Partner von
Partner von

Was ist was wert?

Management ist ein schwieriges Geschäft. Und es wird nicht leichter, wenn Unternehmen schnell wachsen. Rob Lebow behauptet, es könnte leichter werden, wenn sich ein Unternehmen auf gemeinsame Werte verständigt. Das allerdings ist auch kein einfaches Geschäft.




Betriebswirtschaftslehre ist organisierter Menschenverstand. Nicht mehr und nicht weniger. Trotzdem ist das Managen von Unternehmen bisweilen ganz schön schwierig.

Das merken die meisten früher oder später. Entweder wenn ihr Unternehmen nicht wächst, wie es soll. Oder wenn es gewachsen und nun plötzlich ein ganz anderes geworden ist.

So kommt es, dass sich Manager trotz aller Mühen irgendwann überfordert fühlen. Und bald danach kommt es so, dass sie nicht mehr weiter wissen.

Für diese Fälle gibt es Unternehmensberater. Deren Angebot ist so vielfältig wie die Fragestellungen: Da sind die Kernkompetenz-Manager, Re- und Umstrukturierer, Downsizer, Outsourcer, und natürlich die Aufbauer, Motivierer und Wandler.

Das Ergebnis ist dennoch oft nicht das von den Unternehmen erhoffte: Diejenigen, die sich ändern wollten, wundem sich, dass ihr Unternehmen nicht mehr das gleiche ist. Andere ändern sich trotz Änderungen nicht.

Für den Unternehmensberater Roland Bickmann aus Hamburg ist das kein Wunder: "Du kannst drehen wo du willst, am Ende geht es um Identität und Kultur, um Werte." Um Werte! Das hat uns gerade noch gefehlt.

Ist das der neueste Hype? Noch nicht. Aber so, wie es aussieht, könnte es einer werden. In den USA jedenfalls erleben Werte gerade eine Renaissance, ganz leise, aber im Grundrauschen schon als eigener Ton vernehmbar.

Mit Romantik hat das nichts zu tun. Auch nicht allein mit Moral. Dafür ganz viel mit knallhartem Kalkül. Und mit ein bisschen Nachdenken wird auch klar wieso. Werte sind der Schlüssel zu vielem, auch im Geschäft. Wer es schafft, eine Unternehmenskultur auf Werten aufzubauen, die vom Management und dem Mitarbeitern geteilt werden, dem gelingt leichter, wovon viele träumen: Die Werte sind wie ein gut gemachtes Korsett, das das Unternehmen im Alltag stützt, ohne es einzuengen, und das es in der Krise zusammenhält.

"It's not hard: People want to be great" Wie aber macht man das? "You know", sagt Ford-Manager Henry Wallace, als Vice President für Südostasien zuständig, "it's not hard: People want to be great." Okay, hört sich gut an, aber wie schafft man das? "Gib ihnen ein Umfeld, in dem sie sich beweisen können, dass sie gut sind und dass sie auch gute Menschen sind - dann klappt's!" Das ist die Erklärung von einem, der aus Werten eine Management-Methode gemacht hat und mit dessen Methode Ford-Manager Wallace arbeitet: Rob Lebow.

Rob Lebow behauptet, er wisse, wovon er spricht. Bevor er in Seattle seine Methode "The Shared Value Process" entwickelte, um die es in dieser Geschichte gehen soll, war er selbst Manager. Erst beim Kosmetikkonzern Avon, danach beim Software-Giganten Microsoft. Und da muss er - auch wenn er es so offen nie sagen würde, weil er zu gut erzogen ist und auch weil es sich mit seiner Lehre von den Werten nicht verträgt - auf die Idee mit den Werten gekommen sein. Nur so viel sagt er: Die Ausgangsfrage war: Was macht Menschen bei der Arbeit glücklich?

Seine Frau war natürlich entsetzt, als er seinen Job als Marketingleiter bei der damals, 1988, schon mächtigen Gates-Company kündigte, um sich auf die Suche nach der Antwort auf seine Frage zu machen. Und fast hätte er auch wieder den Weg zurück ins Angestelltendasein suchen müssen, denn nach unendlich vielen Interviews mit Psychologen, Organisationsexperten, Personalmanagern und natürlich jeder Menge Angestellten war er immer noch nicht so richtig weiter. Geholfen hat ihm am Ende der Zufall. Die University of Chicago, so erfuhr er bei seinen Reisen, hatte gerade eine Befragung abgeschlossen, mit der sie nicht so recht etwas anzufangen wusste. Über 17 Millionen Datensätze aus Fragebögen hatten die Forscher in 40 Ländern gesammelt, darüber, wie Menschen gern arbeiten würden.

"Das scheinbar Einfache ist schwierig" Das war Lebows Durchbruch. Gemeinsam mit ein paar Freunden und Experten, machte er sich daran, die Daten auszuwerten. Nach ein paar Wochen, hatten sie, wonach sie suchten: Die Werte, die das Zusammenarbeiten leichter machen sollten. Sie erarbeiteten daraus acht Regeln, die heute noch das Kernstück von Shared Values (siehe Kasten auf Seite 121 und Fragebogen auf Seite 122) sind. Nämlich: - Sei ehrlich zu anderen - und zwar ohne Kompromisse - Vertraue deinen Kollegen und Partnern - Sei ein uneigennütziger Förderer und Mentor - Sei offen für neue Ideen - ohne Vorurteile - Gehe Risiken ein, wenn sie der Organisation nützen - Lass die Hände von schmutzigem Geld - Spare nicht mit Lob, wenn es angebracht ist - Stelle deine Interessen hinter die von anderen Lebow zählt seine Regeln mit Inbrunst auf, als wir an einem der Seen bei Seattle entlangfahren. "Das klingt einfach genug", sage ich. "Na ja, aber es ist nicht so", sagt er. "Finden Sie nicht, dass Ihre Regeln ein bisschen wohlfeil sind?", frage ich. Er: "Sie meinen banal?" - "Wenn Sie so wollen." Schweigen. Er tut so, als sei er die Ruhe selbst, gibt aber für den dritten Gang zu viel Gas. Er sagt nichts, aber der Ruck, den der Lexus macht, verrät ihn.

Rob Lebow ist ein Überzeugungstäter. Das muss er auch sein, denn sein Job ist Bohren in harten Brettern, auch nach über zehn Jahren noch. Das Misstrauen gegen jemanden, der Wert propagiert, ist immens. Aber er ist ein Profi. Und ein Evangelist. Und ein Verkäufer. Deshalb sagt er: "Das scheinbar Einfache ist schwierig." Das ist, zugegeben, keine besonders originelle Antwort. Aber eine, gegen die sich nicht viel sagen lässt.

Außerdem ist die Empirie auf seiner Seite, seine Ideen sprechen sich langsam herum und setzen sich in immer mehr Fällen bei den Verantwortlichen durch.

Jiri Nechleba macht ganz und gar nicht den Eindruck, als sei er leicht zu überzeugen. Der Chef von Interlinq in Bellevue bei Seattle, einer Art Hypothekenbank im Web, hat Physik studiert und behauptet von sich selbst, kritisch zu sein. Das, sagt er, war er auch, als er das erste Mal von Shared Values hörte. Aber irgendwie war er fasziniert. Das Konzept war so anders, als er es von der großen amerikanischen Unternehmensberatung, für die er vorher gearbeitet hatte, kannte.

Als er Interlinq übernahm, befand sich das Unternehmen in einer Situation, in der sich viele junge Unternehmen befinden: Es war schnell gewachsen. Und eine echte Kultur, sagt Nechleba, gab es nicht oder zumindest nicht mehr.

Aus einem früheren Job wusste er aber, dass Interlinq dringend eine brauchen würde, um für die Zeit nach dem Boom gerüstet zu sein. Nechleba ahnte, dass es bald so weit war. Mit den steigenden Hypothekenzinsen in den USA würde auch die Nachfrage nach Häuserfinanzierungen zurückgehen. Und dann sollte Interlinq flexibel genug sein, um neue Ideen auszubrüten und gefestigt genug, nach einer Welle des Erfolgs mit den ersten Rückschlägen umzugehen. Und noch etwas bewegte Nechleba: "Ich bin davon überzeugt, dass Menschen in einer Umgebung, die ihnen entspricht, in der sie Vertrauen haben können, bessere Arbeit leisten - und am Ende auch offener für Neues sind." Also nahm er Kontakt zu Lebow auf. Lebow kam und ließ die Interlinq-Mitarbeiter seinen Fragebogen ausfüllen. Ergebnis: Das Vertrauen der Mitarbeiter in das Management war nur mäßig ausgeprägt, die Mitarbeiter fühlten sich nicht wirklich sicher und übernahmen deshalb Verantwortung nur ungern.

Damit wir uns nicht falsch verstehen, Interlinq liegt damit im guten Mittelfeld - es schnitt nicht besser, aber auch nicht schlechter ab als die Unternehmen, die Lebow vorher untersucht hatte. Und es ist ein Unternehmen, in dem die Leute vorher gesagt hatten, sie arbeiteten dort ganz gem. Niemand musste leiden.

Nechleba jedenfalls behauptet, er habe nichts anderes erwartet. Und sah einen guten Grund, das Experiment zu wagen.

Heute, nach gut ein Jahr und vielen Meetings mit der Führungsspitze des Unternehmens, Workshops mit den Mitarbeitern und verschiedenen konkreten Umsetzungsprojekten, sagt Nechleba, die Mühe habe sich gelohnt. Auch seine Personalmanagerin Marla Allan ist davon überzeugt, dass die viele Zeit, die das Projekt gekostet hat, gut angelegt ist. Die Mitarbeiter, die nach der Lebow-Methode die verschiedenen Arbeitsgruppen leiten, haben sich mittlerweile daran gewöhnt, ihren Chefs, die ihren Teams zugeteilt sind, zu sagen wo es langgeht.

Seitdem läuft im Unternehmen vieles reibungsloser, auch Mitarbeiter, die früher oft abseits standen und ihre Energie lieber auf aufwendige Hobbys konzentrierten, interessieren sich plötzlich für ihren Arbeitgeber, sagt Marla Allan. "Die haben plötzlich Lust, hier mitzumachen, weil sie den Eindruck haben, das Unternehmen kümmert sich um sie und gibt sich Mühe." Schöne neue Welt also? Nicht ganz. Manchmal, gibt Nechleba zu, gehe ihm das Ganze reichlich auf die Nerven. Etwa dann, wenn er merkt, dass Interlinq noch lange nicht da ist, wo es sein soll. Aber das hat er vorher gewusst: Vertrauen schaffen braucht Zeit. Und Lebow wird nicht müde zu sagen, dass der Prozess einer ist, der mehrere Jahre dauert, einer, an dem man ständig arbeiten muss, damit er in Gang gehalten wird und sich das Unternehmen verbessert.

Mit acht Regeln lernt die Firma um: "Verantwortung muss man eben üben" Die Mitarbeiter müssen ebenfalls umlernen. "Viele wollen immer noch den Chef, wenn es etwas zu entscheiden gibt, auch wenn es ihr direktes Arbeitsumfeld betrifft", sagt er. Aber genau dazu hat er keine Lust, genau das will er nicht mehr. Er möchte nicht mehr als Allwissender herumlaufen, auf den man am Ende alles abschiebt. Das hat nichts damit zu tun, dass er seine Führungsverantwortung nicht wahrnehmen will. Schon eher damit, dass er seine Kräfte auf Aufgaben konzentrieren will, die tatsächlich seine sind und die niemand anders entscheiden kann. Wer in welcher Gruppe welchen Beitrag leisten soll, sagt Nechleba, gehöre jedenfalls nicht dazu. Auch nicht, wie die Büromöbel angeordnet werden sollen. Und schon gar nicht, jemanden zu maßregeln, der zu spät kommt; das soll der Gruppenleiter selbst machen, findet Jiri Nechleba. "Aber Verantwortung muss man eben üben." Acht Regeln also, und die Welt, in der wir arbeiten, wird besser. Das ist schwer zu glauben. Warum soll mit Shared Values klappen, was andere vergeblich versuchen? Haben wir derlei Regeln nicht schon x-fach gelesen, in den Foyers der großen Unternehmen, in den Portemonnaies der Manager auf kleine in Plastik eingeschweißte Kärtchen gedrängt? Haben wir nicht gemeinsam mit den Mitarbeitern solcher Unternehmen gelästert über so viel Einfältigkeit? Lebow hat natürlich auch darauf eine Antwort. "Man muss es leben, sonst bleiben die Regeln tatsächlich Makulatur. Ohne dass die gesamte Führungsmannschaft hinter der Methode steht und sich verpflichtet mitzumachen, fange ich gar nicht erst an." Sagt er und verschlingt hastig einen Dim Sum mit Krabben bei einem seiner Lieblingschinesen in Bellevue.

Neben der Bereitschaft brauchen die Manager gute Nerven und jede Menge Rückgrat. Denn was sie sich gefallen lassen müssen, ist bisweilen starker Tobak. Shared Values fördert Wahrheiten zutage, von denen mancher im Nachhinein meint, sie wären doch besser im Verborgenen geblieben.

Pedro Aguirre wurde von seinem Schwiegersohn Gary Roden vor gut einem Jahr zu Shared Values überredet. Architekt Aguirre war skeptisch - schließlich hatte er mit seinem Unternehmen schon so viele Trainings und Managementmoden ausprobiert, dass er sich an die genaue Zahl nicht mehr erinnern kann. Dass er am Ende nachgab, lag an der Argumentation, der er sich, der Patriarch, der seit rund 40 Jahren das Geschehen im Unternehmen weitgehend allein beherrschte, nicht gut widersetzen konnte. Die Argumentation ging so: Das Architekturbüro Aguirre in Dallas ist längst kein Architektur-Büro mehr. Es ist ein kleiner Baukonzern, der neben den Architekten auch Bauingenieure und eigene Bautrupps beschäftigt. Die drei Gruppen vertragen sich untereinander nicht besonders gut. Die Architekten empfinden die Bauingenieure als Verhinderer, die Bauingenieure finden die Architekten durchgedreht. Die Bautrupps vor Ort finden beide Gruppen gleichermaßen lästig und fühlen sich nicht anerkannt. Die Architekten und Bauingenieure empfinden die Leute vom Bau tatsächlich als das Letzte.

Das ist keine gute Ausgangsposition. Zumal sich der Kundenkreis von Aguirre wandelt. Neben den staatlichen Stellen wollen auch immer mehr Hightech-Firmen in Texas mit Aguirre zusammenarbeiten. Das wäre eigentlich ein Grund zum Feiern, schließlich sind ihre Wünsche ausgefallen und entsprechend lukrativ. Aber: Aguirre kommt den Tempovorgaben der zumeist jungen Unternehmen kaum nach. Dass, folgert Roden, liegt am internen Unverständnis füreinander.

Nur ein paar Fragen. Und der Chef weint Der Senior kann dagegen wenig sagen, er weiß es selbst. Deshalb hat er ja auch schon die ganzen anderen Methoden versucht. Deshalb entscheidet er schließlich auch das meiste selbst. Er gibt nach. Und bekommt prompt eine Ohrfeige. Die Auswertung der Fragebögen ergibt: Aguirre-Leute sind nicht gern bei Aguirre.

Für Pedro Aguirre bricht eine Welt zusammen.

Augenzeugen berichten, er habe sogar geweint. Das ist unfassbar, denn Pedro Aguirre, erfolgsverwöhnt, mächtig und stark, ist bislang vor allem durch seine Wutausbrüche aufgefallen. Die Aguirre Leute sind entsetzt. Und gerührt. Und sie sehen plötzlich eine Chance, dass sich doch noch was ändert bei Aguirre.

Ann Hicks, Personalmanagerin bei Aguirre kennt das Unternehmen nach gut einem Jahr kaum mehr wieder. Plötzlich gibt es Widerspruch. Und Kampfgeist. Und Dave Elliott, Bauingenieur, sagt den unfassbaren Satz: " Die Architekten brauchen mehr Verständnis von uns." Der Weg dorthin war allerdings, wie überall, wo Shared Values eingeführt wird, steinig. Wie sollen Mitarbeiter plötzlich Vertrauen haben zu einer Firma, in der Fehler bisweilen drakonisch geahndet wurden? Wie sollen Mitarbeiter sich untereinander vertrauen, wenn sie doch der Meinung sind, die anderen behindern ihre Ideen und Kreativität? Streit hat es gegeben, sagt Ann Hicks, und Tränen, nicht nur bei Pedro Aguirre. Und alle waren nach den Erfahrungen mit den anderen Methoden skeptisch. Schon wieder etwas Neues?, haben sie die Personalmanagerin gefragt. Aber dann ging es doch irgendwie. Weil sie alle gern zur Arbeit kommen wollten.

Aber wie immer, wenn Menschen etwas als gut erkannt haben, gab es Arger. Ärger zwischen den Konvertiten und den weniger Gläubigen. Da wurden unausgesprochen Wettbewerbe darüber abgehalten, wer denn der beste und treueste Shared-Value-Anhänger war. Da wurden Leute verpetzt, weil sie ihre Probleme nicht - wie laut Methode vorgeschrieben - in 24 Stunden geklärt hatten. Da wurden banale Regelverstöße an den Pranger gestellt und Leute öffentlich als Bremser tituliert. Und natürlich wurden persönliche Feindschaften ausgelebt. Wo alle noch lernen, kann man sich eben herrlich austoben.

Lebow nennt solche Leute Shared-Values-Nazis. Die meisten Unternehmen überwinden das. Dazu dienen auch die Workshops, in denen sich die Mitglieder aus den unterschiedlichen Arbeitsbereichen immer wieder treffen.

Manche Mitarbeiter halten dem Druck nicht stand. Und manche haben auch keine Lust, sich auf das Werte-Schema einzulassen.

Bei Roberts Trane, einem Klimaanlagenhersteller in Redmond bei Seattle etwa, haben seit der Einführung von Shared Values eine ganze Menge Leute gekündigt. Der Prozess war ihnen zu mühsam und zu anstrengend. So sehr wollten sie sich dann doch nicht von ihrem Arbeitgeber und ihren Kollegen vereinnahmen lassen. Natürlich waren darunter auch Leute mit erstklassigem Know-how. Roberts Trane musste ohne sie leben, und die Firma lebt nun fünf Jahre nach Shared Values ganz gut ohne sie. Das jedenfalls sagt Jay Marshall, zweiter Mann bei Roberts Trane. Dass er den Know-how-Abfluss so gelassen sieht, liegt nicht nur daran, dass man bei Trane nun den Eindruck hat, nur noch mit Leuten zu arbeiten, die auch bei Trane arbeiten wollen. Es liegt auch an der Außenwirkung, die Shared Values hat.

Finnen arbeiten in Netzwerken. Was ist da wichtiger als Verlässlichkeit?

Diese Außenwirkung, sagt Lebow, wird immer wichtiger. Zumal immer mehr Unternehmen in immer mehr oder weniger losen Partnerschaften mit anderen Unternehmen arbeiten. Wer sich da nicht als verlässlicher Partner erweist, wer da den anderen übervorteilt, der bekommt Probleme. Und niemand könne ein guter Partner sein, der seine internen Verhältnisse nicht im Griff habe. Misstrauen und Eigennützigkeit zahlten sich nicht aus, weil es sich nach außen hin bemerkbar mache. Und: "Wer will schon mit einem Partner zusammenarbeiten, dessen Mitarbeiter zuallererst einmal ihre eigene Position nach innen absichern müssen? Das gibt nur Chaos", sagt Lebow.

Bei Trane jedenfalls hat Shared Values dazu geführt, dass sich eine ganze Reihe der Außendienstmitarbeiter verabschiedet haben. Das System hat sie ausgestoßen, weil sie sich den neuen Regeln nicht beugen wollten. Sie selbst haben sich isoliert, weil sie sich mit der Regel "Stelle die Interessen der anderen über deine" nicht abfinden wollten. Sie hatten keine Lust, auf Provisionen zu verzichten, nur weil sie dem Kunden tatsächlich nur noch verkaufen sollten, was er wirklich brauchte. Auch hatten sie kein Interesse daran, dass die Klimaanlagen, die Trane herstellt, nach Shared Values in besserer Qualität ausgeliefert wurden und nun länger halten. So etwas verdirbt die Provisionen für Ersatzinvestitionen.

Shared Values verändert das Verhalten der Unternehmen auch gegenüber der Öffentlichkeit. PepsiCo durchlebte vor ein paar Jahren den Albtraum der Getränkeindustrie: Ein Kunde behauptete, Plastikrückstände in einer Cola-Dose gefunden zu haben. Die Abfüller bei PepsiCo waren sicher, dass das nicht sein konnte. Anstatt die Sache zu vertuschen, ging der Konzern an die Öffentlichkeit und informierte die amerikanische Gesundheitsbehörde Food and Drug Administration (FDA) und startete eine Rückruf-Aktion.

Pepsi ließ die Presse in seine Abfüllstationen, stellte sämtliche Unterlagen zur Verfügung, und holte eine staatliche Untersuchungskommission ins Haus. In der Zwischenzeit meldeten sich immer mehr Kunden, die Gegenstände in ihren Getränken gefunden haben wollten.

Am Ende jedoch gelang es PepsiCo, die Öffentlichkeit auf ihre Seite zu holen: Die Untersuchungen ergaben, dass die Abfüllanlagen einwandfrei funktionierten, die Öffentlichkeit konnte beruhigt werden. Nach einem zunächst dramatischen Absatzeinbruch verkaufte Pepsi am 4. Juli, dem Nationalfeiertag, den die Amerikaner mit Grillpartys und jeder Menge Softdrinks begehen, mehr Getränke als je zuvor in seiner Geschichte.

Bei Pepsi ist man überzeugt, dass es die Erkenntnisse aus dem gerade angelaufenen Shared-Values-Programm waren, die den Skandal verhinderten. Geschäftsführer Craig Weatherup: "Keinesfalls wollten wir, dass irgendjemand zu Schaden kommt, und gleichzeitig hatten wir ein gutes Gewissen, weil wir wissen, dass unsere Partner erstklassige Arbeit leisten." Coca-Cola wäre im vergangenen Sommer eine Menge Ärger erspart geblieben, wenn sie sich die Erfahrungen von PepsiCo zunutze gemacht hätte.

Unternehmen prägen - im Guten wie im Schlechten Die Außenwirkung einer guten Unternehmenskultur hat aber auch ganz handfeste Vorteile im Alltag. Im Recruiting etwa. Dawna Cook, Personalchefin von der Oxford Telecom in Maine, beobachtet zum Beispiel einen bemerkenswerten Ansturm von Top-Absolventen auf das kleine Telekommunikationsunternehmen. "Ich kriege mittlerweile Leute zu uns, die sich vor ein paar Jahren nie für uns interessiert hätten", sagt sie. Auf den Recruiting-Messen an den amerikanischen Universitäten wird sie mittlerweile konkret auf das Shared-Value-Programm angesprochen, das bei Oxford Telecom läuft. Ein paar Bewerber sagt sie, machten sogar Konzessionen beim Gehalt. "Es hat sich mittlerweile herumgesprochen, dass es sich unter Umständen mehr lohnt, in einem ordentlichen Laden zu arbeiten", sagt Cook.

Das ist auch bei Trane so. Renae Smith, eine Projektleiterin, kam unter anderem wegen der guten Arbeitsatmosphäre zu dem Klimaanlagenhersteller. Die Software-Firma, bei der sie vorher arbeitete und bei der sie ihre Karriere anfing, als die Firma noch relativ klein war, hatte sich im Laufe ihres Wachstums zu einem "bunch of major league a..." entwickelt. Sie sagt das böse Wort zwar nicht, aber es ist klar, was sie meint: Arschlochladen.

Der Druck, besser und schneller zu sein als die Wettbewerber, habe den Laden total aus den Angeln gehoben. Der Kampf um immer mehr Stock Options habe am Ende dazu geführt, dass aus dem Team am Ende lauter Einzelkämpfer geworden seien, die sich gegenseitig belauerten und je nach Sachlage Allianzen mit den vermeintlich stärksten Kollegen bildeten. Das, sagt sie, wäre sogar noch zu verkraften gewesen: "Wer die Regeln kannte, der hatte auch Erfolg." Aber irgendwann habe sie sich gefragt, ob sie selbst wirklich so werden wollte. So skrupellos, so taktisch, so versessen auf Macht und Einfluss. Die Frage, sagt Smith, habe sie sich zu spät gestellt: "Ich war bereits eine von ihnen, ich war Teil des Systems, und ich musste mir eingestehen, dass ich selbst einen guten Teil dazu beigetragen hatte. Ich war ein gemeines Arschloch geworden. Nicht nur im Job, sondern auch privat." "Wer das System benutzt, den entlarvt es" Das ist ein ungewöhnliches Geständnis für jemanden, der seinen neuen Job gerade mal ein paar Monate macht, noch dazu, wenn die direkte Vorgesetzte zuhört. Muss man sich so offenbaren, wenn man Shared Values ernst nimmt? "Nein", sagt Lebow, "aber die Leute haben das Gefühl, sie können es." Macht Shared Values die Menschen also zu toleranteren, freundlicheren, friedlicheren, kurz zu besseren Menschen? Da wird Lebow, zu Hause am Sammamish-See, fast ein bisschen ärgerlich: " Natürlich nicht. Das ist auch nicht der Sinn von Shared Values." Am Ende gehe es darum, aus einem Unternehmen mit starrem Oben und Unten ein Unternehmen zu machen, in dem jeder seinen Job so gut macht, wie er kann. Ein Unternehmen, in dem Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und auch tragen und idealerweise nicht mal mehr auf das Coaching ihrer Chefs angewiesen sind. Er nennt das den "Paradigmen-Shift". Und um den zu schaffen, braucht es eben eine Unternehmenskultur, die auf Werten aufgebaut ist, die von allen gleichermaßen akzeptiert sind.

Und wieso diese und wieso acht? Er haut noch ein Steak auf den Grill seines supergepflegten Eigenheims, der See plätschert an den Ponton mit dem schnellen Motorboot, und er sagt beinahe triumphierend: "Das ist wie bei einem Rezept. Ohne Pfeffer schmeckt ein Steak eben ein bisschen fade." So einfach ist das. So einleuchtend irgendwie auch.

Bleibt die Frage, ob Shared Values tatsächlich für jedes Unternehmen geeignet ist. "Na ja." Sagt Rob Lebow und wirft einen Stein in den See, was wohl so viel heißen soll wie: theoretisch ja, praktisch nein. "Wer das System nur benutzt, den entlarvt es. Spätestens wenn Shared Values an Eigendynamik im Unternehmen gewinnt, kann man nicht mehr so tun als ob." Er jedenfalls habe noch niemanden gesehen, der es geschafft hätte, sich mehr als ein paar Wochen zu verstellen. "Die Methode erzieht zu Ehrlichkeit." Und dann stellt er seine Frage: " Können Sie mir sagen, weshalb andere Methoden erfolgreicher sind?

"Genau deshalb, Mister Lebow." Halt! Die Geschichte ist noch nicht vorbei. Das wäre ein ungerechtes, frustrierendes Ende. Für Pedro Aguirre, den in Management-Methoden erfahrenen Architekten, der so gelitten hat an der Methode, stellt sich die Frage nicht. "Die Menschen, die hier arbeiten, sind sicher nicht besser geworden. Aber das Unternehmen ist es, weil sie es sein dürfen." Für Aguirre ist das Jahr 2000 das beste seiner 40-jährigen Unternehmensgeschichte.

Die Methode Die Methode besteht aus insgesamt fünf Modulen. Insgesamt veranschlagen Lebow und Kollegen gut 29 Monate für den gesamten Prozess. Die Einführungsphase besteht aus fünf Schritten und dauert rund sechs Monate. Um den Prozess in Gang zu halten und voranzubringen, folgen in unterschiedlichen Abständen vier weitere Module von unterschiedlicher Dauer.

Das erste Modul: 1. Schritt: Benchmarking des Arbeitsumfeldes Jeder Mitarbeiter füllt einen Fragebogen (s. Seite 122) aus. Anhand der sich daraus ergebenden 27 Schlüsselfaktoren kann das Arbeitsumfeld der Organisation mit dem anderer Unternehmen verglichen werden. Der Fragebogen teilt sich auf in Basis-Werte des Einzelnen, Zufriedenheit am Arbeitsplatz sowie Personalsysteme und Prozesse.

Bei der Auswertung werden zuerst die acht persönlichen Werte in der Organisation untersucht. Die acht persönlichen Werte: Ehrlichkeit, Integrität, Vertrauen, Offenheit für neue Ideen, der Mut, unpopuläre Entscheidungen zu treffen, Mentoring, die Bereitschaft, Anerkennung zu geben, wo sie angemessen ist, und die so genannten Plus-Verhaltensweisen (etwa die Interessen anderer vor die eigenen zu stellen).

Dann wird die Arbeitsplatzzufriedenheit auf neun Gebieten untersucht: Selbstbestimmung der Aufgaben, gerechte Behandlung, Zufriedenheit mit den eigenen Aufgaben, Wertschätzung durch die Kollegen, Akzeptanz, Informationsfluss, Vertrauen von Seiten des Unternehmens und der Stolz darauf, Mitarbeiter dieser Firma zu sein.

Als Drittes werden die Standards, die Infrastruktur und Systeme der Organisation untersucht, wobei zehn Elemente betrachtet werden: Qualität der Produkte und Kundenservice, Unternehmensethik und Werte, Führungsstärke, Leistungsbewertung der Mitarbeiter, leistungsgerechte Bezahlung, Einarbeitung neuer Mitarbeiter etc.

2. Schritt: Klausurtagung des Managements Die zweitägige Tagung besteht aus drei Einheiten, an denen maximal 25 Führungskräfte teilnehmen. Sie ist in drei Abschnitte eingeteilt. Teil eins besteht aus der Erläuterung der VAS-Studie sowie einer Analyse und Diskussion zum internationalen Benchmark-Wert und den Weltklasse-Standards. In Teil zwei der Klausurtagung erarbeiten die Führungskräfte die so genannten Business-Werte ihres Unternehmens. In Teil drei sollen die Weichen für die Einführung von Shared Values gestellt werden. In den darauf folgenden vier Monaten werden dann noch mal zwei halbtägige Follow-up-Meetings angesetzt.

3. Schritt: Train the Trainer Im dritten Schritt werden informelle Leiter ausgewählt und auf ihre Aufgabe, nämlich die Umsetzung des Shared-Values-Prozesses, vorbereitet. Das Seminar dauert drei Tage.

4. Schritt: Die Mitarbeiter des Unternehmens werden zu Gruppen von 12 bis 18 Mitarbeitern zusammengestellt. Am besten sollten sie aus unterschiedlichen Abteilungen und unterschiedlichen Positionen kommen. In den Gruppen sollen Mittel und Wege erarbeitet werden, wie man Shared Values im Unternehmen einführen kann. Gesamtdauer des vierten Schritts: zehn Wochen.

5. Schritt: Die erarbeiteten gemeinsamen Werte werden in Projekten umgesetzt. An den Umsetzungs-Meetings nehmen 30 bis 50 Mitarbeiter teil. Die Treffen finden alle vier bis sechs Wochen statt.

Module 2-5 Modul 2 befasst sich mit der Verankerung von Shared Values in der Führungsstruktur, in Modul 3 sollen die Grundlagen für die Personalentwicklung weiterentwickelt und gefestigt werden. In Modul 4 geht es um die kundenorientierte und strukturelle Überarbeitung des Prozesses. Modul 5 soll die Kundenorientierung festigen. Die Führungskräfte sollen in ihren neuen Rollen als Berater und Coaches bestärkt werden. Im so genannten Advanced-Shared-Values-Modul sollen Ergebnisse abgefragt, überprüft und der Prozess in Gang gehalten werden.