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Mission Störenfried

"Was dir am besten gelingt, wird dir unweigerlich zur Falle", schrieb Paul Valéry. Und formulierte damit eine Erkenntnis, über die das Nachdenken lohnt.




Vielleicht braucht man ein gewisses kalendarisches Alter, gleichsam angehäuftes Leben, um diesen Satz wirklich in seiner ganzen Bedeutung zu erfassen. Oft ist es dann zu spät. Deshalb ist es hilfreich, ihn schon in jungen Jahren bei sich zu führen. Vor allem, wenn man ein junges Unternehmen führt.

Denn woran liegt es, dass die Lebenserwartung auch großer Unternehmen im Durchschnitt gerade einmal einem halben Menschenleben entspricht? Fast 40 Prozent der Fortune-500-Unternehmen existierten vor 20 Jahren noch nicht. Glückliche Umstände haben eine Marktnische eröffnet, in die ist man erfolgreich hineingestoßen, sie ließ sich einige Jahrzehnte erfolgreich ausbeuten ..., aber dann wandte sich Fortuna ab, die Umstände änderten sich. Man machte Mehr-vom-selben und scheiterte trotz verstärkter Anstrengungen. Unausweichlich?

Betrachten wir den Start einer Firma: Eine Handvoll Menschen, die sich entschlossen haben, ein Unternehmen zu gründen, entwickeln eine Geschäftsidee, verhandeln untereinander Verträge, verteilen Aufgaben und legen los. Schon bald stellen sich erste Erfolge ein, die Erfolge bestätigen die Strategien und Organisationsentscheidungen, man wird sogar überaus erfolgreich, andere Unternehmen versuchen gar Strukturen und Systeme zu kopieren. Stolz entwickelt sich; die Gründerväter werden heilig gesprochen; ihre Worte bekommen prophetischen Rang. Unter den Mitarbeitern stellt sich allmählich erfolgsverwöhnte Routine ein. Man richtet sich ein in Aufgaben, Prozessen und Strukturen. Die Gewöhnung wuchert, langsam verkrusten die Abläufe. Wir alle kennen das gravitätische Gewicht unserer Erfolgsgeschichten. Kritiker, so sie denn überhaupt eingelassen werden, aktivieren das Immunsystem, werden in einen Kokon eingesponnen und langsam wieder abgestoßen. Nur "true believers" sind willkommen.

Die Umwelt ist aber kein "true believer". Sie ändert sich. Märkte, das Konsumverhalten der Menschen wandeln sich ständig. Deshalb war man ja einst erfolgreich; eben weil man keine Erfahrung hatte oder das ganze überlebte Zeug scheppernd vom Tisch wischte. Das einst frische, flexible und auf Kunden hin orientierte Unternehmen ist aber selten bereit, ein funktionierendes Erfolgsrezept kritisch zu hinterfragen. Es verliert seine Außensensibilität und seine Anpassungsfähigkeit. Ein guter Slogan kann bekanntlich das Nachdenken 20 Jahre lang verhindern.

Wir alle sind in gewissem Sinne Opfer unserer Erfolge. Wenn wir etwas erfolgreich getan haben, dann entwickeln wir daraus oft ein Programm, und dieses Programm heißt "Erfahrung - Regelhaftigkeit - Weiter so!" Sollten sich die Umstände ändern, antworten wir mit verstärkten Anstrengungen in der gleichen Richtung.

Je schneller sich die Umwelt ändert, desto schneller haben sich aber auch unsere Erfolgsrezepte überlebt. Wenn Unternehmen überleben wollen, dann müssen sie auf hoch strukturiertes Vorgehen verzichten, dem Zufall eine Chance geben. Wer an "Strategien" festhält, übersieht auf der Suche nach Licht das Naheliegende. Das Licht scheint hell, aber es blendet auch.

Das ist das große Innovationsproblem: unangenehme Informationen nicht wahrnehmen zu wollen! Erfolgsgeschichten lassen keine schlechten Nachrichten zu. Das galt für Nixdorf, wo man vor lauter nachkriegszeitlichem Schulterklopfen nicht bemerkte, dass man zwischen Großrechner und PC zerquetscht wurde. Das galt für IBM, für AEG, für Grundig, für Philips. Wer glaubt, "The-one-best-way" gefunden haben, der lernt nicht mehr. Der sitzt in der Erfolgsfalle. " Ich habe seit 25 Jahren Führungserfahrung!", sagte der Manager. Dabei hatte er nur ein Jahr Führungserfahrung, und das war 24 Jahre her.

Das Dilemma mit dem Erfolg: Er lässt keine Zweifel zu Es ist überlebenswichtig, die Routinen immer wieder aufzubrechen, die Strukturen im Unternehmen regelmäßig in Frage zu stellen, die Leute von den Stühlen zu schieben. Wer nicht vom Weg abkommt, bleibt auf der Strecke. Es ist wie das Aufwärmen vor dem Laufen: Es lockert die Bänder. Auch wenn es scheinbar widersinnig klingt, Störung ist per se ein Wert. In erfolgreichen Firmen ist die Revolution permanent. Fred Smith, CEO von FDX Corp., der Mutter von Federal Express: "Die wichtigste Frage ist, wie Sie in Ihrem Unternehmen dauerhaft den Gründergeist lebendig halten." Und Louis Gerstner, der IBM aus den roten Zahlen rührte, sekundiert: "Das Schlimmste, was einen Manager ereilen kann, ist Zufriedenheit mit der Routine. Wenn ein Programm erst einmal läuft, ist die Gefahr, dass man sich bequem darin einrichtet, groß." Sein Rat, "den Status quo immer wieder in Zweifel ziehen". In einem Wort: Führung ist dafür da, die Mitarbeiter bei der Arbeit zu stören.

Der Störungsauftrag: die Beharrungsenergien des " Das machen wir hier immer so!" als Einweihung in den Untergang zu brandmarken. Die Unternehmenskultur mit Veränderungswillen aufheizen. Die Worte "immer" und "nie" auf den Index setzen. Die Erfolgsrezepte der Vergangenheit ehren, indem man sie hinter sich lässt. Die "Wahrheit" hinterfragen, den "Sachzwang" aufschütteln, Selbstgefälligkeit vom Sockel stürzen. Sich nicht zufrieden geben und wohlig einrichten im "Weiter so!" Die unbefahrene Straße fahren. Denken, was andere nicht denken. Machen, was andere nicht machen. Führung muss sich also über das Mehr-vom-selben erheben, muss über den Tellerrand schauen. Umweltveränderungen abtasten. Möglichkeitsbewusstsein entwickeln und Mitarbeiter und Organisation vorbereiten auf das, was unvermeidlich ist und unweigerlich kommen wird: Veränderung.

Führungskräfte müssen zu Störungskräften werden Ich weiß, dass einige Leser ganz andere Probleme haben, nämlich ein bisschen mehr Ruhe ins Unternehmen zu bringen. Aber wir sollten uns vom Aktuellen nicht den Blick auf das Grundsätzliche verstellen lassen: Führungskräfte müssen in der Zukunft mehr wie " Störungskräfte" denken und nach ständig neuen Möglichkeiten Ausschau halten. Wer sich mit dem Status quo zufrieden gibt, geht unter. In großen Unternehmen sind immer noch viel zu viele Manager damit beschäftigt, ihr Tagesgeschäft nach den immer gleichen Parametern abzuwickeln. Wir brauchen keine Führungskräfte dafür, Menschen zu etwas zu bewegen, was sie schon tun. Wir brauchen wir keine Lehrgänge; hier brauchen wir Störgänge. Die Führungskräfte der Zukunft werden das Nicht-kalkulierte, das Spontane, die Unsicherheit managen müssen. Sie sind wie Veränderungsmakler, die die Mitarbeiter zwingen, über eine ungewisse Zukunft nachzudenken und sich auf sie vorzubereiten. Kreative (Zer-) Störer, die auch im Unternehmen schöpferische Ungleichgewichte erzeugen und nutzen.

Nicht nur runde Tische, auch eckige Entscheidungen. Führungskräfte müssen führen, indem sie stören, indem sie prophylaktisch die Organisation mit Irritation versorgen, um die Neuorganisationskräfte nicht erlahmen zu lassen. Dafür werden sie nicht geliebt. Aber vielleicht doch anerkannt. Dann nämlich, wenn die Mitarbeiter ihr langfristiges Selbstinteresse gewährleistet sehen, in der Störung einen Beitrag zur Überlebenssicherung erkennen können. Drehen wir also Valerys Satz: "Was dir noch nicht gelingt, das könnte deine Zukunft sein."