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Der Außenseiter

Automobilhersteller setzen auf Fusionen, Größe und Konzentration. BMW fährt einen anderen Kurs: Die Münchner setzen dem Gigantenprinzip das Vertrauen in die eigene Stärke entgegen.




Der Weg der Automobilhersteller ist eine Straße in den Himmel oder ein highway to hell. Je nachdem. Was gestern noch schnurrte, hat heute ein Rad ab. Wie lenkt man einen Autokonzern in die Zukunft? Schwierige Frage?

Sieht man sich den Kurs der meisten Riesen in der Industrie an, ist die Antwort recht einfach. In tiefen Fahrrillen und mit durchgedrücktem Gaspedal rauscht die Mehrheit in Richtung Plattformstrategie, Fusion und noch mehr Größe. Mehrere Millionen Stück, so das Evangelium der Industrie, müssen es sein, die jährlich auf den Markt kommen.

Volkswagen brachte im vergangenen Jahr mehr als 4,8 Millionen Autos ins Rollen. Ferdinand Piech gilt als harter Vertreter der Größer-Schneller-Weiter-Theorie.

DaimlerChrysIer ließ 1999 insgesamt 4,9 Millionen Fahrzeuge vom Band rollen. Dagegen sind die etwas mehr als 800 000 Automobile, die BMW im Jahr 2000 ausliefern wird, eine recht bescheidene Zahl. In der von Konzentrationen, übergreifendenden Plattformstrategien und immer stärkerer Vereinheitlichung geprägten Automobilindustrie grenzt die Firmenpolitik der Bayern an Liebhaberei.

Dabei prognostizieren dieselben Manager, die für mehr Output eintreten, wie etwa Jacques Nasser von Ford, zugleich immer größere Überkapazitäten. Schon 2005, meint der Ford-Chef, werden in Europa Überkapazitäten von 40 Prozent entstanden sein. Unrealistisch ist das nicht: Bereits im Vorjahr hätten die Fertigungsanlagen der großen weltweiten Autohersteller 71 Millionen neue Fahrzeuge ausspucken können. Doch nur 49 Millionen - zwei Drittel der möglichen Menge - fanden einen Käufer.

Die Folgen, sagt Martin Herzog, Geschäftsführer des Verbandes der Automobilindustrie, sind: "Ein noch härterer Wettbewerb und Preisdruck für die Hersteller." Da wäre es eigentlich logisch, sich in der sich bereits deutlich abzeichnenden Situation auf die Stärke seiner Marke zu konzentrieren und Qualität mit entsprechendem Mehrwert zu produzieren.

Der Weg der Autoindustrie scheint aber ein anderer zu sein. Die Fahrzeuge der großen Millionen-Hersteller werden zunehmend nach der in den achtziger Jahren entwickelten Plattform-Methode gefertigt: Äußerlich hübsche und mit einigem guten Willen als unterscheidbar auszumachende Fahrzeuge, die auf ein und derselben technischen Basis von Robotern gefertigt werden. Ganz einheitlich geht es - noch - nicht. Daran wurde Ford im vergangenen Jahrzehnt erinnert. Die Vision, mit dem " Weltauto" Mondeo einen global einheitlichen Renner zu etablieren, scheiterte. Und die Kooperation zwischen zwei konkurrierenden Unternehmen zeigte vor allem, dass im Automobilbau mehr als der Preis die Marke zählt. Volkswagen und Ford fertigen ihre Mini-vans Sharan und Galaxy auf einer gemeinsamen Plattform in einer portugiesischen Fabrik. Gleiche Voraussetzungen also, denn unter dem Blechkleid unterscheiden sich die Familienautos nicht. Dennoch hatte der um 7000 Mark teurere VW Sharan stets die Nase vom, Ford hat den Galaxy nun überarbeitet.

Die Folge der noch nicht abgeschlossenen Fusionswelle ist: Es gibt immer mehr Autos von immer weniger Herstellern. Mitte der sechziger Jahre gab es noch über-50 Automobilproduzenten weltweit, heute ist es nur noch ein Dutzend. Auch das ist, wenn man den Vorhersagen von Branchengurus wie dem Daimler-ChrysIer-Manager Robert Eaton glaubt, noch viel zu viel. Bis zur Mitte des laufenden Jahrzehnts sollen sich nur fünf Hersteller den globalen Markt teilen. Neben den mächtigen Global Playern bleibt dann noch Platz für Nischenanbieter. Wer wie Porsche mit 30 000 Autos pro Jahr für ein exklusives Publikum in den Markt geht, darf aufs Überleben hoffen.

Ganz klein, das geht neben ganz groß. Wer aber, wie BMW, erst in frühestens zwei Jahren damit rechnen kann, die Millionengrenze zu überschreiten, gilt als gefährdet. Zu groß, um eine Nische zu besetzen, zu klein, um gegen die Großen angehen zu können - das ist die Position, die von vielen Experten dem Konzern zugewiesen wird. So gilt das Unternehmen als klassischer Übernahmekandidat der Branche. Nicht, dass die Vorgänger von Joachim Milberg, der seit 1999 im Vierzylinderturm am Münchner Petuelring als Vorstandsvorsitzender arbeitet, den Verlockungen globaler Größe nicht erlegen wären. Das Engagement beim britischen Automobilhersteller Rover sollte der Festigung der Marktgröße dienen. Am Ende schickten die Bayern jährlich 100 Millionen Mark zur Verlustabdeckung auf die Insel. Milberg zog die Notbremse und beendete das Engagement.

Die Lehren, die BMW-Vorstand Milberg aus dem Rover-Debakel zieht, gelten in der sich zusammenschließenden Branche nahezu als Frevel. Er will den Konzern aus eigener Kraft wachsen lassen, statt durch Übernahmen und Fusionen zu risikieren, das Kernprodukt und die Kernkompentenz der etablierten Marke aufs Spiel zu setzen.