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"Was ist schon Größe?"

Übernahmegerüchte gehören zu BMW wie die Niere als Kühlergrill. Zu klein für den globalen Automarkt, behaupten die Experten.




Joachim Milberg ist nett. Was sich vermutlich nicht gehört, wenn man an der Spitze eines deutschen Großunternehmens steht. Wer über Tausende von Mitarbeitern gebietet und sich mit den Großen seiner Branche schlägt, sollte schon ein wenig sein wie Neutronen-Jack, der große Jack Welsh, legendärer Chef von General Electric. Der ist zwar auch nett - aber jeder weiß, dass er auch anders kann.

Bei Joachim Milberg weiß man das nicht. Sicher, er hat das unglückselige Rover-Abenteuer beendet. Seit er der Chef ist, haben fünf Kollegen den Vorstand verlassen. Und erfolgreich ist BMW auch. Aber niemand scheint zu vermuten, dass das mit ihm zu tun hat: So nett wie er kann niemand sein, der einen Plan im Kopf hat und ihn durchsetzen will. Die sind wie Jürgen Schrempp. Oder Ferdinand Piech. Oder wie Wolfgang Reitzle, heute Top-manager bei Ford, den sowieso die meisten für den besseren BMW-Chef gehalten haben.

Wolfgang Reitzle ist wie das Image von BMW: ein wenig arrogant, immer auf der Überholspur und durchaus den schönen Dingen des Lebens zugeneigt. Joachim Milberg dagegen hat sich vor allem als Produktionsexperte einen Namen gemacht, war davor BMW-Produktionsvorstand, davor Professor, davor leitender Angestellter bei der Gildemeister AG. Und kann sich vermutlich über eine neue Motorenfabrik weit mehr freuen als über eine Abbildung in der "Bunten".

Diskussionsfreudig ist er trotzdem. Und offen für jede Zuspitzung. Auch wenn sie von seinem Kommunikationschef Richard Gaul kommt, den wir deshalb als Gesprächspartner in das Interview aufgenommen haben.

brand eins: Herr Milherg, in der Automobilindustrie hält sich hartnäckig die These, dass nur überleben kann, wer mindestens drei Millionen Autos pro Jahr produziert. BMW fertigt - ohne Rover -rund 800 000 Fahrzeuge und macht einen ordentlichen Gewinn. Wie geht das ?

Milberg: Da ich bezüglich der Volumenthese völlig anderer Meinung bin, können Sie von mir schlecht erwarten, dass ich Ihnen einen Zusammenhang begründe, den ich nicht sehe.

brand eins: Aber Sie wissen natürlich, woher die These kommt?

Milberg: Nein. Wissen Sie es?

brand eins: Seit fünf, sechs Jahren wird es immer wiederholt: Die Quelle haben wir nicht gefunden.

Milberg: Ich kann mich nicht erinnern, jemals eine saubere Korrelation zwischen Größe und Erfolg gesehen zu haben. Wobei die erste wichtige Frage für mich ist: Was ist Erfolg? Vielleicht können wir darauf später noch mal kommen - machen wir es zunächst einmal fest an der Profitabilität, am Aktienkurs und am Image. Unterstellen wir dies - dann ist die erste Frage; warum drei Millionen? Warum nicht vier, sieben, zwölf Millionen oder auch nur 500 000? Wir erreichen mit 800000 Einheiten Spitzenwerte. Im Grunde sind wir damit an einem Kernproblem: der kritischen Größe, der optimalen Unternehmensgröße. Und ich glaube nicht, dass es darauf eine pauschale Antwort geben kann.

brand eins: Auch nicht innerhalb einer Branche? In der Automobilindustrie zum Beispiel sind die Entwicklungskosten enorm hoch - bedeutet das nicht auch Größe?

Milberg: Die erste Frage ist, wie sich Entwicklungskosten auf welche Menge umlegen lassen. Die zweite Frage, ob Menge die richtige Basis ist und ob es nicht doch um Deckungsbeiträge geht, also darum, wieviel Cash ich generiere. Und vor allem, wieviel von diesem Cash ich in die Zukunft stecken kann und will. Wir liegen mit sieben bis acht Prozent Investitionsquote in der Spitzengruppe der Automobilindustrie. Wir können überdurchschnittlich in die Zukunft investieren.

brand eins: Sieben bis acht Prozent klingen gut. Aber es kommt ja auch darauf an, von wieviel Umsatz man ausgeht.

Milberg: In der reinen Automobilproduktion liegt BMW in Europa was den Umsatz betrifft an der dritten Stelle. Aber viel wichtiger ist, ob sich Unternehmensführung an solchen Kennziffern allein festmachen lässt. Ich denke, das Thema ist schon ein wenig komplexer.

Gaul: Die Automobilindustrie ist die einzige Branche, in der Stückzahlen als Vergleichsbasis genommen werden. Kein Mensch sagt, die "FAZ" ist schlechter, und verweist dabei darauf, dass die "WAZ" 600 000 Auflage hat und die "FAZ" nur 350 000. Da werden Äpfel mit Birnen verglichen, weil unterstellt wird, dass ja ein Auto ein Auto ist, egal ob Mini oder 7er BMW. Das ist die ganz falsche Diskussion. Es kommt vielmehr darauf an, wie das Management Komplexität bewältigen kann. Mit zunehmender Größe wächst die Komplexität und damit die Administration. Irgendwann schlägt dann Quantität in negative Qualität um. Denn wenn die Administration die ganzen Economies of Scale auffrisst, verkehrt sich die Absicht ins Gegenteil.

brand eins: Vielleicht lässt sich mit 50 Werken aber rentabler produzieren?

Milberg: Es kommt immer auf die Strategie an - Strategie ist wichtiger als Größe. Die richtige Strategie ergibt sich aus dem jeweiligen Geschäft und dem Umfeld. Größe muss man auch in der Kombination mit Schnelligkeit bewerten. Zuviel Größe ist da oft hinderlich. Aber bleiben wir noch einen Moment dabei: Wenn man überhaupt von einer kritischen Größe sprechen kann, hat BMW sie längst überschritten.

brand eins: Woran festgemacht?

Milberg: Nehmen Sie zum Beispiel den durchschnittlichen Umsatz pro Fahrzeug - da liegt BMW im Weltvergleich unter den ersten drei. Die interessante Frage ist jedoch: Welche Deckungsbeiträge habe ich pro Fahrzeug, was also kommt an Cash wieder rein und wieviel kann ich davon ausgeben, um die Zukunft sichern zu können. Und der Deckungsbeitrag bei einem 5er BMW ist nun einmal höher als zum Beispiel bei einem Mini.

band eins: So einfach kann die Rechnung nicht sein.

Milberg: Gut, dann werden wir technisch. Was sind die teuren Komponenten an einem Auto? Unter anderem Motoren. Aufwendig in der Entwicklung, immer wieder Regulierungsmechanismen von außen ausgesetzt. Also kann man sich fragen: Wie groß soll eine vernünftige Motorenfabrik sein? Nach allen Erfahrungs- und Kennwerten, da sind sich die Fachleute einig, ist eine Motorenfabrik mit gut 400 000 Einheiten pro Jahr vernünftig. Unsere Motorenfabrik in Steyr hat diese Größe überschritten, die Motorenfabrik in München, die sich auch mit speziellen Motoren - dem V8 und dem V12 sowie den M-Motoren auseinandersetzt - hat eine auf diese besondere Situation abgestimmte Größe. Jetzt bauen wir in Hams Hall eine Fabrik, die dann auch eines Tages diese Größe haben wird. Nun werden wir in diesem Jahr 800000 Autos bauen, nur BMW, und dann zeigt sich: Wir haben eine ausgewogene Kapazitätsökonomie, die darüber hinaus weiteres Wachstum ermöglicht.

Zweites Beispiel: Relativ aufwendig ist auch der Karosserie-Rohbau. Und da stellt sich die technische Frage: Was kann eine Rohbau-Linie liefern? Ich vereinfache jetzt, denn was eine Hauptlinie liefert, hängt natürlich auch von den technischen Taktzeiten ab, vom Schichtbetrieb und wieviel Tage man arbeitet. Aber ganz generell gesprochen sind das 180000 bis 200000 Einheiten. Wir haben im vergangenen Jahr über 500 000 BMW der 3er Serie ausgeliefert, dafür haben wir die Werke München und Regensburg. Und wenn Spitzen abzudecken sind, nehmen wir Dingolfing dazu. Das sind nur zwei Elemente, aber sie zeigen, warum ich die Volumenthese nicht nachvollziehen kann. Wir haben mit dem Volumen, das wir fahren, eine profitable Basis und generieren genug Cash, um auch auf Spitzenniveau die Zukunftsinvestionen sicherzustellen.

brand eins: Die Vertreter der Drei-Millionen-These sagen, BMW sei zu groß für einen Nischenanbieter wie etwa Porsche, und zu klein für die Großserie.

Milberg: Unsere Produktionsphilosophie lautet: So individuell zu sein wie die Kleinserienfertigung, aber so produktiv, wie es sonst nur die Großserienfertigung bieten kann. Wenn wir etwa über Leitlinien der Neuen Ökonomie reden, dann reden wir auch über Individualisierung. Unsere Produktionsziele sind deshalb nicht nur Qualität und Produktivität - die stehen außer Frage -, sondern auch Flexibilität. Sie ist entscheidend, um kundenorientiert, marktorientiert, reaktionsschnell und damit auch produktiv und profitabel zu sein.

Gaul: Als Ergänzung ein praktisches Beispiel: Angenommen der Kunde kommt zum Händler und da stehen vier rote 3er BMW, dann sagt er: Ich nehme einen, was kriege ich an Rabatt? Wenn er aber zum Händler kommt und sagt, er hätte gern einen BMW in der Farbe seines Schlipses und habe auch sonst noch diverse Wünsche, dann fragt er am Ende der Verhandlung nicht nach einem Rabatt.

brandeins: Wieviel Individualität ist bei BMW möglich?

Milberg: Wir nutzen die ganze Breite der Informationstechnologie und haben zum Beispiel schon Mitte 1998 das Online-Ordering in Deutschland eingeführt und so die Händler quasi mit dem Stammhaus verknotet. Der Händler kann nun von seinem Arbeitsplatz aus das gewünschte Auto technisch und kaufmännisch genau konfigurieren - und er kann mit der Disposition in den Werken interaktiv kommunizieren. An dem Gesamtprozess arbeiten wir weiter und unser Ziel ist es, in absehbarer Zeit das kundenindividuelle Auto innerhalb von zehn Arbeitstagen zu liefern. Das heißt nicht, dass wir jedes Auto innerhalb von zehn Tagen liefern können, denn das hangt auch vom Auftragsbestand ab. Aber von den technischen Voraussetzungen her ist es unser Bestreben, das für einen bestimmten Umfang von Autos zu ermöglichen.

Gaul: Weiter vereinfacht heißt das, Sie haben Ihr Auto beispielsweise konfiguriert, brauchen es aber nicht vor März. Und in der Zeit bis März entscheiden Sie sich für eine andere Farbe und haben zudem vergessen, das Navigationssystem zu bestellen -dann rufen Sie beim Händler an oder gehen selbst per Internet rein und können bis zehn Tage vor Auslieferung noch etwas an Ihrem Auto ändern.

brandeins: Wie fern ist dieses Ziel?

Milberg: Wir sind heute bei etwa 15 bis 20 Arbeitstagen. Und das verlangt bereits ein hohes Maß an Flexibilität im gesamten Prozess. Wir fertigen zum Beispiel in jedem voll ausgebauten Werk mehrere Produkte, also in Regensburg alle 3er Varianten bis auf den Compact, in Dingolfing 3er, 5er, 7er und so weiter. So können wir innerhalb bestimmter Grenzen gut atmen und den Markt bedienen, auch wenn sich der Produktmix ändert. Das geht aber nur, weil auch unsere Lieferanten flexibel sind und unsere Mitarbeiter. Arbeitszeitmodelle sind eine Spezialität von BMW und auch die Flexibilität der Mitarbeiter. Dabei hilft es uns natürlich auch, dass wir hier in Bayern in einem Radius von etwas 50 Kilometern drei Werke haben. Die Frage war, ob es uns gelingt, in kritischen Belastungssituationen Mitarbeiter mal in München, mal in Regensburg, mal in Dingolfing zu haben. Und ich finde es großartig, dass die Mitarbeiter die Vorteile für das Unternehmen sehen und das mitmachen.

brand eins: Soll das heißen, wer so flexibel ist braucht die sogenannte Plattformstrategie nicht, die den Automobilbau ja erst produktiv machen soll?

Milberg: Bei der Produktentwicklung gehen wir von den BMW-Markenwerten und den Erwartungen unserer Kunden aus und entwickein für jede Baureihe die richtige Produktsubstanz und das richtige technische Konzept. Dazu gehört auch die horizontale Differenzierung durch unterschiedliche Karosserievarianten innerhalb einer Baureihe. Beim 3er sind das etwa die Limousine, das Coupe, das Cabrio, der Touring und der Compact. Über die zugrunde liegende Baukastensystematik erreichen wir einerseits Kundenorientierung und Individualisierung, andererseits die nötigen Economy of Scale Effekte - und das bei einer klaren Fokussierung auf die BMW-Markenwerte.

Die umgekehrte Vorgehensweise ist folgende: Man hat eine technische Basis, eine Plattform, und setzt unterschiedliche Blechhauben darauf, um sie mit unterschiedlichen Labeis zu vermarkten. Dies mag für Massenhersteller ein gangbarer Weg sein, aber nicht für eine Premium-Marke wie BMW.

brand eins: Und wie beherrschen Sie die Komplexität?

Milberg: Hier ergibt sich die Aufgabe: Um bei hoher Individualität hohe Qualität und Produktivität zu erreichen, werden hohe Anforderungen an die Prozesse gestellt. Das geht nur auf Basis reifer Prozesse. Nur wenn ich sichere Prozesse habe, kann ich Komplexität beherrschen, dann kann ich schnell und produktiv sein. Und das ist am Ende eine Frage der Menschen, der Führung, der Überzeugung, des Wollens. Da sind wir bei den Soft Facts, die letztlich entscheiden, ob man erfolgreich agiert oder nicht.

brand eins: Zu den Soft Facts gehören die BMW-Arbeitszeitmodelle. Da experimentieren Sie neuerdings mit Telearbeit, und zwar gar nicht nur in der Verwaltung, sondern in der Produktion. Sind das Vorzeigeprojekte oder glauben Sie tatsächlich, Telearbeit könnte dem Unternehmen nützen?

Milberg: Sie ist Teil einer logischen Entwicklung. Verkürzt könnte man sagen, im 20. Jahrhundert ging es vor allem um das Ausbalancieren von Kapital und Arbeit. Und das Thema Arbeit war sehr stark von Frederick Taylor geprägt, dem Erfinder der innerbetrieblichen Arbeitsteilung. Die einen planen, die anderen setzen um. In der Zwischenzeit haben wir die Trennung zwischen Hand- und Kopfarbeit weitgehend wieder rückgängig gemacht, wir haben die Handarbeit durch intelligente Automatisierungssysteme unterstützt - und hier stoßen wir auf das Phänomen der Wissensgesellschaft.

In eine typische Maschine fließt heute zu einem Drittel bis zur Hälfte der klassische Maschinenbau und der Rest ist Steuerungstechnik, Elektronik und Software. Dabei ist auch das Verhältnis zur Außenwelt betroffen. Hieß es zuvor, wie arbeitet die Entwicklung mit der Produktionsplanung zusammen, heißt es nun: Wie arbeitet der Automobilhersteller mit dem Lieferanten zusammen oder mit seinem Kunden.

brand eins: Und wo erscheint in diesem System die Telearbeit?

Milberg: Durch diese Prozesse verändern sich die Wahrnehmung der Menschen, ihre Bedürfnisse und auch die Arbeitsstrukturen. Hinzu kommt, dass auch die jungen Menschen mit anderen Wünschen und Vorstellungen ins Unternehmen kommen: Sie wollen nicht mehr grundsätzlich in ein großes Unternehmen - sie ziehen heute kleine, vernetzte, schnelle Strukturen vor. Ich muss also zumindest in Teilbereichen neue Arbeitsstrukturen aufbauen. Das ist nicht einfach, das muss gelernt werden. Für manche Aufgaben geht es, für andere geht es nicht. Für uns ist die Telearbeit keine Spinnerei, sondern der frühe Versuch zu sehen, was funktioniert und was nicht.

brandeins: War Rover auch so ein Versuch? Damals gab es zwei Strategien: DaimlerChrysIer, damals noch Daimler-Benz, beschloss, mit einer Eigenentwicklung, der A-Klasse, in die Mittelklasse vorzustoßen: BMW wollte mit dem Zukauf von Rover den Markt unterhalb der 3er-Serie abdecken. Inzwischen ist Rover verkauft und BMW entwickelt eine neue Produktklasse.

Milberg: Ganz klar - es ist uns mit Rover nicht gelungen, die damit verbundenen Ziele zu verwirklichen. Für uns geht es nun darum, was wir aus dieser Erfahrung lernen können. Und wir haben gelernt, dass Fusionen sehr lähmend sein können. Wir haben manche geplante Synergie nicht hinbekommen.

brand eins: Und nun finden Sie, wachsen aus eigener Kraft ist gar nicht so schlecht und entwickeln einen kleinen BMW?

Milberg: Stimmt. Aber es haben sich auch einige Marktbedingungen verändert, seitdem wir Rover übernommen haben. Der erste Punkt ist: Der neue 3er ist größer und erwachsener geworden - und damit ist der Markt unterhalb der 3er-Reihe größer geworden. Dann haben wir ziemlich zeitgleich mit dem Kauf von Rover den 3er Compact auf den Markt gebracht. Das war das erste Fahrzeug in einer Art Zwischenbereich, also zwischen dem 3er und der Golf- oder Focus-Klasse. Das ist ein Premium-Fahrzeug, das sich aus der Masse herausgehoben hat. Nun sehen wir eine Chance, auch bei kleineren Autos mit einer gesamten Baureihe einzusteigen.

brand eins: Sie wollen also mit dem kleineren BMW nicht in das Massengeschäft, um der Drei-Millionen-Mark-Grenze näher zu kommen?

Milberg: Sicher nicht. Unser Ziel ist es nicht in erster Linie, ein bestimmtes Volumen zu erreichen. Unser Ziel ist es, profitabel zu wachsen. Und die Marke BMW von unten abzusichern.

brand eins: Fürchten Sie nicht, dass ein kleiner BMW dem Marken-Image schadet?

Milberg: Nein. Der kleine BMW wird perfekt die BMW-Markenwerte verkörpern. Dynamik und Sportlichkeit verbunden mit innovativer Herausforderung und Kultiviertheit.

brand eins: Sie glauben also, die "Freude am Fahren" lässt sich auf den kleinen BMW übertragen?

Milberg: Ganz sicher. Er wird ein typischer BMW sein, und um die BMW-typische Agilität zu erreichen, wird er auch Heckantrieb haben.

brand eins: Also gute Aussichten für kleine Raser. 1st das noch zeitgemäß?

Milberg: Differenzierung ist zeitgemäß. Die Menschen wollen sich differenzieren. Das ist der Gegentrend zur Angleichung, die wir in jedem Hotel, auf jedem Flughafen erleben. Politisch zeigt sich dieser Gegentrend im Europa der Regionen. Differenzierung ist ein tiefes Bedürfnis der Menschen in dieser Welt. Das gilt auch für langlebige Konsumgüter wie Autos. Vielleicht liegt darin eine Erklärung dafür, dass es den Massenherstellern zur Zeit nicht so gut geht wie den Premiumherstellern.

brand eins: Differenzierung ist eine Sache. Auf der anderen Seite verkaufen andere Hersteller inzwischen Sicherheit, Geborgenheit, Raumgefühl - Sie aber reden weiterhin von der "Freude am Fahren", also vom Motor. Selbst wenn wir Staus und Baustellen, Benzinpreise und anderes weglassen: Ist das nicht riskant? Ist das nicht anachronistisch?

Milberg: Aktive und passive Sicherheit, Komfort und Geborgenheit sind Basisanforderungen an moderne Autos. Diese Anforderungen verbinden wir mit Freude am Fahren. Dabei spielen natürlich die Motoren eine wichtige Rolle. BMW-Motoren sind dynamisch, laufruhig und bezogen auf die verfügbare Leistung sparsam. Und was die Suche nach alternativen Treibstoffen angeht, da liegt die BMW Entwicklungsabteilung in vorderster Front.

brand eins: Wohin geht die Entwicklung? Nicht von BMW, sondern vom Auto?

Milberg: Das ist eine spekulative Frage mit vielen Facetten. Zunächst einmal geht es um das Auto als mobilen Knoten in einem Kommunikationsnetzwerk. Das heißt: Es geht um die Verbindung des Autos mit der Umwelt. Darüber hinaus geht es um die Unterstützung des Fahrers - ich sage bewusst Unterstützung, nicht Entmündigung. Eine Aufgabe wird sein, die Bedingungen trotz zunehmender Komplexität zu vereinfachen. Sicher wird auch die Individualisierung weitergehen.

brandeins: Wird bei BMW auch darüber nachgedacht, was beispielsweise wäre, wenn irgendwann nicht mehr Autos gekauft werden würden, sondern nur noch die Leistung Fahren? Wenn man beispielsweise ein Fahr-Kontingent kaufen und es unter der Woche mit einem kleinen BMW, am Wochenende mit der Limousine und bei Sonnenschein mit einem Cabrio abfahren würde?

Milberg: Wir haben das schon auf ganz kleiner Ebene getestet - aber die Resonanz war enttäuschend. Autos gehören offenbar zu den Dingen, die die Menschen besitzen wollen. Wenn sich das einmal ändern sollte, werden wir auch dafür Lösungen finden. Vorausgesetzt, der Spaß bleibt dabei erhalten. Denn ein Automobil wie der BMW muss mehr bieten als nur den Transport von A nach B - nämlich auch viel "Freude am Fahren".