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The Long Boom

Hightech bringt hohe Wachstumsraten. Die wirken auch gegen die Armut der Welt. Informations-, Wasserstoff- und Nanotechnologie stärken die Kleinen in einer globalen Ökonomie. Das ist die Vision von Peter Schwartz, dem Chef des legendären amerikanischen Beratungsunternehmens Global Business Network.




"Ich bin ein guter Geschichtenerzähler. Ich erzähle den Leuten Märchen, und sie glauben sie." Peter Schwartz ist ein blendender Unterhalter. Geboren 1946 als Sohn ungarischer Eltern im Flüchtlingslager Heidenheim bei Stuttgart. Während der sechziger Jahre aktiv in der amerikanischen Studenten- und Anti-Kriegs-Bewegung. Er selbst war in Vietnam. "Die Armen lieben Nike", hat er dort gelernt. "Sie wollen die Jobs, die Nike bringt." Seit über 25 Jahren ist Peter Schwartz nun Zukunftsforscher, bewegt sich in den Think Tanks der Industrie, in den obersten Etagen von Wirtschaft und Wissenschaft. Schwartz fliegt, wenn es sein muss, dreimal im Monat von den USA nach Europa. Beweist dabei einen exzellenten Geschmack in der Wahl seiner Hotels. Verfügt wie viele Amerikaner über die Gabe der freundlichen und direkten Kommunikation. Kann sich aber auch ärgern: über "reiche Kinder, die die Interessen der Armen der Welt verletzen". Über die Demonstranten gegen das Welthandels-Treffen in Seattle und den Kongress des Internationalen Währungsfonds in Prag.

Das jüngste Buch von Peter Schwartz heißt: "The Long Boom". Es ist eine historische Analyse der vergangenen 20 Jahre, beginnend mit dem Computerzeitalter, mit Ronald Reagan und Margaret Thatcher. Und ein Entwurf für die kommenden zwei Jahrzehnte. Und wir, heute, mittendrin. The Long Boom bringt ein Lebensgefühl auf den Punkt: an der Schwelle einer neuen Epoche zu stehen. Es ist der Versuch, das Ganze zu sehen, eine Vision, ein Stück Geschichtsphilosophie. Die in die Erkenntnis mündet: "Eine bessere Zukunft basiert ausschließlich darauf, was wir heute tun." Ein amerikanisches, ein optimistisches Buch, tief verwurzelt im Glauben an die Technik und die Macht der Ökonomie.

Peter Schwartz ist der Chairman von Global Business Network (GBN), einem weltweit agierenden Consulting-Unternehmen mit 70 Mitarbeitern. Die Referenzliste von GBN reicht von American Express, über Apple, Boeing, BP-Amoco, British Telecom, Coca-Cola, L'Oreal, Monsanto, Nissan, Nokia, DaimlerChrysler, Deutsche Telekom, Dow Chemical, Du Font, Eastman Kodak, Electricite de France, Exxon Mobil, Fiat, Ford, General Motors, Glaxo Wellcome, Hewlett-Packard, IBM, Intel, Procter & Gamble, Reuters, Saatchi & Saatchi, Shell International, Siemens Westing-house, Singapore Airlines, Sun Microsytems, Texaco, Toyota, bis 1 a zu Unilever, United Parcel Service, Volvo, Xerox und Zurich Financial Services. Nur um eine Auswahl zu geben.

Eines der Produkte von GBN sind die Learning Journeys, das sind kleine Gruppenreisen von Unternehmern, um innovative Firmen zu besichtigen oder Laboratorien, in denen Zukunft gemacht 15 wird. "Der Schreibtisch ist ein gefährlicher Ort, um die Welt in Augenschein zu nehmen." Diesen Satz von John le Carre hat sich Schwartz zu Eigen gemacht. Im Übrigen kommen die Lerntouren seiner eigenen Reiselust entgegen. Nur wenn man die Energie und den Enthusiasmus in den Biotechlabors erlebt, Leute mit 20 Ideen gesehen und gesprochen, die eigene Hand auf eine neue Technik gelegt hat - nur dann springt der Funke über. Davon ist Schwartz überzeugt. "Unser eigentliches Ziel ist es, das Denken der Leute zu verändern. Neue Dinge zu sehen, bevor sie signifikant werden." GBN steht für Exklusivität. Der Mitgliedsbeitrag im Club beträgt 50000 Dollar. Dafür werden die Unternehmen mit einer Reihe von Publikationen versorgt, können an Online-Konferenzen teilnehmen. Einmal im Jahr findet ein großes Treffen statt, das World View Meeting. Die Qualität des Denkens basiert auf der Qualität der Kommunikation und umgekehrt. Mit diesem Grundverständnis hat GBN für sich selbst die Form des Netzwerks gewählt: eine Gruppe von Firmen und von Menschen, die "ihren Finger auf die entscheidenden Kräfte der Veränderung legen". Remarkable People. So formuliert es Schwartz. Er hat den Begriff erfunden, in den Achtzigern bereits, während seiner Zeit bei Shell. Dort ist auch eine klassische Denkfigur der modernen Zukunftsforschung entstanden; die Szenario-Technik.

Beim Film ist das Szenario ein Plan, in dem grob die Handlung skizziert wird. Während im Drehbuch jede Szene exakt festgelegt wird, gibt das Szenario einen Überblick, der später mit Details gefüllt wird. Die Szenario-Technik funktioniert ahnlich. Es geht um Dinge, die gerade nicht beherrschbar sind, um Faktoren, die von außen kommen und ins Geschehen einwirken. Ein Bohrturm beispielsweise, der in der Nordsee gebaut werden soll, eine Investition immerhin von ein paar hundert Millionen Dollar. Da spielt nicht nur der Ölpreis hinein, sondern der gesamte Weltmarkt; hinzu kommen die Politik, die Ökologie - eine Rechnung mit vielen Unbekannten.

Wir kennen die Zukunft nicht, aber wir müssen sie gestalten. Mehrere ausformulierte Szenarien werden nun erzählt: wie es denn laufen könnte. Solche Geschichten, ganz konkret, auf der Alltagsebene, prägen auch The Long Boom. Die Szenario-Technik produziert so etwas wie Theaterstücke, die immer wieder gespielt werden. Aber jeweils mit anderem Ausgang. Vor derselben Kulisse. So wird der Zukunftsraum ausgeleuchtet. Dabei geht es nicht um Prognosen, sondern darum, sich auf unterschiedliche Verläufe einzustellen. Um neue Sichtweisen, Perspektiven, Kreativität. Es ist Denken auf Vorrat.

Ein Eldorado für den Geschichtenerzähler Schwartz. Von überall her holte er seine Remarkable People, Leute mit Überblick, mit neuen, schrägen Ideen. Wissenschaftler, Unternehmer, Künstler. So entstand ein Kreis, eine Gruppe, schließlich ein Netz.

1987 löste sich eine Hand voll Leute aus der strategischen Planungsgruppe bei Shell und gründete GBN. Peter Schwartz ging nach Kalifornien, kaufte eine Mähdrescher-Fabrik: sein Büro und Headquarter zugleich. "Und dann haben wir von Peters Schuppen aus ein paar Firmen angerufen und gesagt: Wir sind die und die, können das und das, haben diesen Hintergrund, haben Sie nicht Lust, Mitglied zu werden bei GBN?", berichtet einer seiner Geschäftspartner.

Am Anfang waren es fünf: Peter Schwartz, Jay Ogilvy, Napier Collyns, Lawrence Wilkinson und nicht zuletzt Stewart Brand. Ein Mann mit schillernder Vita, wie es sich bei GBN gehört. Biologie-Studium in Stanford, zwei Jahre bei der US-Infanterie als Offizier, dann wurde er Fotojoumalist und Multimediakünstler. 1972 schrieb er im "Rolling Stone" den ersten Artikel über Computer-Lifestyle. 1987 den Bestseller "The Media Lab: Inventing the Future at MIT".

Schreiben, das ist auch die Leidenschaft von Peter Schwartz. Auf seiner jüngsten Europareise hat er tagelang sein Hotelzimmer nicht verlassen; hier konnte er sich endlich einmal konzentrieren. Im Herzen von Amsterdam, über den Dächern der Stadt, nahm er sich dennoch Zeit für ein Interview.

brand eins: Wir schreiben das Jahr 2020. Ihre Vision, The Long Boom, war erfolgreich. Wir sitzen wieder hier in Ihrem Hotelzimmer in Amsterdam, schauen auf die Grachten, auf die Häuser. Im Grunde sieht es aus wie vor 300 Jahren. Verändert hat sich nichts.

Schwartz: Nicht draußen. Vielleicht ist die Luft ein wenig sauberer geworden, das Wasser auch. Vielleicht sehen Sie ein paar neue Dinge, die die Leute benutzen.

Und zwar?

Heute laufen die Menschen mit Handys durch die Gegend und reden mit der Luft - mit anderen Leuten, die gerade nicht da sind. Morgen werden sie es genauso tun - mit einem implantierten Mikrofon. Vor ein paar Tagen war ich in einem Hotel, da konnte ich das Licht in der Toilette nicht finden. In Zukunft werde ich einfach den Raum fragen. Und der Raum wird antworten.

Worin liegt die Herausforderung des Jahres 2000?

Mit der Globalisierung kann man die Armut in der Welt bekämpfen. Je schneller wir wachsen, desto globaler werden wir. Und umgekehlt: Je globaler wir werden, desto schneller wachsen wir. Je mehr wir wachsen, desto reicher werden wir, desto mehr Leute werden satt. China wird zum ersten Mal voll in die Weltökonomie integriert.

The Long Boom ist eine Hightech-Vision. Die Stichworte. dazu: Informationstechnik, Wasserstoff-Ära und Nanotechnologie, Sie sagen, die große Software-Schlacht tobt zwischen geschlossenen und offenen Systemen, zwischen Microsoft und Linux.

Die Windows-Technologie donliniert. Aber das bremst die Entwicklung, ob bei Automotoren, Fernsehern oder eben Software. wenn Windows gewinnt, dann beinahe alles. Deshalb gibt es für Microsoft auch keinen Grund, etwas zu verändern, innovativ zu sein. Genau das ist das Problem des Monopols. Offene Software dagegen ist eine permanente Herausforderung. Der Nachteil allerdings: Sie ist schwerer zu standardisieren. Die Entwicklung bei der Hardware ist derzeit viel schneller als bei der Software. Die Software braucht einen Push.

Microsoft gehört offensichtlich nicht zu Ihren Kunden.

Nein.

Sonst würden Sie Bill Gates raten, sich seines Monopols zu entledigen.

Ich verstehe nicht, weshalb er es nicht tut. Schauen Sie sich AT&T an. Shareholder, Angestellte und Kunden - allen hat es etwas gebracht, dass AT&T in mehrere Konzernteile zerlegt wurde. wenn Microsoft das Gleiche täte, würde die Firma viel innovativer. Wenn Microsoft in drei Teile gesplittet werden würde, eines für Betriebssysteme, eins für Anwenderprogramme und schließich Service -, jedes einzelne Unternehmen wäre in fünf Jahren so groß wie Microsoft heute. Und Bill Gates wäre dreimal so reich.

Heute dominieren die Großen. Würde der Wechsel zur offenen Software auch das Geschäft verändern?

Ja. Sie werden viele neue Start-ups erleben. Software lädt ja geradezu ein. Man braucht nicht viel Kapital, um eine Softwarebude aufzumachen. Man braucht nur eine gute Idee. Das reicht erst mal.

Thema Energie. Sie haben offensichtlich eine Schwäche für einfache Sätze: Kohlenstoff ist schlecht, Wasserstoff ist gut - so steht es in Ihrem Buch 'The Long Boom. Was heißt das?

Fossile Energieträger zu verbrennen ist einfach keine gute Idee. Es bedarf keiner großen Brillanz, das zu begreifen. Schauen Sie sich nur mal Schanghai an! Wenn man dagegen Wasserstoff verbrennt, gibt es überhaupt keine Verschmutzung; er oxidiert, und hinten kommt ein wenig Wasser raus. Ein Naturprodukt. Wasserstoff als Energieträger ist einfach ideal. Stellen Sie sich vor, wenn die Armen auf der Welt während der nächsten 25 Jahre auch Auto fahren. Die Hälfte der Chinesen: 600 Millionen. Wir sind dabei, die Zahl der Autos zu vervierfachen. Wenn die alle Benzin verbrennen, dann haben wir ein Problem.

Sie sagen also: Man muss auf fossile Brennstoffe verzichten.

Genau. Sie müssen Kohle durch Öl, Öl durch Gas und Gas durch Wasserstoff ersetzen. Das führt zu einer Renaissance der Atomkraft. Wir müssen Wasserstoff aus Wasser gewinnen. Dafür brauchen wir kleine, saubere, viel sicherere Atomkraftwerke.

Was ist mit solar erzeugtem Wasserstoff?

Ja, gern. In Südfrankreich, Nordafrika, Teilen von Indien, Asien, der USA. Auch Windenergie. Alles! Aber das wird nicht reichen.

Wer wird diesen fundamentalen Wandel herbeiführen? Die Regierungen oder die Unternehmen?

Beide. Nehmen Sie Kalifornien. Die Regierung setzt die Standards. Die Unternehmen entwickeln die Technik, etwa die Brennstoffzellen. Aber die Regierung muss Druck machen.

Werden die Öl-Multis sich daran beteiligen?

Der Übergang von der Kohlenwasserstoff- zur Wasserstoffwirtschaft wird nicht zehn oder 20, sondern 50 Jahre dauern. In zehn Jahren werden die Hälfte der neuen Fahrzeuge Brennstoffzellen-Fahrzeuge sein. Das wäre schon viel. Heißt aber auch: Neben den alten kommen neue Fahrzeuge mit konventionellen Motoren hinzu. Wir werden also noch ein Menge Benzin verbrennen. 35 Was allerdings auch kommen wird, das sind Brennstoffzellen als kleine Kraftwerke im Keller. Die werden Elektrizität herstellen, genauso wie heute Wärme von einer Heizung erzeugt wird.

Also auch hier, wie in der Computerindustrie, die Tendenz zur Dezentralisierung. Fragt sich nur, was wird aus den großen Kraftwerken, und den großen Energieunternehmen?

Es wird einige Großkraftwerke, aber mehr kleine Kraftwerke geben. Die allgemeine Tendenz: Große Anlagen werden teurer, kleine billiger.

Das nächste Thema heißt Nanotechnologie. für die meisten ist das noch Sciencefiction. Wofür brauchen wir so etwas eigentlich?

Wie wir heute produzieren, das maximiert den Ressourcenverbrauch und die Verschmutzung. Hinter einem Fernsehgerät steckt eine gewaltige Produktionskette. Eine große Kunststofffabrik stellt das Gehäuse her, ein riesiges Aluminiumwerk produziert Aluminiumteile usw. Die Natur macht das ganz anders. Sie beginnt mit einigen Grundstoffen im Boden. Hinzu tritt eine Software, nämlich die DNS. Dann nimmt sie sehr vorsichtig Moleküle aus der Erde und der Atmosphäre - und macht daraus einen Baum. Sehr komplex, sehr dauerhaft, sehr hart. In Nevada stehen Bäume, die sind 10000 Jahre alt. So etwas hat der Mensch noch nicht geschafft. Also, wir müssen wie die Natur produzieren! Ressourcen, Energie und Abfall minimieren. Darum geht es in der Nanotechnologie: um intelligente Produktion. In, sagen wir mal, 25 Jahren gibt es Fabriken, die sind etwa so groß wie ein Schrank. Da stecken wir etwas Gas hinein, ein paar Chemikalien und Software. Heraus kommt ein Minicomputer oder von mir aus auch Kleidung.

Klingt wie ein Hightech-Märchen.

Wir haben aber schon angefangen. In Berkeley arbeiten hunderte Wissenschaftler daran. Und nicht nur dort. Nanotechnologie ist eine der am schnellsten wachsenden Wissenschaften.

Noch einmal: Was machen die ganzen neuen Entwicklungen mit der Ökonomie? Mit den Großen und den Kleinen?

Moderne Technik ist sehr klein, kostengünstig und einfach zu handhaben. Ein Gensequenzer etwa kostet 10000 Dollar. Kleine Länder, kleine Labors haben heute die gleiche Macht, die früher nur Konzerne hatten. Ebenso ist es mit Computern. Technische und wissenschaftliche Organisationsformen schmelzen zusammen.

The Long Boom ist auch eine Wachstumsstrategie. Wie groß sollte das Wachstum über die nächsten Jahrzehnte sein?

Die eine Frage ist: Wie schnell kann man neue Technik in Produktivität übersetzen? In den Fünfzigern und Sechzigern stieg die Produktivität in den USA und in Europa ungefähr um drei bis vier Prozent jährlich. Folglich konnte die Wirtschaft um drei bis vier Prozent wachsen - ohne Inflation. Nach der Ölkrise fiel die Produktivität auf ein Prozent. Seit 1995 erleben die USA nun einen Produktivitätssprung auf etwa fünf Prozent. Das ist der richtige Level. Inden USA gibt es die geringste Armut seit 40 Jahren, die geringste Arbeitslosenrate.

Wie würden Sie die Grenzen des Wachstums definieren?

Wir dachten einmal, die Grenzen des Wachstums seien ökologisch bedingt -eine Frage der Ressourcen. Heute sehen wir das ganz anders. In den Fünfzigern und Sechzigern bedeutete Wachstum Häuser und Straßen bauen, mehr Autos, mehr Energie und mehr Verschmutzung. Heute basiert Wachstum auf Informationstechnik und Netzwerken, auf Bio- und Nanotechnologie. Die alte Logik ist auf den Kopf gestellt: Je schneller man wächst, desto sauberer wird es. Alte Technik wird durch neue ersetzt. Wir brauchen hohes Wachstum, damit die Umwelt sauberer wird. Deshalb gibt es keine Grenzen des Wachstums. Die schmutzigsten und ärmsten Flecken auf dieser Erde sind nicht gerade die reichsten.

Ihr Ziel ist eine neue globale Mittelklasse ...

... die in Teilen ja bereits da ist. Gestern bin ich auf dem Amsterdamer Flughafen Schiphol angekommen. Erstaunlich! Es war wie auf einem Bahnhof oder Busdepot vor 50 Jahren. Alle möglichen Leute. Nicht nur Herren im Anzug, sondern Familien mit Kindern, von überall her. Unglaublich!

Der amerikanische Ökonom Jeremy Rifkin sagt für 2020 das Ende des Industriezeitalters voraus. Gleichzeitig das Ende des Industriearbeiters. In Software- und Biotechnik-Unternehmen arbeiten kleine, hoch qualifizierte Arbeitseliten. Die meiste Arbeit aber, weltweit, wird nach Rifkin von Maschinen erledigt. Stimmen Sie ihm zu?

Nein. Es wird immer noch Industriearbeiter im großen Maßstab geben, und zwar für eine sehr lange Zeit. So intelligent sind die Maschinen nun auch wieder nicht. Außerdem sind sie teuer. Menschen dagegen sind häufig präziser und genauer. Schauen Sie sich den Raum an, in dem wir sitzen: weiß getüncht, die Decke wird getragen von unbehandelten Balken. Angenommen, ich wollte diesen Raum streichen. Dann stellen Sie sich vor, wie kompliziert es wäre, einen Roboter dafür zu programmieren. Die Kanten, die verschiedenen Strukturen und Texturen. All dies muss der Roboter erkennen, damit er die Balken nicht mit anmalt. Für Menschen wäre das eine relativ leichte Aufgabe.

The Long Boom versteht sich nicht als Vorhersage. Vielleicht läuft die Geschichte ja auch völlig anders. Wo liegen die Haupthindernisse?

Es geht um Politik. Ob die Führungen der USA, Europas und Asiens die Dinge meistern werden. Wir könnten eine neue Ölkrise bekommen. Oder Krankheiten. Oder Kriege. Terrorismus. Wir wollen keinen Kalten Krieg mit China. Wir können ein System schaffen, in dem jeder ein Gewinner sein kann. Oder aber eines mit nur wenigen Gewinnern und enormen sozialen Problemen.

In Europa hat die Idee der Gleichheit viel mehr Gewicht als in den USA. Wird es zwei Wege des Long Boom geben?

Ja. Sie können das Wort Solidarität in den USA nicht benutzen. Solidarität heißt Kommunismus. Wir haben eine individualistische Gesellschaft, durchaus mit einem Sinn fürs Gemeinwesen, aber ohne soziales Ziel. Der Einzehe hat Verantwortung für seine Nachbarn, aber nicht viel darüber hinaus. Europa ist anders. Der Abstand zwischen oben und unten wird nicht so groß sein. Das Oben in den USA wird höher sein, das Unten entsprechend tiefer.

Haben Sie auch ein Szenario für Ihr persönliches Leben in 20 Jahren?

Natürlich. Zuerst will ich dann noch hier auf dieser schönen Erde sein. Das ist gar nicht so trivial. Dann will ich wieder ein biologisches Alter von etwa 40 Jahren erreicht haben. Also zurückgehen, jünger werden. Dank Biotechnologie. Ohne Krankheiten, dafür mit einem besseren Allgemeinbefinden. Meine Haare werden nicht mehr so grau sein wie heute. Und dann, 2020, möchte ich noch weitere 50 oder 60 Jahre leben. Mehr Zeit mit der Familie verbringen, weniger arbeiten. Vielleicht mehr schreiben.

www.gbn.org; www.thelongboom.org