Den Service verbessern: „Innerhalb von 24 Stunden hat jeder Besteller den Schuh am Lager.” Die Finanzen transparent machen: „Die Kosten haben wir voll im Griff.” Von den 800 Mitarbeitern aus dem Jahr 1993 mussten 600 gehen, ganz ordentlich nach Sozialplan und in Übereinstimmung mit dem Betriebsrat. „Bei einer überalterten Firma wie Romika sagten viele der Älteren: ,Wenn ihr mich fair behandelt, gehe ich mit 58 oder 60.' Der Nachteil: „Die 200, die arbeiten, zahlen in die Pensionskasse für insgesamt 900, die nicht mehr da sind. Zwei bis drei Millionen Mark im Jahr, die eigentlich Gewinn sind, gehen weg, damit die Leute, die früher gearbeitet haben, ihr Geld kriegen”.

Die Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital der Firma. Jäggi lobt den „Einsatzwillen der Leute. Die haben schnell begriffen, dass sie ihre eigene Zukunft gestalten können. Es herrscht eine gute Atmosphäre, eine gute Einstellung.” Das ist keine Floskel, die Mitarbeiter bestätigen es.

Jäggi arbeitet gern mit Leuten, die er kennt und denen er vertraut. Der kaufmännische Geschäftsführer Marco Guicciardi, der Leiter von Entwicklung, Marketing und Vertrieb Jacques Hanssens sowie der Geschäftsführer Logistik, Produktion und Beschaffung Alex Sauer sind ehemalige Adidas-Leute. In den Aufsichtsrat holte er Peter Schatz, seinen ehemaligen Chef bei Daimon-Duracell. „Er ist strukturiert, analytisch und diszipliniert. Ich denke, es kann mir nichts Besseres passieren, als wenn mein Geld von meinem alten Chef, der es weit gebracht hat, überwacht wird.” Mit Bequemschuhen nach Amerika Aus der Talsohle ist Romika raus, jetzt setzt die Firma zum Aufstieg an. Und Jäggi kann sich dem widmen, was er am liebsten tut: neue Ufer erobern. „Romika muss nach Amerika!” Denn da ist Euro-Comfort – bequeme Schuhe aus Europa – im Fahrwasser von Birkenstock gerade voll im Trend. Vorbei die Zeiten, als die Sekretärinnen beim Verlassen des Büros schnell in Turnschuhe schlüpften. Heute soll es bequem, gesund, gut für die Füße und von erster Qualität sein. Lauter Werte, die zu Romika passen.

Im Dezember letzten Jahres kaufte Jäggi den amerikanischen Schuhhersteller Injection Footwear, IFCO, seitdem ist er hauptsächlich in Miami. Zwar verkaufte Romika zuvor schon in bescheidenem Maß in die Staaten, doch hohe Einfuhrzölle machten das Geschäft wenig lukrativ. Mit einer eigenen Produktionsfirma soll das anders werden: Injection Footwear produziert täglich 35000 Paar Schuhe. Zum Vergleich: Romikas Produktion in Brünn kommt im Zwei-Schichtbetrieb auf gerade einmal 6000 bis 8000 Paar am Tag. Und Jäggi freut sich schon, wenn in Miami die blau-rote Romika-Flagge über der Fabrik weht und die ersten US-Schuhe mit dem Romika-Label über den Ladentisch gehen.

Von den Produktlinien ergänzen Romika und Injection sich ideal. Das oberste Drittel der IFCO-Produktpalette lässt sich in Qualität und Komfort problemlos unter dem Namen Romika verkaufen. Wichtiger aber: Injection Footwear ist im Private-Label-Markt stark. IFCO beliefert Supermärkte wie Wal-Mart mit Schuhen, auf denen nicht IFCO, sondern Wal-Mart steht. Die kosten nur einen Bruchteil dessen, was für die qualitativ hochwertigen Romika-Schuhe verlangt wird. Verständlich, dass Romika sich aus diesem Bereich bisher rausgehalten hat. Andererseits ist er zu lukrativ, um ihn ganz unberührt zu lassen.

Neben den USA wird das Geschäft in Europa dafür sorgen, dass der Schweizer nicht zur Ruhe kommt. Zu viel, was ihn hier noch umtreibt: In Frankreich ärgert es ihn, dass ein Lemm-Nachfahre, der die Romika-Lizenz und die Vertriebsrechte für Frankreich, Spanien, Belgien, Luxemburg und Portugal besitzt, seine eigene Marke, Portania, aufgebaut hat, statt Romika-Schuhe zu verkaufen. In Fernost möchte er die Märkte erobern, in denen er auch produziert: Thailand, Vietnam und andere. Dann denkt er über Möglichkeiten des E-Commerce nach, „da fehlt uns momentan noch die Logistik”.

Und dann der Börsengang. Realistisch. „Mit einem Hightech-Unternehmen kann ich mit 100 Millionen an die Börse gehen, aber nicht mit einem Schuhunternehmen. Dazu müsste man es schaffen, einen Markenverbund mit rund einer Milliarde Umsatz zu gründen und den an die Börse zu bringen. Wenn ich das in Deutschland nicht schaffe, mache ich es mit Amerikanern oder Italienern”, fügt er kämpferisch hinzu. Außerdem würde er gern weiter kaufen. Die Firma Ecco zum Beispiel, deren Schuhe er neben seinen eigenen und Bally am liebsten mag. Irgendwann, wenn Romika dann so richtig groß ist, werden auch die Leute bei Adidas merken, dass Rene Jäggi Schuhe verkaufen kann. Doch dann wird es ihn wahrscheinlich nicht mehr interessieren.__//

Romika GmbH
Karl-Benz-Str. 2-4
54292 Trier
Telefon: 0651/204-0

www.romika.de