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Igel und Igel

Zwei Start-ups zur gleichen Zeit mit einem nahezu identischen Angebot gegeneinander an. Differenzieren können sie sich nur durch Management-Ideen. Eine Fallstudie.




Wer kennt es nicht, das Wettrennen zwischen Hase und Igel, bei dem der gewiefte Igel den beschränkten Hasen überlistet. Was aber passiert, wenn zwei Igel gegeneinander antreten?

In unserem Märchen, das keines ist, trägt Igel eins den Namen Ciao und läuft unter der Bezeichnung " größtes Verbraucherportal der Welt". Igel zwei heißt Dooyoo und schmückt sich mit dem Titel " führende Entscheidungsplattform Europas". Die Trikots zeigen an, dass man sich in der gleichen Branche bewegt: Ciao hat ein leuchtendes Orange mit integriertem Ausrufezeichen gewählt, Dooyoo hat sich für ein sattes Grün mit aufgedrucktem Fragezeichen entschieden.

Jeder der beiden Igel, sprich Anbieter, stellt im Internet eine Informations-Plattform zur Verfügung, auf der Verbraucher ihre Erfahrungen mit Produkten und Dienstleistungen kundtun. Vorbild ist das amerikanische Meinungsportal Epinions. Das genial einfache Prinzip, nach dem das Geschäftsmodell funktioniert: Je mehr Meinungen auf der Website zur Verfügung stehen, desto mehr Kunden nutzen die Ratschläge vor einer Kaufentscheidung. Das ist kostenlos. Für den Betreiber der Website lohnt sich die Sache trotzdem, denn er kann den Traffic vermarkten: durch Bannerwerbung, durch Einbeziehung der Herstellerseite - etwa wenn er Online-Shops integriert -, durch Auswertung und Vermarktung der Inhalte und nicht zuletzt durch Marktforschung - schließlich hat man Zugriff auf eine kaufkräftige und auskunftsfreudige Community.

Ciao und Dooyoo müssen auf ihre Seiten also Leute locken, die Meinungen schreiben, und andere Leute, die diese Meinungen lesen. Prinzipiell funktioniert das, und das sogar erstaunlich gut.

Tausende von selbst ernannten Experten nutzen die Websites als Bühne für ihre Urteilskraft. Zumal die Mühe belohnt wird - bei dem einen (Ciao) mit Bargeld, bei dem anderen (Dooyoo) mit Webmiles. Und hunderttausende User sehen diese Erfahrungsberichte offenbar für so wertvoll an wie die von professionellen Testern: Die Masse kann nicht irren. Das Nutzerpotenzial ist also da, Ciao und Dooyoo müssen es nur kanalisieren. Natürlich auf die eigene Website.

Genau hier liegt allerdings das Problem. Denn Igel eins und Igel zwei sehen sich, von der Trikotfarbe abgesehen, nicht nur zum Verwechseln ähnlich, sie präsentieren sich auch in ähnlicher Form. Überdies besitzen beide erfahrene Trainer und etwa gleich große Fan-Gemeinden. Wie soll es da dem einen Igel gelingen, den anderen abzuhängen? Ciao und Dooyoo sind offenbar dennoch wild entschlossen, das Unmögliche zu versuchen. Es ist ein bizarrer Wettlauf um den Sieg, der bis heute nicht entschieden ist.

Erste Runde: Ciao liegt vom - und verteidigt den Platz mit einer Anzeigen-Kampagne Bereits die Gründungsphase ist ein Kopf-an-Kopf-Rennen. In diesem Fall hat Ciao die Nase vom und ist am 15. November 1999 als erstes Team online. Als Dooyoo einen Monat später folgt, schaltet Igel eins pünktlich zum Markteintritt des Konkurrenten ganzseitige Anzeigen in Tageszeitungen mit der Überschrift "Marktführer Meinung". Die Kosten liegen zwischen einer halben und einer Million Mark. Das ist nicht wenig für eine Kampagne, die nicht die Zielgruppe anspricht, sondern lediglich dazu dient, Präsenz zu demonstrieren. "Wir wollten Awareness dafür schaffen, dass wir die Ersten am Markt sind", bestätigt Verena Mohaupt, Ciao-Mitgründerin und Marketing-Vorstand.

Nickeligkeiten wie die Umleitung von Traffic auf die Ciao-Website, wenn der Name Dooyoo falsch geschrieben ist, zeigen der Konkurrenz, woher der Wind weht. Die Nachzügler werden sich später rächen, indem sie fleißig Abmahnungen nach München schicken. Aktionen, die beiden heute ein bisschen peinlich sind. " Kinderkram", sagt Ciao-Pressesprecherin Franziska Deecke. Man will - offiziell - keine Schlammschlacht. Aber Kleinkrieg belebt das Geschäft. Da trifft es sich gut, dass das eine Team in München sitzt und das andere in Berlin: Nord gegen Süd, Preußen contra Bayern. Auch sonst sind die Labels schnell verteilt: Die Dooyoo-Fraktion mietet die heruntergekommenen Räume eines ehemaligen Möbelkombinats in Berlin-Friedrichshain, hängt Designer-Lampen an Decken mit bröckelnder Farbe und pflegt das Image des Underdogs. Den Investoren gefallt das. "Gehen Sie mal zu Ciao. Die sitzen in einem Glaspalast, wie ein Unternehmen der Old Economy", stänkert Reinhard Edelmann von der Venture-Capital-Gesellschaft 3i, Lead-Investor bei Dooyoo.

In der Tat belegt Ciao einigermaßen repräsentativ, wenn auch beengt, die Dachetage eines Neubaus in der Münchner Innenstadt. Das Team hält sich zugute, im Vergleich zu den Berlinern mit 01 mehr Noblesse und Professionalität aufzutreten. Man gibt sich fachkundig und erfahren. Die Investoren mögen das. "Das Ciao-Team besitzt einfach das tiefere Marktverständnis", sagt Ingo Krocke, Managing-Partner des Ciao-Finanziers Wellington.

So sehr sich die beiden Teams - Mitarbeiterzahl rund 140 (Ciao) beziehungsweise 170 (Dooyoo) - um Differenzierung bemühen: Ihr Angebot bleibt nahezu identisch. Von Anfang an zeichnet sich ab, dass keines der beiden Unternehmen gewillt ist, dem anderen lange den Vorteil des ersten Zuges zu gönnen. Bietet Ciao 10 seinen Mitgliedern an, das Entgelt für Meinungen für einen guten Zweck zu spenden, zieht Dooyoo kurz darauf mit einem ähnlichen Angebot nach. Führt Dooyoo ein Shopping-System mit rund 200 Online-Shops und 600000 Produkten ein, kontert zwei Monate später Ciao mit einem Shopping-Guide, der - zunächst 15 für 20 000 Produkte - einen tagesaktuellen Preisvergleich ermöglicht. Legt Ciao ein WAP-Angebot auf, bei dem man sich mühsam durch einzelne Meinungen durchklicken muss, bietet Dooyoo wenige Monate später einen Service, der die Bewertungen von vornherein aggregiert - komfortabler für den, der im Supermarkt zwischen Tiefkühl-Erbsen von Iglo und Frosta schwankt. Wer nachzieht, hat eben die Chance, aus den Fehlem des Konkurrenten zu lernen und das eigene Angebot zu optimieren.

Zweite Runde: Ciao übernimmt Amiro -und ist erst mal mit sich beschäftigt. Dooyoo holt auf Beide Teams sind innovationsfreudig, ständig dabei, ihr Angebot zu verbessern und auszuweiten. Man übertrifft sich gegenseitig. Jüngster Coup: Am 29. September gibt Ciao bekannt, eine neue Rubrik "Kommentar vom Hersteller" einzuführen, in der Unternehmen zu den Produktbewertungen Stellung nehmen können. "Damit sind wir unserer Vision, als Anwalt der Verbraucher für bessere Produkte und totale Transparenz zu kämpfen, ein großes Stück näher gekommen." Keine Woche später, am 5. Oktober, verkündet Dooyoo eine Partnerschaft mit der Stiftung Warentest: Ab sofort hätten die User auch Zugriff auf Testberichte der Profis. "Somit wird allen Dooyoo-Usern die Entscheidung für das richtige Produkt noch leichter gemacht." Auch in punkto Strategie halten die Unternehmen Schritt. Vereinbart Ciao eine strategische Partnerschaft mit T-Online und eBay, verbündet sich Dooyoo mit AOL und Ricardo. Kündigt Ciao die Gründung von Niederlassungen in Paris und Wien an, so gibt Dooyoo drei Wochen später die Expansion in vier andere europäische Länder bekannt. Beteiligt sich Ciao-Chef Maximilian Cartellieri an der Internet-Initiative der Bayerischen Staatsregierung, lädt Dooyoo medienwirksam Bundestagsabgeordnete zur Unternehmensbesichtigung ein und initiiert die Gründung des Lobby-Verbandes "European Net Economy Forum" . Wirbt Ciao Research-Spezialisten von AC Nielsen ab, so kauft Dooyoo sechs Wochen später das Heine Marktforschungsinstitut Skopos.

In den ersten Monaten dominieren klar die Münchner, sie geben das Tempo vor und haben höhere Nutzer-Zahlen. Aber Dooyoo macht Boden gut. Paradoxerweise ist es ein Deal von Ciao, der diese Entwicklung begünstigt: Die Münchner übernehmen im Februar 2000 den Kleineren Konkurrenten Amiro. Die 21 Mitarbeiter ziehen komplett von Köln ins neue Münchner Hauptquartier. Die Integration bindet Kräfte, und sie kostet Geld-"Das war für uns die Gelegenheit, den Rückstand aufzuholen und die Marktführerschaft zu übernehmen", sagt Dooyoo-Vorstand Rene Kaute.

Ab Mitte April rollt eine groß angelegte Werbekampagne von Dooyoo. Insgesamt 550-mal laufen Fernsehspots in nahezu allen Privatsendern. Hinzu kommen Anzeigen in "Focus", "Spiegel", "Max" und einschlägigen Online-Magazinen. Die Motive - zum Beispiel Einbeinige, die sichtlich schlechte Erfahrungen an einem Badestrand gesammelt haben - sind nicht jedermanns Geschmack. Behindertenverbände protestieren, Dooyoo handelt sich sogar eine Rüge vom Werberat ein. Den jungen Wilden ist das recht, sie wollen auffallen um jeden Preis. Die Strategie geht auf: Dooyoo erreicht hohe Aufmerksamkeit, auch dank der Medien, die über die ungewöhnliche Werbung berichten - nicht nur negativ. Das Fachblatt "Werben & Verkaufen" etwa würdigt die Dooyoo-Kampagne als beispielhaft für " fokussierte Kommunikation". Bei den Page-Impressions verdoppeln sich die Zuwachsraten. Die Kosten für die Branding-Aktion liegen laut Kaute "im hohen einstelligen Millionenbereich", sprich irgendwo zwischen sechs und neun Millionen Mark.

Auch Ciao legt eine Kampagne auf, die, wie Pressesprecherin Deecke es ausdrückt, "in sehr krassem Unterschied zu Dooyoo steht": Die Motive zeigen Menschen wie du und ich mit rätselndem Blick beispielsweise auf eine Fotokamera. Die Münchner möchten ein sympathisches und hilfreiches Image kreieren, noch dazu, ohne viel Geld auszugeben. Sie beschränken sich auf Anzeigen in Medien, mit denen eine strategische Partnerschaft besteht und die Ciao daher Sonderkonditionen einräumen. Die Internet-Zeitschrift: "Tomorrow" gehört dazu, das Studentenmagazin "Unikum" und "Berlin Online" - " Titel mit hoher Online-Affinität", wie Verena Mohaupt sagt. Freilich ist auch die "Autobild" dabei und die "Super Illu". Mit diesen Medien sind außerdem bei der Banner-Werbung Kompensationsgeschäfte möglich. Der Etat bleibt unter einer Million Mark, auf TV-Spots verzichtet Ciao. Die Hoffnung ist, dass ein zielgenaues Vorgehen am Ende mehr bringt als die Breitenwirkung, auf die Dooyoo setzt.

Trotzdem ist man in München alles andere als erfreut darüber, dass die Konkurrenz derartig klotzt und Aufmerksamkeit auf sich zieht. Listig erklären die Ciao-Manager daher die Dooyoo-Marketingstrategen zu Dilettanten, die das Geld zum Fenster herauswerfen, während sie selbst Experten im effizienten Marketing seien. Für diese Expertise führen sie zahlreiche Belege an: zum Beispiel zum Auftakt des Wintersemesters eine Mensa-Aktion mit Allmaxx, einer Shopping-Plattform für Studenten, bei der Servietten verteilt wurden mit der Aufschrift "Sag, was dir schmeckt". Zum Beispiel eine Werbung bei einem DVD-Verleih, auf deren Plastikhüllen steht: "Sagen Sie Ihre Meinung - auf www.ciao.com/dvd". Zum Beispiel eine Kooperation mit der Sporthochschule Köln, wo die Teilnehmer eines Sicherheitstrainings für Roller Blades die Aktion bei Ciao bewerten sollten. "Das grenzt schon an Guerilla-Marketing", sagt Franziska Deecke.

Dritte Runde: Dooyou klotzt, Ciao spart - und Dooyoo zieht nach Solche Stichworte hören insbesondere die Investoren gem. Start-ups, die ihr Venture Capital mit vollen Händen ausgeben, gelten schon lange nicht mehr als professionell. Kursierende Todeslisten, erste Pleiten - die Geldgeber wollen inzwischen sichergehen, dass ihr Investment eines Tages eine Rendite bringt. Die Vermeidung teurer Marketing-Ausgaben dient plötzlich als Qualitätsnachweis, angesagt sind Kreativität und Eigeninitiative. Zufrieden sagt Ciao-Investor Krocke: "Die Kunden-Akquisitionskosten bei Ciao zählen zu den niedrigsten, die ich je gesehen habe." In Berlin hat man den Braten längst gerochen und wehrt sich vehement gegen den Eindruck, man habe die Zeichen der Zeit nicht erkannt. "Uns war von vornherein klar, dass die Frühjahrs-Aktion eine einmalige Kampagne war, die dem Branding diente", sagt Rene Kaute. " Auch bei uns lautet jetzt die Devise: Kosten sparen mit intelligentem Marketing." Natürlich führt auch er jede Menge Belege an: zum Beispiel eine Promotion während der Messe Gastro-Expo, als 20 Mitarbeiter mit Dooyoo-T-Shirts durch die Kneipen zogen und Kondome mit Dooyoo-Bewertung ("sitzen einfach gut") verteilten. Zum Beispiel das Gütesiegel "Dooyoo tested", das Hersteller kostenlos in ihren Online-Auftritt integrieren können und das gleichzeitig Link ist. Zum Beispiel ein monatlicher Newsletter in Kooperation mit GMX, der Meinungen, Gewinnspiele und Testberichte enthält und bis zu sieben Millionen Surfer erreichen soll. "Dooyoo schafft es inzwischen, mit weniger Werbeaufwand mehr Traffic auf seine Seite zu bekommen als der Mitbewerber", behauptet Finanzier Edelmann.

Versuch einer Bilanz nach einem knappen Jahr: Was hat der Wettstreit gebracht? Umfragen von Media Metrix zeigen ein Auf und Ab. Im April kennen Ciao 3,4 Prozent der Befragten, Dooyoo 2,3 Prozent. Im Mai liegt Dooyoo 0,5 Prozent vor Ciao. Im Juni liegt Ciao wieder vom, im Juli wieder Dooyoo. Ungefährer Gleichstand auch bei den Page-Impressions: In Deutschland stieg ihre Zahl zwischen April und September bei Ciao von 7 auf 15 Millionen Impressions (IVW-geprüft), bei Dooyoo von 5,5 auf 14 Millionen (nach eigenen Angaben). Europaweit gibt Ciao die Zahl der Page-Impressions Ende September mit 25 Millionen an, Dooyoo mit 24 Millionen.

Den Mitgliederstand beziffern beide auf rund 400000. Ciao verfügt über 1,3 Millionen Erfahrungsberichte, Dooyoo über rund eine Million. Die durchschnittliche Verweildauer gibt Ciao mit 32 Minuten an. Dooyoo rückt nur die Verweildauer im Shopping-Bereich heraus, die 20 Minuten betrage - das klingt nach einem Wettbewerbsvorteil von Ciao. Bei Rankings von Zeitungen und Zeitschriften hat jedoch Dooyoo die Nase vom, landet etwa bei den von "Focus Money" und Bain & Company ausgewählten 25 besten Internet-Gründungen zwei Plätze vor Ciao auf Rang sieben und ist bei den " Kress Top Ten Start Ups" die Nummer zwei, während Ciao dort gar nicht auftaucht.

Die Perspektiven auf der Kapitalseite sind - nahezu identisch. Beide Unternehmen haben zwei Finanzierungsrunden hinter sich, die erste mit fünf a 1 (Dooyoo) beziehungsweise zehn Millionen Mark (Ciao), die zweite mit jeweils 40 Millionen. Beide Unternehmen planen den Börsengang für das nächste Jahr, bis dahin - sagen beide - sei keine weitere Kapitalspritze erforderlich. Den Breakeven wollen sowohl Dooyoo wie auch Ciao bis Mitte 2002 erreicht haben. Zurzeit stammen die Erlöse noch größtenteils aus Bannerwerbung. Beim eCommerce - die Anbieter sind an den Umsätzen der in ihre Web-Seite integrierten Shops prozentual beteiligt - stehen beide noch ganz am Anfang. Die größten Hoffnungen ruhen auf dem Research-Bereich: Ciao will hier vor allem standardisierte Daten zum Nutzerverhalten bereit- stellen, Dooyoo übernimmt schwerpunktmäßig konkrete Firmenprojekte, etwa Versand und Auswertung von Online-Fragebogen.

Umsatzzahlen wollen beide zunächst nicht herausrücken. Sie tun es dann überraschend aber doch - beide am gleichen Tag. Das Ergebnis ist keine Überraschung mehr: Ciao-Chef Maximilian Cartellieri gibt die geplanten Einnahmen für das Geschäftsjahr 2000 mit rund fünf Millionen Mark an; Dooyoo-Gründer Felix Frohn-Bernau verkündet rund fünf Millionen Mark. Die Prognose für 2001 beziffert er auf das mindestens Fünffache, Cartellieri auf 25 Millionen Mark.

Macht dieses Rennen Sinn? Liegt bei zwei so gleichartigen Wettläufern nicht eine - märchenwidrige - Vereinigung zum Super-Igel nahe? Frohn-Bemau von Dooyoo lehnt entschieden ab; "Gerade wenn so viele Ähnlichkeiten vorhanden sind, macht es irgendwann keinen Sinn mehr, zusammenzugehen. Der Markt wird durch eine Fusion ja nicht größer." Aber die Kosten werden geringer, das hat Cartellieri von Ciao im Blick, wenn er eine Verschmelzung nicht ausschließen will: "Alles hängt davon ab, wie der Markt sich entwickelt. Und da sind die Prognosen zurzeit eher kritisch." Man darf nicht vergessen: In den Bereichen Marktforschung und eCommerce stehen Ciao und Dooyoo nicht nur untereinander in Konkurrenz, sondern auch mit anderen Anbietern.

Käme es zum Super-Igel, gäbe es jedenfalls nicht nur einen eindeutigen Gewinner, sondern auch einen klaren Verlierer: Die selbst ernannten Experten, die ihre Meinung derzeit bei beiden Portalen einstellen - und dafür Bares und Meilen kassieren. Und das sind nicht gerade wenige.