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Wo ist die Macht?

Ist die Allianz allmächtig? Die Deutsche Bank die heimliche Regierung? Ist Bertelsmann überall? Was die Konzerne sagen – und was ihnen ihre Kritiker antworten. 01 Allianz 02 AOL 03 Bertelsmann 04 DaimlerChrysler 05 Deutsche Bank




01 Allianz Der blaue Riese Das Herz der Deutschland AG schlägt in einem unscheinbaren Bürobau in der Münchner Königinstraße. Dort residiert die Allianz - dank zahlreicher Beteiligungen an Banken und Industrieunternehmen der einflussreichste Konzern der Republik. Das Unternehmen hält unter anderem knapp 22 Prozent an der Dresdner Bank, rund fünf Prozent an der Deutschen Bank und 17,4 Prozent an der Hypo-Vereinsbank. Der Allianz-Chef Henning Schulte-Noelle sitzt unter anderem in den Aufsichtsräten von Siemens, Thyssen-Krupp, BASF und Mannesmann.

Deutschland ist dem unauffällig agierenden Schulte-Noelle allerdings längst zu klein. Er hat aus der 1890 gegründeten Versicherung einen global operierenden Finanzkonzern gemacht. Rund 113 600 Mitarbeiter sorgten im vergangenen Geschäftsjahr für knapp 105 Milliarden Mark Umsatz (+ 16 Prozent) und 4,3 Milliarden Mark Gewinn (+ 23 Prozent).

Ein großer Sprung nach vorn gelang den Münchnern 1999 mit der Übernahme des drittgrößten amerikanischen Vermögensverwalters Pimco Advisers. Damit rückte der Konzern auf dem Feld "Asset Management" in die Spitzengruppe auf (Platz 6 im weltweiten Vergleich). Zurzeit vermehren die Münchner über 751 Milliarden Mark für ihre Kundschaft.

Ein noch profitablerer Coup wäre die Fusion von Dresdner und Deutscher Bank gewesen, bei der die Allianz die Strippen zog. Ziel war es, Anteile der Bank 24 zu übernehmen, so einen neuen Vertriebskanal für Versicherungen zu gewinnen und auch hierzulande bei der lukrativen Vermögensverwaltung ganz groß einzusteigen.

Doch diesmal hatte die Allianz ihr Blatt überreizt, und die Fachwelt wunderte sich. "Bisher waren die Worte der Allianz Gesetz", so Daniela Berdolt, Sprecherin der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz.

Auch der Versuch, Commerz- und Dresdner Bank zu verkuppeln, scheiterte jüngst. Was ja auch sein Gutes hat für die Allianz: So sieht alle Welt, dass es mit der Macht der Assekuranz so weit nun auch wieder nicht her ist. Und man kann in der Königinstraße still und leise weiter am Umbau der Deutschland AG arbeiten.

Über den Einfluss der Allianz AG wird gerade in letzter Zeit viel spekuliert. Dabei geraten Mythos und Realität bisweilen doch ein wenig durcheinander.

Als Aktionär hat ein Institut wie die Allianz nicht mehr oder weniger Einfluss als jeder andere institutionelle Großanleger auch. Wir sind eine Kapitalsammelstelle, die das Geld von Kunden und Aktionären so rentabel und sicher wie möglich anlegt und dabei einen wichtigen volkswirtschaftlichen Zweck erfüllt, nämlich die Bereitstellung von Kapital für unternehmerisches Wachstum. Wir haben aber weder die Ambition noch die Möglichkeit, eine wirklich entscheidende Gestaltungsrolle bei der Neuordnung eines Sektors wie dem des Bankwesens zu spielen. Der Anstoß, der Wille zur Neuordnung kann und muss vom verantwortlichen Management ausgehen, das seinen Markt besser kennen sollte als wir.

Ich habe nie geleugnet, dass wir Einfluss haben wie jedes andere große Unternehmen auch. Aber dem einzelnen Manager wird dieser Einfluss nur auf Zeit gegeben. Entscheidend ist, dass man damit verantwortungsvoll umgeht. Und dass die Kontrollinstanzen die notwendigen Konsequenzen ziehen, wenn dies nicht der Fall ist.

Die Allianz AG ist ein Global Player mit großer ökonomischer und politischer Macht, und zugleich ist sie eine Getriebene. Etwa bei der von ihr initiierten und dann geplatzten Fusion zwischen Deutscher und Dresdner Bank. Als die Sache schief ging, folgte die Strafe auf dem Fuß. Der Kurs der Allianz-Aktie brach massiv ein. Auch dieser Riese muss ständig auf die Börse schielen. Und das Wort eines Analysten hat unter Umständen mehr Gewicht als das von Henning Schulte-Noelle.

Leichter ist es für das Unternehmen, seinen Einfluss in der Politik geltend zu machen. So wurde versprochen, den ersten Teil des rot-grünen Steuerentlastungsgesetzes, das noch die Handschrift von Oskar Lafontaine trug, nach massiver Intervention im Sinne der Versicherungswirtschaft nachzubessern. Bundeskanzler Schröder soll damals erklärt haben, künftig bräuchten die Unternehmen nicht mehr mit solchen " Zumutungen" zu rechnen. Stattdessen hat die rot-grüne Regierung vor allem den Banken und Versicherungen ein Milliardengeschenk gemacht: die Steuerbefreiung von Gewinnen aus Verkäufen inländischer Unternehmensbeteiligungen (man munkelt, die Allianz wäre auch mit einem Steuersatz von 20 Prozent zufrieden gewesen).

02 AOL Triumph der Phantasie Als AOL und Time Warner zu Jahresbeginn ihre Verlobung bekannt gaben, war das ein Sieg der neuen über die alte Ökonomie, ein Triumph der Phantasie über reale Werte. Denn beim größten Merger der US-Wirtschaftsgeschichte, der demnächst über die Bühne gehen soll, schluckt der Kleinere den viel Größeren: 55 Prozent von AOL / Time Warner gehen an die Aktionäre von AOL.

Dabei beschäftigte Time Warner zum Stichtag fast sechsmal so viele Mitarbeiter (67500) wie AOL, konnte fünfmal so viel Umsatz (27,3 Milliarden Dollar) und doppelt so viel Gewinn (1,2 Milliarden Dollar) vorweisen. Doch was zählte, war allein der Börsenwert, und da lag AOL mit rund 143 Milliarden Dollar vorn (Time Warner: 111 Milliarden Dollar). Das Branchencredo "Content is king" schien widerlegt.

Tatsächlich hat AOL-Chef Steve Case, der seine Karriere als Tester für Pizzabeläge begann, nur den richtigen Zeitpunkt erwischt: den Höhepunkt der Internet-Euphorie. Ein halbes Jahr vor dem Fusionsbeschluss war sein Unternehmen nur die Hälfte wert, und nach der Entscheidung brach der Kurs der AOL-Aktie ein, während der von Time Warner stieg.

Mit der Verschmelzung des größten Internet-Providers und des größten Medienkonzerns der Welt entsteht ein Koloss, der allein wegen seiner Masse tonangebend werden dürfte. AOL verfügt über rund 24 Millionen Mitglieder, davon 1,5 Millionen in Deutschland. Time Warner kontrolliert ein Fünftel des US-TV-Kabelnetzes; zum Konzern gehören der Nachrichtensender CNN, die Magazine "Time" und "Fortune" und das Studio Warner Bros.

Manch einem ist angesichts dieser Medienmacht mulmig. Neben amerikanischen Verbraucherverbänden schlug auch Disney, der schärfste Konkurrent von Time Warner, Alarm. Und die Internationale Journalistenföderation sieht gar "Demokratie, Meinungsvielfalt und Qualität der Medien", bedroht, da nur noch "eine Handvoll" Unternehmen die "Inhalte und wie sie in die Öffentlichkeit gelangen" kontrolliere.

Die Protagonisten des Mega-Mergers sehen das naturgemäß anders. Jerry Levin, Vorstandsvorsitzender von Time Warner: "Sie können Größe nicht mit Macht gleichsetzen." Steve Case: "Das Internet wird nicht zu mehr Konsolidierung, sondern zu mehr Zersplitterung führen." Macht ist meiner Ansicht nach heute weniger eine Frage von Kapital und Größe, sondern dank Internet von Information und Kommunikation. Im Netz kann im Prinzip jeder auf das gesammelte Wissen der Menschheit zugreifen, in Sekundenschnelle mit Experten auf jedem beliebigen Fachgebiet Kontakt aufnehmen.

Möglichkeiten, die noch vor 20 Jahren nur einer Elite zur Verfügung standen. Das macht die Welt demokratischer. Die Kultur des offenen Austausche, die sich im Internet entwickelt hat, wird Bestand haben - trotz der von manchen beklagten Kommerzialisierung. Das Rad der Geschichte lässt sich in der Informationsgesellschaft nicht zurückdrehen.

Der allgemein mögliche Zugriff auf Wissen relativiert wirtschaftliche Macht, auch weil sich in den Unternehmen die Beziehungen zwischen Management und Mitarbeitern ändern. So können Konzerne, die - wie mein Arbeitgeber auch - immer größer werden, nicht mehr in alter Manier von oben herab geführt werden. Nicht zuletzt deshalb, weil eine neue Generation gut ausgebildeter und informierter Angestellter sich das nicht gefallen ließe. Management by Manipulation is out, Management by Motivation in. Mit der Verschmelzung von AOL und Time Warner entsteht einer der einflussreichsten Konzerne der Welt. Ein Gigant, der sowohl über einen riesigen Vorrat an Inhalten als auch über ein weit verzweigtes Vertriebsnetz verfügt, das in Millionen Wohnzimmer reicht. Dieses Konglomerat wird über bisher nicht gekannte Möglichkeiten verfügen, die Bedürfnisse seiner Kunden mit neuen Angeboten zu befriedigen.

Natürlich besteht die Gefahr, dass AOL/Time Warner ihre gewaltige Marktmacht ausnutzen, so wie es Microsoft getan hat. Ich hoffe, dass auch dann eine Instanz wie die US-Kartellbehörde im Falle von Bill Gates eingreifen wird.

Doch ich rechne nicht damit, dass es so weit kommt. AOL/Time Warner werden das Internet nicht dominieren, wie manche prophezeien, weil sich das Netz nicht kontrollieren lässt. Die Konkurrenz ist immer nur einen Mausklick entfernt, und die Kunden sind äußerst flüchtige Wesen.

Das setzt auch Konzerne mit bester Marktposition unter immensen Innovationsdruck. AOL/Time Warner haben eine gute Position. Ob sie ihr Potenzial nutzen, darüber wird der Markt entscheiden.

03 Bertelsmann Der gefesselte Konzern Bertelsmann lebt davon, dass wir uns die Zeit vertreiben: Eine Stunde pro Tag verbringt jeder Deutsche im Schnitt mit den hauseigenen Produkten. Mit Zeitschriften wie dem " Stern" etwa (Gruner +Jahr), Büchern von Elisabeth George (Goldmann Verlag), Platten von Whitney Houston (Arista Records) oder Seifenopern wie "Gute Zeiten, schlechte Zeiten" (RTL).

Groß wurde Bertelsmann unter Reinhard Mohn. Er baute den Verlag - der während der NS-Zeit gut an Propaganda verdiente ("Mit Bomben und MGs über Polen") - nach dem Krieg neu auf. Und setzte auf eine geniale Vertriebsidee: Im Bertelsmann-Buchclub kamen die Bücher zu den Lesern statt umgekehrt.

Heute ist der Medienkonzern mit Sitz in Gütersloh der viertgrößte der Welt. Rund 600 Finnen gehören zum Imperium, 74000 Mitarbeitern schafften im Geschäftsjahr 1999/2000 einen Umsatz von 32,4 Milliarden Mark (+ 25 Prozent) und ein Ergebnis von 3,3 Milliarden Mark (+35 Prozent).

An der Börse wird Bertelsmann nicht gehandelt, da ist Mohn vor. Um sein Lebenswerk vor dem Einfluss anonymer Aktionäre und auch seiner Kinder abzuschotten, übertrug er der ebenfalls vom ihm gegründeten Bertelsmann-Stiftung 1993 knapp 70 Prozent der Anteile an der AG. Eine Konstruktion, die den Konzern zugleich schützt und fesselt: Eigene Aktien stehen als Währung etwa bei Fusionen nicht zur Verfügung - ein Handicap, in Zeiten des Turbokapitalismus.

Der Vorstandvorsitzende Thomas Middelhoff, 1998 angetreten, das Internet für Bertelsmann zu erobern, versucht, das Beste daraus zu machen. Es vergeht kaum ein Monat, ohne dass ein neuer Zukauf oder eine Beteiligung bekannt gegeben werden. Zur Multimediasparte gehören unter anderem das Online-Kaufhaus BOL, die Agentur Pixelpark und das Internetportal Lycos Europa, das Middelhoff jüngst an die Börse brachte.

Der große Wurf beim eCommerce blieb allerdings bis jetzt aus. Eine unangenehme Überraschung für Bertelsmann war die Fusion von AOL und Time Warner. Damit wurde ein einstiger Partner - AOL und Bertelsmann teilten sich das Europa-Geschäft - über Nacht zum Konkurrenten.

Besser läuft es bei den "alten" Medien. So stieg Bertelsmann durch die Übernahme des US-Verlagshauses Random House in seinem Stammgeschäft zur Nummer eins weltweit auf. Mit der Fusion der Bertelsmann-TV und Radio-Beteiligungsgesellschaft CLT-Ufa mit dem britischen Medienkonzern Pearson liegt der Konzern im europäischen Fernsehmarkt vorn.

Über allem schwebt nach wie vor Reinhard Mohn. Der agile 79-Jährige feuerte jüngst den Vorsitzenden der Bertelsmann-Stiftung und Ex-Konzernchef Mark Wössner, um sich selbst mal wieder an die Spitze zu setzen.

Macht bedeutet die Kraft, etwas zu bewegen. Wer kann das heute? Diese Frage ist in einer vernetzten Welt, in der Autoritäten weitgehend ausgedient haben und im Prinzip jeder alles wissen kann, gar nicht so leicht zu beantworten. Macht hat viele Orte.

In der neuen Wirtschaft ist nur der erfolgreich, der Wissen teilt und Einfluss abgibt. Die Vision des Gründers von Pixelpark, Paulus Neef, wäre ohne das Engagement der Mitarbeiter nie Wirklichkeit geworden. Die Menschen aber wollen heute mitgestalten - nur wer ihnen diese Freiheiten lässt, kann auf ihren Einsatz zählen. Mächtig ist, wer Macht abgibt.

Natürlich hat ökonomische Macht nach wie vor mit Kapital zu tun. Doch Geld ist lediglich eine notwendige, aber keine hinreichende Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg. Persönlichkeit wird in der Wirtschaft bald wichtiger sein als Wissen und Geld. Erfolg wird maßgeblich von der Fähigkeit abhängen, sich ständig auf neue Situationen und Menschen einstellen zu können. Das wird manchen überfordern, der fest gefügte Machtstrukturen und ewig gültige Wahrheiten gewöhnt ist. Ich persönlich finde diese Entwicklung jedoch sehr erfreulich.

Bertelsmann ist der letzte Großkonzern unter Führung eines Patriarchen: Reinhard Mohn. Ein Mann, dem seine Gesellschaftsphilosophie immer näher am Herzen lag als die pure Rendite. Mohn will die Gesellschaft ändern, nach dem Motto: Was gut für Bertelsmann ist, ist gut für die Welt - und umgekehrt. Mohns Instrument ist die Bertelsmann-Stiftung, die wohl finanzkräftigste Einrichtung ihrer Art in der Bundesrepublik. Ihr gehören 76,9 Prozent der Anteile an der Bertelsmann AG. Durch sie wurde Bertelsmann zu einer Steuerungszentrale für Gesellschaftspolitik, und kaum einer hat die Dimensionen dieses Einflusses wirklich begriffen.

Ich halte die Bertelsmann-Mischung aus Gutmenschentum und schleichendem Machterwerb für problematisch. Genauso problematisch wie das Gesellschaftsmodell, das Mohn in seinen Büchern beschwört: ein männerbündisch-technokratischer Ständestaat, in dem die Interessen von Bürgern und Konzernen eins sind. Wie weit kann das freie Spiel der Ideen und Meinungen unter dem Schirm der Bertelsmann-Stiftung wirklich gehen? Ohne diese Diskussion in eigener Sache bleibt der Generalvorbehalt von Bigotterie und Scheinheiligkeit.

04 Daimler-Chrysler Autos für jedermann Einst stand der Konzern für die automobile Oberklasse, heute baut er Autos für jedermann: vom Smart bis zur S-Klasse, vom Dodge Caravan bis zum Jeep Cherokee. 4,9 Millionen Pkw und Lkw liefen im vergangenen Jahr bei Daimler-Chrysler von den Bändern. Hinzu kommen 1,5 Millionen Mitsubishis; die Stuttgarter kontrollieren den japanischen Autobauer über eine 34-Prozent-Beteiligung. Am koreanischen Unternehmen Hyundai hält Daimler-Chrysler zehn Prozent.

Das Engagement bei den Kleinwagenherstellern hat auch einen politischen Grund: Die europäische Autoindustrie hat sich verpflichtet, den Flottenverbrauch bis zum Jahr 2008 auf 5,8 Liter zu drücken. Ein Ziel, das mit den Sprit schluckenden Modellen von Chrysler und Mercedes nicht zu erreichen ist.

467 000 Mitarbeiter, 293 Milliarden Mark Umsatz, 20 Milliarden Mark Gewinn, nach Ford und General Motors ist Daimler-Chrysler die Nummer drei weltweit. Dorthin hat Jürgen E. Schrempp den Konzern gebracht. Er fädelte die Fusion mit Chrysler - de facto eine Übernahme - professionell ein und verschmolz die beiden Riesen in Rekordfrist. Der größte transatlantische Unternehmenszusammenschluss gehört nach Ansicht von Experten zur Minderzahl der gelungenen Fusionen. Das Top-Management bei Chrysler blieb dabei allerdings auf der Strecke: Der Konzern ist heute fest in deutscher Hand.

Auch von den Resten des einstigen "integrierten Technologiekonzerns" seines Vorgängers Edzard Reuter hat sich Schrempp getrennt. Zuletzt wurde die Bahntochter Adtranz verkauft.

Soweit läuft bei Daimler-Chrysler alles nach Plan, ganz so, wie es Schrempp bei der Fusion versprochen hat: " Dies wird das innovativste, profitabelste und weltweit am besten aufgestellte Unternehmen seiner Branche werden." Doch dummerweise gelten Automobilwerte im Allgemeinen und Daimler-Chrysler im Besonderen als wenig sexy. Allein im vergangenen Jahr brach der Kurs um 30 Prozent ein, während der Dax um 45 Prozent zulegte. Und Schrempp, Prophet des Shareholder Values, wundert sich: "Verstehe einer die Börse." Ganz eindeutig geben die Kunden heute den Ton an. Noch nie waren sie so gut informiert und kritisch wie heute. Immer stärker macht sich auch der Einfluss des Internets bemerkbar; der Markt ist sehr transparent. Früher waren etwa Gebrauchtwagen in ländlichen Regionen viel teurer als in Städten, das geht jetzt nicht mehr. Mein Einfluss als Händler ist eher geringer geworden. Ich muss darauf hoffen, dass mein Partner Chrysler die richtigen Autos baut. Wenn nicht, habe ich Pech gehabt, denn aufschwatzen lassen sich die Leute nichts.

Natürlich kann ich Rückmeldungen über die Bedürfnisse meiner Kunden geben, kann vorschlagen, dass man doch vielleicht das Modell x mit der Motorversion y ausstatten könnte. Wann sich ein solches Feedback auswirkt, ist eine andere Frage - der Markt ist schneller, als ein Hersteller entwickeln kann.

Ein viel größeres Problem ist für uns die so genannte Fachpresse. Bei vielen Blättern gibt es nach wie vor Ressentiments gegen Import-Autos. Ich erinnere mich beispielsweise an einen Bericht, in dem der Lichtschalter im Chrysler Neon heftig kritisiert wurde. Was der Autor nicht erwähnte: BMW - wegen der Ergonomie überall hochgelobt - hat denselben Schalter.

Die Macht ist heute bei den Anlegern. Und die verhalten sich zuweilen irrational, wie das Beispiel Daimler-Chrysler zeigt. Ihren höchsten Kurs erreichte die Daimler-Aktie am 7. Mai 1998, dem Tag der Bekanntgabe der Fusion mit Chrysler. Danach ging es abwärts, obwohl der Merger sich als Erfolg erwies.

Jürgen Schrempp hat Daimler-ChrysIer zum reinen Autobauer zurückgestutzt, die Position durch Allianzen gestärkt. Umsatz, Profit und Aktienwert stiegen. Doch das ließ die Börse kalt.

Sicher: In den USA gehen die Margen bei Chrysler zurück, weil die Modellpalette teilweise veraltet ist und Käufer mit Rabatten gelockt werden müssen. Und, noch wichtiger: Die so genannte Old Economy war eine Zeitlang out. Die Leute investierten lieber in den Neuen Markt. Auch wir Analysten kommen gegen einen solchen Trend nicht an. Ich selbst war schon verzweifelt, weil ich die Daimler-Aktie bereits vor Monaten auf "Kaufen" gestellt hatte und der Kurs weiter nachgab.

Die Blase am Neuen Markt ist nun geplatzt, die Anleger entdecken solide Titel und fundamentale Daten wie das Kurs-Gewinn-Verhältnis wieder. Insofern funktioniert die Börse als Regulativ doch. Auf lange Sicht.

05 Deutsche Bank Ferngesteuert aus London Die Frage "Wo ist die Macht?" ist offenbar eine heikle für die Verantwortlichen in der Frankfurter Konzernzentrale der Deutschen Bank. Jedenfalls hat Unternehmenssprecher Walter Schumacher "leider, leider", wie er betont, im Hause niemanden gefunden, der sie brand eins beantworten will. Vielleicht, weil die Antwort "in London" lautet.

Dort sitzen die neuen Stars des Geldhauses, die Investmentbanker unter Führung des Amerikaners Edson Mitchell. Er kam von der Wall Street zur Deutschen Bank und erwirtschaftete im vergangenen Jahr mit nur 16 000 der insgesamt 93 000 Mitarbeiter 60 Prozent des Vorsteuergewinns. Unter Analysten wird kolportiert, wenn Mitchell ginge, sinke der Börsenwert der Deutschen Bank sofort um eine Milliarde Euro.

Ein Goldjunge mit Einfluss. Mitchell soll es gewesen sein, der gemeinsam mit seinem Mentor im Vorstand, Josef Ackermann, die von ihrem Chef Rolf-Ernst Breuer stümperhaft eingefädelte Fusion mit der Dresdner Bank zum Scheitern brachte. Ergebnis: ein PR-Gau, der die Schneider-Peanuts-Affäre weit in den Schatten stellte.

Trotz oder gerade wegen des Sperrfeuers aus London steht die größte Bank Eurolands (neun Millionen Kunden in mehr als 60 Ländern) heute glänzend da. Im ersten Halbjahr hat das Geldinstitut vor Steuern 9,6 Milliarden Mark verdient, mehr als doppelt so viel wie im Vorjahreszeitraum. Das Ergebnis je Aktie kletterte von 5,98 auf 12,97 Mark.

Spätestens im Mai 2003 wird Breuer abtreten. Zurzeit sieht alles danach aus, als bekäme Ackermann seinen Job und Mitchell rückte in den Vorstand nach. Vielleicht ist die Machtfrage in Frankfurt dann leichter zu beantworten.

Über Macht kann ich nichts erzählen, dafür über Ohnmacht. Diese Erfahrung habe ich als Kundin der Deutschen Bank 24 gemacht. Besser gesagt als B-Kundin, denn in diese Kategorie falle ich wohl. Ich bin Auszubildende und habe nur ein geringes Einkommen. In der Vergangenheit kam es häufiger vor, dass kein Geld auf meinem Konto war, wenn etwa die Miete abgebucht werden sollte. Es ging immer nur um ein paar Tage.

Für jeden Auftrag, der mangels Deckung nicht ausgeführt werden konnte, hat die Bank zwölf Mark Gebühren kassiert. Innerhalb von zwei Jahren kamen so 120 Mark zusammen. Ich dachte, dass das schon seine Richtigkeit hat bei einer so bedeutenden Bank. Bis ich in der Zeitung las, dass solche Gebühren nicht rechtmäßig sind. Das hat der Bundesgerichtshof schon 1997 entschieden. Ich bin mit meiner Mutter zur Verbraucherzentrale gegangen, und die haben sich um den Fall gekümmert. Daraufhin hat mir die Bank 24 die 120 Mark zurückerstattet - "aus Kulanzgründen und ohne Anerkennung einer Rechtspflicht", wie es hieß. Und dann haben sie mir das Konto gekündigt.

Das fand ich niederträchtig, schließlich war ich doch im Recht. Ohne Konto steht man quasi außerhalb der Gesellschaft.

Die Vorstandsetage der Deutschen Bank ist eines der Machtzentren der Republik. So kann man den 1994 verstorbenen ehemaligen Chef des Instituts, Hermann Josef Abs, als wahren Vater des Wirtschaftswunders bezeichnen. Er und kein gewählter Politiker stand beim Londoner Schuldenabkommen im Jahr 1953 an der Spitze der deutschen Delegation. Er erreichte es, dass Fragen wie die Entschädigung von NS-Zwangsarbeitern auf Jahrzehnte vertagt wurden. Bis heute mischen Deutschbanker bei fast allen wichtigen deutschen Unternehmen mit. Sie setzten den Bau deutscher Atomkraftwerke durch, an deren Finanzierung die Deutsche Bank satt verdiente, und unterstützten das südafrikanische Apartheid-System bis zuletzt. Als größter Aktionär von Daimler-Chrysler profitiert die Deutsche Bank von Rüstungsprojekten wie dem Eurofighter.

Die Vorstände der Deutschen Bank rühmen sich, seit Konrad Adenauer alle Kanzler der Bundesrepublik beraten zu haben. Ihr Einfluss wird noch zunehmen. Jüngstes Geschenk der rot-grünen Bundesregierung: Die Steuerbefreiung für Gewinne aus dem Verkauf von Unternehmensbeteiligungen wird der Deutschen Bank Milliarden in die Kassen spülen.