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"Wir können alle voneinander lernen"

Neue Wirtschaft trifft alte Wirtschaft, und sie werden Partner. Warum? Antworten von Oliver Borrmann (BMP) und Roland Berger (Roland Berger & Partner) im getrennt geführten Doppelinterview.




Auf den ersten Blick scheint es völlig normal. Zwei Unternehmen gehen eine Partnerschaft ein, der eine kauft zehn Prozent vom anderen. So etwas passiert jeden Tag, gern sind es auch ein paar Prozent mehr, mal heißt es Partnerschaft, mal Fusion, mal Kooperation. Und dahinter steht immer der gleiche Wunsch: dass zwei zusammen stärker sind als zuvor allein.

Die lange Geschichte der Partnerschaften, Fusionen, Kooperationen sagt allerdings auch, dass es oft beim Wunsch bleibt. Lange verhandelt, gut gedacht, genau berechnet wird die Ehe geschlossen. Und dann beginnt zu wirken, was Berater den sozialen Faktor nennen: Die Mitarbeiter, selten gefragt, sind dem Neuen nicht so aufgeschlossen wie die Chefs. Und nach unterschiedlich langen Phasen gegenseitiger Ablehnung wird das Neue entweder abgestoßen oder verschluckt.

Das ist schon die Regel, wenn zwei vom gleichen Schlage zusammenkommen. Das wird aber richtig interessant, wenn sich zwei binden, die so unterschiedlich denken, fühlen, handeln wie neue and alte Wirtschaft.

"Die Manager der Old Economy müssen das Führen an der langen Leine erst noch lernen. Die wollen entsprechend ihrer Erfahrung gewürdigt werden. Umgekehrt hat der junge Unternehmer, der mit dem Computer groß geworden ist, auch eine innere Arroganz gegenüber dem hochintelligenten älteren Manager, der nicht mal eine Computermaus richtig bewegen kann. Im Grunde ist das ein klassischer Vater-Sohn-Konflikt." Das sagt Uwe Ahrens, 47, früher Direktor bei Johnson & Johnson, heute Vorstandschef der aap Implantate, Aufsichtsrat bei BMP und damit mittendrin. Mittendrin in der Auseinandersetzung neu und alt. Und mittendrin in dem Fall, der normal scheint und ungewöhnlich ist: die BMP AG, vor acht Jahren von Oliver Borrmann als Venture Capitalist mit Unternehmensberatung gegründet, trennt sich von ihrer Unternehmensberatung und geht eine Partnerschaft mit Berger & Partner ein, seit mehr als einem Vierteljahrhundert am Markt, einst Partner der Deutschen Bank, eine Ikone der alten Wirtschaft.

Was die beiden voneinander wollen, liegt auf der Hand. Roland Berger, mit seinen Beratern vor allem in der neuen Wirtschaft unterwegs, braucht Know-how über die neue Wirtschaft und ihre Branchen. Ganz nebenbei löst sich auch ein Problem, das in der etablierten Beraterbranche noch relativ neu ist. Statt mit Geld bezahlen Start-ups für guten Rat lieber mit Anteilen, also mit künftigem Erfolg. Und schließlich erhofft sich Berger auch erhöhte Attraktivität für künftige und vorhandene Mitarbeiter: "Wir haben von Bewerbern immer wieder gehört, dass sie bei ihrer Arbeit gern auch mit den jungen Unternehmen aus der neuen Wirtschaft arbeiten würden", sagt etwa Karl Vogel, Geschäftsführer bei Roland Berger. "Durch unsere Beteiligung an BMP können wir das nun öfter bieten als bisher." BMP auf der anderen Seite bekommt nicht nur Geld in die Kasse, sondern kann zudem auf ein erprobtes und erfahrenes Beraterteam zurückgreifen, das - im günstigsten Fall - die Tugenden der alten mit dem Denken der neuen Wirtschaft verbindet. Dazu kommen die vielen Kontakte, die Berger und Partner in der alten Wirtschaft haben. Und natürlich ist ein renommierter Partner wie Berger für ein noch junges Unternehmen wie BMP so etwas wie ein Gütesiegel.

Gute Gründe. Und vielleicht auch ein Grund für manchen Unternehmer der neuen Wirtschaft, bei der Suche nach strategischen Partnern etwas wohlwollender auf die neue Wirtschaft zu schauen. Tatsächlich kann die Partnerschaft Neu-Alt weiter tragen als die Kooperation mit einer Firma, die zwar gleich denkt, fühlt, handelt, aber vielleicht auch die gleichen Schwächen hat.

Voraussetzung allerdings, dass der Vater-Sohn-Versuch nicht im Konflikt endet, ist die Bereitschaft beider Parteien, das Thema sensibler anzugehen als in der neuen Wirtschaft gewohnt: __Partnerschaft bedeutet nicht, dass der eine den anderen dominiert oder sich nur beteiligt, weil er ihn früher oder später schlucken will.

__Vertrauen ist die Basis jeder Partnerschaft und der wichtigste Baustein, um Kulturunterschiede zu überbrücken. Das gilt nicht nur für die Chefs, sondern auch für die Mitarbeiter.

__Nur wenn beide Partner gefestigte Unternehmenskulturen haben, können sich die Mitarbeiter mit dem Neuen relativ angstfrei auseinandersetzen.

__Die Ziele der Partnerschaft sollten konkret, realistisch, offen diskutiert und für jeden nachvollziehbar sein. Und: Beide Partner sollten aus der Kooperation ähnlich großen Nutzen ziehen.

Ob es dann gut geht? Wenn ja, hätte die alte von der neuen Wirtschaft etwas gelernt.

,Wir legen Krawatten an, wenn wir mit denen reden." "Wir haben einiges, das die nicht haben." Was erwarten Sie sich von Ihrer neuen Partnerschaft?

Borrmann: Mit Roland Berger haben wir einen hochkarätigen Brückenkopf in der Established Economy gewonnen. Da eröffnen sich eine Vielzahl von Möglichkeiten, von denen wir bis vor kurzem nicht einmal zu träumen gewagt hätten. Ein Beispiel: Die Berger-Partner beraten viele traditionelle Unternehmen in ihrer strategischen eCommerce-Planung. Und wir haben genau die eCommerce-Start-ups in unserem Beteiligungsportfolio, die diese eCommerce-Dienstleistungen anbieten. Also kann Berger seinen Kunden sagen: Wir erstellen für euch nicht nur Analyse und Konzept einer eCommerce-Lösung, sondern präsentieren gleich die möglichen Partner für deren Implementierung.

Auch im Hinblick auf Reputation und Bekanntheit hilft uns die Marke Roland Berger enorm. Wenn Herr Berger beim Siemens-Chef Heinrich von Pierer anruft, ist das nun mal etwas anderes, als wenn ich drei Wochen lang versuche, mit von Pierers Sekretärin ins Gespräch zu kommen.

Berger ist für uns also ein starker Beschleuniger. Das gilt auch intern, über die gemeinsame Infrastruktur. Wir könnten heute internationale Projekte in Rekordtempo hinlegen, indem wir an zwei Dutzend Berger-Büros in aller Welt unser Türschild befestigen und dort mit der Arbeit beginnen. Ab sofort können wir auch das gesamte Seminarangebot von Roland Berger nutzen - und die haben wirklich tolle Seminare. Umgekehrt werden wir diesem Schulungsangebot ein paar eigene Seminare hinzufügen. Wir werden gemeinsame Recruiting-Maßnahmen an Universitäten durchführen und dadurch sicherlich mehr Charme als Arbeitgeber entwickeln. Schließlich werden wir Mitarbeiter austauschen und dadurch für beide Seiten einiges in Sachen Job-Enrichment tun.

Berger: Roland Berger & Partner sind seit 1995 in der eBusiness-Strategie-Beratung, die heute 55 Prozent unseres Geschäfts ausmacht. Der größte Teil davon ist eBusiness-Transformation großer etablierter multinationaler Unternehmen. Seit drei Jahren hat sich in Europa die Start-up-Szene der New Economy belebt und damit die Nachfrage dieser Unternehmen nach Beratung - allerdings nicht gegen Cash, sondern häufig gegen Beteiligung. Genau das ist das Kerngeschäft der BMP: Frühfinanzierung von New-Economy-Start-ups.

Als Strategieberater im eBusiness benötigen wir und unsere Klienten den Kontakt zur Startup-Szene und ihren Innovationen. Aber Unternehmensbeteiligungen sind nicht unser Kerngeschäft. Daher war die strategische Allianz mit BMP, die wir über ein gemeinsames Projekt schätzen gelernt haben, ein logischer Schritt. Die Strategieberatung Roland Berger & Partner verbindet sich mit der Venture-Capital-Gesellschaft BMP.

Daran knüpft Roland Berger folgende Erwartungen: Wachsen unseres Consulting-for-Equity-Geschäfts bei Start-ups; noch intensiveres Eintauchen in die Net-Economy; beste Ausnutzung unseres Know-hows, unseres Netzwerks und unserer Klienten und Büros für die BMP und ihre Beteiligungen; attraktive Capital Gains über unsere BMP- und Start-up-Anteile; zusätzliche professionelle, inhaltliche und materielle Chancen für unsere Berater in der Start-up-Szene. Deshalb ist das Wichtige auch nicht unsere Kapitalbeteiligung an BMP, sondern die gemeinsamen Programme für Research, Konzeptentwicklung, Mitarbeiteraustausch, Training, Wissensmanagement, Marketing und Infrastrukturnutzung.

Was, glauben Sie, erhofft sich Ihr Partner von dieser Partnerschaft?

Borrmann: Ganz simpel: gute Mitarbeiter zu bekommen und zu halten. Im deutschen Beratungsgeschäft haben wir zwar noch nicht die horrenden Fluktuationsraten des Silicon Valleys, aber auch Roland Berger muss seinen Mitarbeitern unbedingt mehr Nähe zu den Start-ups, der New Economy und spannenden Projekten bieten. Die wollen nicht nur die Großen der Deutschland AG beraten. Der zweite Grund: Bei Berger fragen heute immer öfter junge Unternehmen Consulting-for-Equity nach, was Berger jedoch grundsätzlich nicht anbietet. Für dieses Problem bieten wir die Lösung. Wenn uns das entsprechende Unternehmen interessant scheint, beteiligen wir uns und überweisen den Gegenwert an Berger. Berger kann beraten, das Unternehmen erhält Beratung, wir gehen eine neue, interessante Beteiligung ein. So wird ein für alle drei sinnvolles Geschäft daraus.

Berger: Wir haben viele Klienten aus der etablierten Wirtschaft, die Technologien entwickeln, die sie im Rahmen von Start-ups umsetzen wollen. Gleichzeitig suchen viele unserer großen Klienten neue Technologien und Geschäftsmodelle aus der Netzökonomie. Beides können ihnen BMP und ihre Beteiligungen als Services oder über Beteiligungsmöglichkeiten bieten. Schließlich kann sich die BMP über unsere 1100 Berater aus 30 Büros in 21 Ländern rasch international positionieren. Dies beschleunigt ihr Wachstum, ihre Internationalisierung und steigert ihren Aktienkurs.

Ihre Wettbewerber in der Unternehmensberatung gehen andere Wege beim New-Economy-Engagement. McKinsey beispielsweise hat einen Accelerator gegründet, mit dem sie Start-ups heranzüchten.

Borrmann: Ich hege hohen Respekt für McKinseys' Strategieberatung, aber die haben kaum eine Ahnung, wie man mit kleinen Unternehmen arbeitet. Und dann starten die einen Inkubator! Ich fürchte, damit fördert man - zumindest in Deutschland - ganz sicher nicht unternehmerisches Denken. Wie soll jemand einmal erfolgreich eine Firma führen, wenn er nicht mal gelernt hat, sich richtig mit seinem Steuerberater zu streiten?

Berger: Wir haben ebenfalls eine Reihe von Startups erfolgreich "gezüchtet". Aber Inkubatoren sind ein eigenes Geschäftsfeld. Das kann man als Berater nicht mit ein paar Accellerators, eLabs oder Ähnlichem so nebenbei machen. Das Inkubator-Geschäft bricht in USA und Großbritannien im Übrigen derzeit stark ein. Da halten wir es für erfolgversprechender, gemeinsam mit BMP Startups in jenem Stadium zu finanzieren und zu beraten, in dem sie auf den Markt kommen. Die Entscheidung für BMP fiel nach sorgfältiger Prüfung ms drei Gründen: Die Firma hat eine führende Marktposition, ein zukunftsträchtiges Portfolio sowie kompetente, motivierte Professionals und sie ist bereits an der Börse. Und wir können ihr eine ganze Menge für ihr Wachstum und ihre Wertsteigerung geben: weltweite Verbindungen zur Old Economy, das Branchen- und Beratungs-Know-how von 1100 Beratern und eine weltweite Infrastruktur. Dies wird wiederum den Wert unserer BMP-Aktien steigern.

Wäre diese Partnerschaft auch entstanden, wenn die BMP sich im vergangenen Jahr nicht von ihrem Beratungsgeschäft getrennt hätte?

Borrmann: Es wäre sicherlich schwierig gewesen. Eine Partnerschaft, bei der man sich in einigen Marktsegmenten als direkter Wettbewerber gegenübersteht, macht keinen Spaß. Jetzt sind wir zwei ganz unterschiedliche Finnen, die sich beide in ihrem spezifischen Kompetenzbereich bewegen und den auch nicht verlassen wollen.

Berger: Nein, denn dann hätten wir uns in einer Wettbewerbssituation befunden. Heute konzentriert sich BMP auf die laufende Betreuung und Entwicklung ihrer Beteiligungen, und wir von Roland Berger leisten projektbezogene Beratung bei bestehenden und potenziellen BMP-Beteiligungen und geben den Deal-Flow, der bei uns landet, an die BMP weiter.

Die größten Stärken Ihres neuen Partners?

Borrmann: Eine Brücke zur Old Economy. Unglaublich viel unternehmerische Erfahrung. Sehr gute Wissensbasis. Internationalität.

Berger: Eine führende Marktposition als Wagniskapitalgeber in der Netzökonomie. Exzellente Leute, die Technologien und Geschäftsmodelle beurteilen, entwickeln und betreuen können. Kompetenz in der Biotechnologie. Glänzendes Finanzierungs-Know-how.

Seine größten Schwächen?

Borrmann: Welche Schwächen wollen Sie bei einem Unternehmen nennen, das seit über 25 Jahren jährlich in Umsatz und Gewinn wächst? Das ist ein Super-Unternehmen! Wirklich, wir haben keine große Schwäche erkannt. Nur eine einzige kleine fällt mir ein: Die Entscheidungsprozesse bei Berger sind durch die Partnerorganisation etwas langsamer als bei uns.

Berger: Kaum Schwächen, aber großes Potenzial. Unsere Kooperation wird bei BMP mehr verändern als bei uns. Roland Berger wird weiter die führende gobale Strategieberatung europäischen Ursprungs bleiben, wobei unsere Beratungsinhalte die Anforderungen der New Economy vorwegnehmen müssen. Aber wir sind jetzt 1100 Professionals, BMP hat 100, kann aber jetzt sehr viel schneller und profitabler wachsen. BMP kann der Systemkopf eines weltweiten Netzwerks von Unternehmen der Knowledge Economy werden. Als Aufsichtsratsvorsitzender werde ich alles tun, um die Entwicklung der BMP dahin zu fördern.

Wo wird sich die Partnerschaft zuerst auszahlen?

Borrmann: Für uns hat sie sich bereits jetzt ausgezahlt. Wir haben bei zwei New-Economy-verwandten Projekten von Berger in der Startphase mitdiskutiert und überlegt, welche Unterstützung Firmen aus unserem Portfolio dabei leisten könnten.

Und wir merken jetzt schon, wie begeistert der Markt die Kooperation aufnimmt. Nachdem wir die Beteiligung bekannt gegeben haben, haben sich alle möglichen guten Unternehmen bei uns gemeldet und gesagt: Hey, lasst uns was zusammen machen. Selbst Wettbewerber von Berger haben uns geschrieben und gesagt: tolle Sache.

Langfristig könnten Berger und BMP gemeinsam durchaus in der Lage sein, die alte Struktur der Deutschland AG aufzubrechen. Das mag vermessen klingen, Tatsache ist jedoch: Wir haben in Deutschland immer noch ein paar Strukturprobleme, die Partner mit unserer Konstellation sehr gut angehen könnten. Devolution zum Beispiel, das Intelligenter- und Schlanker-Machen, wird für Unternehmen der Old Economy ein Thema werden. Auch Konzerne müssen irgendwann aufhören, einfach immer nur fetter zu werden. Da könnten wir mit unserem dualen Erfahrungshintergrund sehr hilfreich sein.

Das Problem in Deutschland ist ja nicht, dass es nicht genügend Ideen gäbe. Wir haben eine hervorragende Forschungslandschaft, MP3 ist in Deutschland entwickelt worden, der Walkman, das Faxgerät. Nur: Keiner hat was draus gemacht.

Das gilt übrigens auch für die politische Ebene. Berger hat in unglaublich vielen öffentlichen Gremien eine Stimme, er ist Ratgeber des Bundeskanzlers und einiger Minister. Durch dieses Sprachrohr werden wir Ideen der New Economy in diese Kreise transportieren können.

Berger: Wir haben erst am 14. August unsere Kapitalerhöhung gezeichnet und starren jetzt nicht schon auf den Aktienkurs. Vielmehr arbeiten wir bereits an einem Dutzend gemeinsamer Projekte - bei Start-ups wie bei großen Firmen aus der traditionellen Ökonomie - und ich erwarte, dass es sehr schnell sehr viel mehr werden. Roland Berger hat ja alle wichtigen Unternehmen der Europa AG als Klienten. Die sind fast alle daran interessiert, eigene eBusiness- und Venture-Capital-Initiativen aufzusetzen, haben aber in der Regel nicht die Erfahrung, so etwas zu managen. Für diese Klienten liegt es nahe, sich einer in Europa einzigartigen Kombination wie Roland Berger und BMP zu bedienen. Wir haben einen guten Namen, sind bekannt für Kompetenz, Innovationsfähigkeit, Seriösität und Vertrauenswürdigkeit. Deshalb wird man uns auch Geld für New und Joint Ventures anvertrauen.

Wichtig ist für uns, dass wir jetzt gemeinsame Erfolgsstorys generieren. Das braucht einfach drei bis sechs Monate Zeit. Der Erfolg unserer Partnerschaft hängt an schnellen Erfolgserlebnissen unserer Mitarbeiter. Da wird es sicher auch die eine oder andere Enttäuschung geben, die sensibel gehandhabt werden muss. Aber wir wissen, wie man ein People's Business zum Erfolg führt. Übrigens haben wir aus der so genannten Old Economy zu unserer Partnerschaft mit der BMP nur Glückwünsche gehört. Niemand hat gefragt: Wie könnt ihr euch an einer solchen Seifenblase beteiligen? Von Daimler-ChrysIer über Siemens bis zur Deutschen Bank sind schließlich alle im Thema Netzökonomie engagiert.

Was kann die neue von der alten Wirtschaft lernen - und umgekehrt?

Borrmann: Wir haben in Deutschland die katastrophale Situation, dass heute jeder Schwachkopf denkt, er brauchte nur einen Businessplan zu schreiben, um schnell erfolgreich und Millionär zu werden. Da gibt es einige sehr unwissende und sehr arrogante Leute auf dem Markt. Das Wichtigste, was wir von der etablierten Wirtschaft lernen können, ist daher der Sinn des Unternehmertums, und der besteht immer noch im Erzielen von Gewinn. Das haben viele Firmen in der New Economy noch nicht verstanden.

Und umgekehrt? Noch während meines Studiums wurden uns Wirtschaftstheorien vermittelt, die von Boden, Kapital und Arbeit als den drei entscheidenden Faktoren ausgingen. Die New Economy hingegen ist geprägt durch Mitarbeiter und Finanzkapital. Das ernst zu nehmen und zu nutzen kann die Old Economy von uns lernen. In Großunternehmen vergammeln viele gute Ideen, aus denen sich mit Mitteln der New Economy florierende Spin-Offs machen ließen. Daran wird BMP mit Roland Berger arbeiten.

Berger: In beiden Fällen geht es um Kundennutzen und Geldverdienen. Die Unternehmen der traditionellen Ökonomie haben Marktanteile, Kunden-Marken, Assets und Kapital, aber gelegentlich weniger Flexibilität. Die der neuen Ökonomie haben jede Menge Flexibilität, Risikobereitschaft und Innovationsfreude, könnten aber in Sachen Verlässlichkeit und Termintreue eine Menge lernen. Denn schließlich wird man am Ende an erfüllten Versprechungen und nicht an großen Tönen gemessen.

Wenn Sie den neuen Partner betrachten: Stellen Sie da Unterschiede in der Unternehmenskultur fest?

Borrmann: Wir ziehen schon Krawatten an, wenn wir uns mit den Berger-Partnern treffen. Aber das ist auch der einzige kulturelle Unterschied. Beide Partner kommen aus dem Beratungsgeschäft, arbeiten international, haben viel gesehen. Das Verständnis dafür, wohin sich die Welt dreht, ist bei beiden in gleichem Maße vorhanden.

Berger: Sicher ist die BMP richtigerweise mehr finanzmarktorientiert. Aber ich denke, die Kulturunterschiede zu Roland Berger halten sich in Grenzen. Wir sind eine unternehmergeprägte Strategieberatung, und BMP ist eine beratergeprägte Finanzierungsgesellschaft mit und für junge Unternehmer.

Roland Berger & Partner haben zehn Prozent des BMP-Aktienkapitals erworben. Ist das nicht ein bisschen wenig, wenn man wirklich etwas bewegen will?

Borrmann: Nein. Roland Berger wollte ursprünglich einen Anteil von mindestens 25 Prozent kaufen. Wir wollten aber unter allen Umständen als Unternehmen frei beweglich bleiben. Jemand mit Sperrminorität kann alles blockieren, und das wollten wir ausschließen. Jetzt liegt die Beteiligung bei zehn Prozent unseres Aktienkapitals, das entspricht etwa 60 Millionen Mark.

Wir haben dazu einen sehr ausführlichen Kooperationsvertrag geschlossen, der neben Vertraulichkeitsklauseln, Abwerbeverbot etc. vor allem das Business-Modell beschreibt, das wir jetzt auf den Weg gebracht haben. Es gibt außerdem eine Exklusivitätsvereinbarung: Wir sind für Berger der einzige Venture-Capital-Partner (es sei denn, der betreffende Markt würde uns nicht interessieren), Berger ist für uns der einzige Beratungspartner. Dass dieser Modus auch bei Berger uneingeschränkte Zustimmung findet, können Sie daran sehen, dass das internationale Board einstimmig für die Beteiligung votiert hat.

Berger: In unserer Partnerrunde haben wir lebhaft über die Beteiligungshöhe diskutiert. Das "Ob" stand jedoch nie in Frage. Wir wissen aus unserer Berater-Erfahrung, dass der Erfolg einer solchen Allianz vor allem an der Kooperationsbereitschaft der beteiligten Menschen hängt. Wenn die nicht stimmt, nützt auch eine Sperrminorität nichts.

Bekommen die Mitarbeiter von Roland Berger BMP-Stock Options?

Borrmann: Nein. Aber wir arbeiten an neuen kreativen Modellen für unsere Mitarbeiter, die den |ob noch interessanter machen und das bestehende Entlohnungsmodell ergänzen. Davon werden auch die Berger-Kollegen profitieren.

Berger: Unsere Partner partizipieren über unsere BMP-Anteile ohnehin an deren Mehrwert. Jeder unserer Mitarbeiter kann sich darüber hinaus an der BMP und deren Beteiligungsgesellschaft beteiligen. Zudem plant BMP für die Zukunft einen Pre-IPO-Fonds, in den sich unsere Berater - vom Projektmanager abwärts - einkaufen können.

Wird BMP eines Tages auch Anteile an Roland Berger übernehmen?

Borrmann: Die Roland-Berger-Partner haben uns bereits einige Shares angeboten. Aber wir sehen die Partnerschaft als Netzwerk, und Netzwerke müssen sich auch wandeln können. Aber in Zukunft ist natürlich vieles möglich. Time Warner hat sich mit AOL liiert - also, who knows?

Berger: Bei Roland Berger gibt es eine hundertprozentige Identität von Eigentümern und Mitarbeitern. Bei uns kann also nur beteiligt sein, wer zu 100 Prozent bei uns mitarbeitet. Wenn ein BMP-Kollege bei uns Partner werden wollte, müsste er dort ausscheiden.

Könnten Sie sich für BMP weitere Partnerschaften in der alten Wirtschaft vorstellen?

Borrmann: Definitiv. Wenn BMP eine wirklich bedeutende Position einnehmen soll, kommen wir nicht umhin, clevere Partnerschaften einzugehen. Wir sind ja Zwerge. Es würde heute noch ausreichen, dass sich ein paar Investmentfonds zusammentun, um BMP abzuschießen. Um dem vorzubeugen, können wir uns sehr gut weitere Partnerschaften vorstellen, beispielsweise mit einer guten Investmentbank. Aber wir werden immer darauf achten, dass wir unsere Bewegungsfähigkeit bewahren. Es wird keine Beteiligungen von mehr als zehn Prozent geben.

Berger: Zunächst: Die Strategieberatung Roland Berger ist ein Herzstück der New Economy. Aber in der Tat ist unsere Allianz offen für ein oder zwei weitere Partner - möglichst internationale, größere, sehr professionelle und finanzkräftige mit Verbindungen zum weltweiten Wirtschaftsestablishment wie wir. Dazu gibt es konkrete Gespräche.

Roland Berger, Gründer und Kopf der Roland Berger & Partner, ist jetzt 63 Jahre alt. Was ist, wenn er sich in zwei Jahren entscheidet, fortan als Ruheständler in der Schweiz zu residieren?

Bonmann: Das ist nicht seine Art. Aber wir haben schon mit sehr tollen Berger-Partnern zusammengearbeitet, so dass die Zusammenarbeit auch ohne Roland Berger himself langfristig gesichert wäre. Herr Berger hat ohnehin einen derart grausamen Terminplan, dass eine Partnerschaft, die sich nur auf ihn konzentrieren würde, wenig Sinn hätte. Auf ihn als Spiritus Rector wollen wir aber auf keinen Fall verzichten!

Berger: Fest steht, dass ich am 30. Juni 2003 als Global Managing Partner von Roland Berger ausscheiden werde. Danach wird das Unternehmen, und damit auch die Kooperation, auf mich als Vorsitzender des Beirats bzw. Aufsichtsrats weiter zählen können. Im Übrigen: Bei der Sitzung, auf der meine Partner der BMP-Beteiligung zugestimmt haben, war ich nicht anwesend. Meine Kollegen wissen also, in welche Richtung Roland Berger & Partner sich entwickeln müssen.