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Die Kunst der Nomunication

Vor einigen Jahren wollte die westliche Wirtschaft von Asien lernen. Heute, nach vielen Krisen, orientiert sich Asien am Westen. Bei Geschäften mit Fernost gilt es trotzdem weiterhin, auf fremde Sitten und eine besondere Mentalität Rücksicht zu nehmen. Ein Gespräch mit dem Asien-Kenner Frank-Jürgen Richter.




brand eins: Herr Richter, kennen Sie einen guten Chinesenwitz?

Frank-Jürgen Richter: Ich kenne nur welche, die man sich im Kreise der Ausgewanderten erzählt. Aber die sind derart blöde. Dieses China-Bashing liegt mir nicht, schon gar nicht an dieser Stelle. Mir hat noch nie ein Chinese einen Witz erzählt. Witze im westlichen Sinne gibt es in China gar nicht. Auch keine Ironie. Chinesen können aber sehr humorvoll sein. Sie lieben Wortspielereien und nehmen sich gem gegenseitig auf den Arm.

Wie machen Chinesen Smalltalk?

Man spricht über halb private Themen. Smalltalk ist aber nicht so ziellos wie in Europa. Oft sind geschäftliche und private Themen schwer voneinander zu unterscheiden. Sie lernen zum Beispiel jemanden privat kennen, man trifft sich, geht abends essen, und dann sagt Ihr Gegenüber auf einmal: "Ich habe da einen Freund, der möchte gern ein Joint Venture gründen, ist auch im Telekommunikationsbereich, die kommen morgen mal bei euch vorbei." Viele Europäer zucken da zurück, weil sie ihre privaten Beziehungen ohne wirtschaftliches Kalkül wahrnehmen wollen. Die Chinesen haben da eine andere Einstellung. Das ist weder schlecht noch gut, es ist nur anders.

Sie haben 1996 angefangen, für ein deutsches Unternehmen Joint Ventures in China aufzubauen. Wie kamen Sie damals ins Geschäft?

Bei dem starken Wirtschaftswachstum hatte das etwas vom Wilden Westen oder besser gesagt vom Wilden Osten. 1996 musste man sich noch selbst einen Partner suchen, was aber den Vorteil hatte, dass man rasch über Kundenkontakte verrügte. Wir hatten in schneller Reihenfolge acht Joint Ventures gegründet. Leider war damals jemand mit im Boot, der sich oft auf unerwünschte Art und Weise ins Geschäft einmischte. Heute, mit Chinas Beitritt zur WTO (Welthandelsorganisation), sind in bestimmten Branchen auch andere Rechtsformen möglich, etwa 100-Prozent-Tochtergesellschaften.

Wie laufen solche Partnerschaften weiter?

Man tastet sich immer im Geben und Nehmen ab. Natürlich geht es um Vertrauen. Geschäftsbeziehungen sind in ganz Ost-Asien flexibler als im Westen. Bei uns gilt, was Schwarz auf Weiß im Vertrag steht. In Asien ist das nur der Beginn einer Partnerschaft, die sich weiterentwickeln kann. Verträge werden ständig interpretiert und nie als fest abgeschlossen angesehen. Wenn die Chinesen sagen, die Umstände haben sich geändert, der westliche Partner sei zu stark oder der chinesische Markt habe sich verändert, dann haben sie aus ihrer Sicht das Recht, dagegen zu arbeiten und etwa eine eigene Produktlinie auf den Markt zu bringen.

Soloprojekte sind doch legitim.

Das schon, aber oft wird intellektuelles Eigentum veruntreut. Viele europäische Unternehmen geben im Rahmen ihrer Kooperation Technologie an die Joint-Venture-Partner weiter. Diese chinesischen Partner bringen dann später einfach dieselben Produkte unter eigenem Namen auf den Markt. Danach gehen solche Joint Ventures meist in die Brüche, und die europäischen Partner stehen mit leeren Händen da.

Wie kann man einen solchen Vertrauensbruch sanktionieren?

Es gibt zwar chinesische Gesetze und Gerichte, die sich um einen solchen Vertragsbruch kümmern. Meist versucht man aber, sich auf außergerichtlicher Ebene zu einigen. Sehr schwer ist es, gegen die zahlreichen Hinterhofwerkstätten vorzugehen, in denen Marktverletzungen geschehen. Aber dies ist ein anderes Thema.

Die große Asien-Krise, schreiben Sie, sei heute beendet.

Kann man sagen. Zumindest nach den äußeren Faktoren. Die Aktienmarkt-Indizes gehen nach oben, viele Firmen sind saniert. Manche Probleme sind natürlich nur überdeckt. Malaysia und Indonesien zum Beispiel haben den Turnaround noch nicht vollständig geschafft. Dort hält man am alten asiatischen Modell fest: Devisenkontrollen, reglementierter Aktienmarkt, kein freier Markt für Unternehmensaufkäufe, autokratischer Führungsstil. Länder wie Thailand und Taiwan hingegen sind sehr transparent in ihren Entscheidungsprozessen, Ich bin optimistisch, dass Südostasien eine große wirtschaftliche Zukunft hat, nicht zuletzt aufgrund des gesunden Pragmatismus und des tief verwurzelten Unternehmertums.

Aber Japan befindet sich noch mitten im Umbau.

Japan ist ein Wackelkandidat. Japan hatte nichts mit der eigentlichen Asien-Krise zu tun, dort kriselt es seit zehn Jahren. Es begann mit der so genannten " Bubble-Economy". Die Blase platzte 1991, als zahlreiche neue Bürogebäude in Tokio nicht belegt wurden - eine typische Immobilien-Krise. Seitdem hat es Japan nicht geschafft, sich zu modernisieren. Die LDP, die Regierungspartei, wird wie ein altes Lehnsgut regiert. Auf dem Land werden politische Ämter zum Teil noch vom Vater an den Sohn vererbt.

Dennoch gehen Sie jetzt wieder nach Tokio. Kommt Japan mit der Regierung des Ministerpräsidenten Yoshiro Mori nun in Bewegung?

Es ist momentan eine spannende Zeit in Japan. Durch die Rezession ergeben sich viele Chancen gerade für Unternehmensübernahmen. Anfang der neunziger Jahre war es das Gegenteil. Damals wollte der Westen von Japan lernen, und japanische Firmen wie Sony und Matsushita kauften sich in den USA ein.

Was hatten die Japaner damals dem Westen voraus?

Die Produktionsmethoden: Lean Management, Kaizen, Kanban. Das war aber kein echter Wettbewerbsvorteil. Diese Prozesse sind mechanisch, sie sind schnell imitierbar. Den Aufbruch in die New Economy haben die Japaner zunächst verschlafen. Dieses Kaizen in kleinen Schritten ist ein Hemmschuh für große Innovation im Markt. Es gibt nun eine heftig geführte Diskussion in Japan, dass man vom Westen lernen soll. Oder muss, gezwungenermaßen. Und man will kreativer werden.

Wie wird das umgesetzt? Nimmt das ganze Land jetzt Drogen, rennt mit dem Kopf gegen die Wand?

Die Prozesse setzen gerade erst ein, zumindest in der Diskussion. Man versucht, das Bildungssystem zu ändern. Viele Unternehmen imitieren westliche Firmen, indem sie zum Beispiel die Beschäftigungspolitik verändern. Früher gab es lebenslange Beschäftigung, das hatte Vorteile: eine feste Basis des Vertrauens, das Wissen bleibt im Unternehmen. Aber es pflanzt sich nichts fort. Die Offenheit der Silicon-Valley-Unternehmen - man geht von einem zum Nächsten, nimmt Wissen mit, beim Alten kommt ein Neuer, der seinerseits Wissen mitbringt - das gibt es so in Japan nicht.

Aber Kaizen und Lean Management sind im Westen zu Synonymen für moderne, flexible Unternehmensstrukturen geworden.

Asien ist immer noch sehr hierarchisch, da war ich auch überrascht. Gerade in Japan denkt man, die Kaizen-Bewegung oder Lean Management hätten etwas verändert. Das stimmt zwar in der Fabrik, aber nicht im Büro. Da gibt es ganz starre Hierarchien von oben nach unten. Es gibt viel zu viele Leute und vorgeschriebene Reporting-Linien. Entscheidungen brauchen extrem viel Zeit, auch durch das so genannte Ringi-Prinzip.

Was ist das?

Man hat ein Blatt Papier und schreibt seine Meinung zur anstehenden Entscheidung auf. Das wird durch die Abteilungen bis nach oben gereicht. Der Vorteil ist, dass alle dahinter stehen, wenn etwas umgesetzt wird. Es gibt keine Querulanten. Andererseits dauert es sehr lange, und viele Gelegenheiten werden vertan.

Die Vernetzung der japanischen Unternehmen geht bis in die Familien. Steht das auch zur Disposition ?

Das wandelt sich, und viele werden damit nicht fertig. So etwas wie Sozialfürsorge gibt es eigentlich nicht. Man sieht in den großen U-Bahnhöfen Menschen, die in Kartons leben. Dies ist die ärmste Schicht: die Ausgestoßenen, die keine Chance mehr haben. Aber es gibt auch Leute aus dem mittleren Management, in ihren mausgrauen Anzügen - "Salary Men" heißen die auf Japanese-English - die gefeuert werden, einen neuen Job suchen müssen und damit nicht fertig werden. Daher gibt es in Japan eine hohe Selbstmordrate, die weiterhin steigt.

Zerstören Japaner ihre eigenen Muster?

Japaner zerstören nie vollständig, sondern nehmen das Alte und pfropfen was Neues oben drauf. Das ist hochinteressant. Schauen Sie mal, was in Jahrhunderten allein aus der chinesischen Kultur übernommen wurde: der Kimono, der Bonsai, das Holzhaus, die Religion. Oder die Sprache: Die Japaner haben drei Schriftsysteme, davon ist eines das chinesische. Die Zeichen wurden 1:1 übernommen, im Japanischen anders ausgesprochen und zum Teil mit einer anderen Bedeutung belegt. Dann gibt es die so genannten Katakana, eine Sinnschrift für Lehnworte meist aus dem Englischen wie "Salary Man". Hiragana ist eine Schrift für Endungen und Partikel. Diese drei Systeme von Schriftzeichen werden permanent gemischt. Daher auch die hohe Komplexität der Sprache.

Wo bleiben die Konstanten? Oder braucht die japanische Kultur keine festen Größen?

Die festen Größen sind - wieder das Bambusbild - sehr biegsam. Wobei feste Werte immer vorhanden sind, im Ursprünglichsten: im Japanertum. "Nihonjinron" heißt Japanertum. Man ist Japaner, also ist man anders.

Und abgeschnitten vom Rest der Welt. Der Großteil des Internets besteht aus lateinischen Schriftzeichen. Die Entfernung wird plötzlich deutlich.

Ich mache viele Internetrecherchen auf Websites von japanischen Unternehmen, und die einzigen englischen Worte, die ich dort finde, sind: ,Japanese only". Wenn Sie bei einer japanischen Firma anrufen und nach den Umsatzdaten fragen, dann fragt man zurück, was Sie damit wollen, ob Sie das Unternehmen kaufen oder zerstören wollen. Es gibt eine sehr starke Informationsbarriere. Wussten Sie, dass früher die Jahreshauptversammlungen aller großen japanischen Unternehmen am selben Tag stattfanden? Dadurch entzog man sich der Beobachtung. Heute schreibt Sony im Geschäftsbericht, dass das Unternehmen für Offenheit und Transparenz steht.

Was prägt das japanische System, dass Transparenz zu einer derart großen Anstrengung wird?

Die großen Firmen nennt man Keiretsu. Keiretsu heißt wörtlich "Linie in Verbindung", das sind Firmen mit Überkreuz-Beteiligungen, eine Art von Konglomeraten. Mitsubishi zum Beispiel besteht aus der Tokyo-Mitsubishi Bank, der Mitsubishi Corporation, Mitsubishi Motors: alles Einzelunternehmen, die gegenseitig Aktienpakete halten, meist so 20 Prozent, zum Schutz und Austausch. Damit wirken sie aus Sicht westlicher Analysten wie Dinosaurier aus einer anderen Zeit.

Klassische Mischkonzerne, wie sie im "Westen in den Achtzigern umgebaut wurden.

Ja. Die Keiretsu sitzen meistens in Tokio und bilden das Establishment. Nun gibt es im Südwesten Japans einige Silicon Valleys, rund um Kyoto, den klassischen Gegenpol Tokios. Dort sitzen viele hochinnovative junge Unternehmen, die Risiken auf sich nehmen, nach demselben Muster wie in den USA oder in Deutschland.

Sind die anders strukturiert?

Diese Internetunternehmen sind zwar schneller in den Entscheidungen und besitzen transparente Strukturen. Doch das Aufpfropfen ist auch hier zu finden. Softbank etwa, eines der am stärksten kapitalisierten Unternehmen an der Börse in Tokio, besitzt Überkreuzbeteiligungen an zahlreichen Internetfirmen. Hier 20 Prozent, ein wenig bei Yahoo, mal dort was. Das entspricht dem Muster eines Keiretsu, eines alten japanischen Unternehmens, das Beteiligung hält und Pakete verschiebt.

Was für Japan Keiretsu, ist für China Guanxi: inoffizielle Verbindungen und Wissensnetze. Wie betritt man diese Netzwerke in Asien?

Über eine Einführung. Sie können ein Unternehmen nicht einfach ansprechen und fragen: "Seid ihr willig, in unseren Konzern zu kommen? Wir bezahlen euch 50 Prozent auf euren Aktienpreis!" Sie brauchen eine Introduktion. Die kann über einen Investmentbanker erfolgen, der auch mal selbst zum Hörer greift und anruft, oder über einen Dritten, jemand, der eine besondere Verbindung zum Unternehmen hat. Wenn ein zögerliches Ja kommt, kann man sich zusammensetzen.

Wie sieht es mit feindlichen Übernahmen aus?

Das ist absolut tabu. In Japan ist der offizielle Ausdruck für "Merger and Acquisitions" " Miuri", wörtlich übersetzt "Prostitution", damit ist alles gesagt. Man wird sich nicht an jemanden Dritten verkaufen und seine Identität aufgeben. Es gibt einen Entrüstungsschrei, wenn man verkauft wird.

Gibt es Umwege?

Ja. Ein großer deutscher Automobilzulieferer hat vor kurzem die Mehrheit an einem japanischen Konkurrenten übernommen. Dies war ein geschickter Schachzug, denn das deutsche Unternehmen hat seit den dreißiger Jahren Lizenzen an das Unternehmen vergeben, sich die aber nicht auszahlen lassen, sondern dafür Anteile erworben. Irgendwann hatten sie 20 Prozent, und jetzt, nachdem sie über viele Jahre Vertrauen geschaffen haben, erhöhten sie einfach die Anteile.

Wenn ich jetzt nach Japan gehen und dort Geschäfte machen möchte, was würden Sie mir raten?

Einen langen Atem mitzubringen. Nicht darauf aus sein, nur schnelle Resultate vorzulegen. Versuchen Sie, die asiatische Kultur zu verstehen und in gewisser Weise mitzutragen. Nicht die Handlungsweisen annehmen, aber sie verstehen und interpretieren. Knüpfen Sie ein Beziehungsgeflecht. Suchen Sie sich Freunde, die Ihnen mit Rat und Tat zur Seite stehen. Begehen Sie auf keinen Fall den Fehler, sich zu isolieren.

Dazu gehört, nehme ich an, der eine oder andere Abend in der Karaoke-Bar?

Sicher, so werden Geschäfte gemacht. In die Karaoke-Bar gehen, Sake trinken und singen.

Was wird in der Kneipe erzählt, das nicht auch am Sitzungstisch besprochen werden kann?

"Nomunication". Das kommt von " Communication" und "Nomu", japanisch für Trinken, das heißt "beim Trinken reden". Die meisten Japaner gehen nach der Arbeit gemeinsam mit der Abteilung in ein kleines Restaurant, essen dort, trinken, reden, und fahren mit der letzten U-Bahn betrunken nach Hause. Das ist wichtig, weil man da wirklich Tacheles redet.

Wie kann Sony Transparenz einführen und aus Nomunication Communication während der Arbeitszeit machen?

Das ist auch eine Budgetfrage. Früher hatten die Manager ein extra Bewirtungsbudget, aus dem solche Abende mit Kunden oder Mitarbeitern finanziert wurden. Diese Budgets wurden extrem beschnitten. Das löst einen Teil des Problems.

Ist es wirklich gelöst? Das bedeutet doch nicht, dass die Kommunikation im Unternehmen stattfindet?

Das stimmt, denn diese Nomunication läuft auf anderer Ebene auch im Unternehmen. Es gibt den Ausdruck " Nemawashi", wörtlich: "um die Wurzel kreisen." Bestimmte Entscheidungen werden nicht wie bei uns im Meeting getroffen. Es gibt zwar Meetings in Japan, doch die Entscheidungen fallen davor. Man redet um die Wurzel, um das Problem, trifft Absprachen in der Koalition. Das Ringi-Prinzip führt transparent zu Entscheidungen, Nemawashi ist der unsichtbare Prozess dahinter.

Eine typisch politische Entscheidungsfindung.

Ja. Wenn sie ins Meeting gehen, ist schon alles entschieden. Die offene Aussprache, die demokratische Entscheidungsfindung läuft da nicht. Aber das ist die Frage: Müssen wirklich alle ökonomischen Entscheidungsprozesse des Westens auf Asien übertragen werden?

Eine letzte Frage: Sind Sie eigentlich oft mit Leuten bei der Verbeugung zusammengestoßen?

Ja, zumindest am Anfang. Aber heute haben wir ganz andere Probleme: Wenn ein Amerikaner einen Japaner trifft, streckt der Japaner die Hand aus - und der Amerikaner verbeugt sich.