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Wenn der Kunde jede Rechnung kritisiert

Für die Automobilzulieferer ist Preisfindung nicht einfach: Es gibt immer weniger Geld.




Das Essen war opulent, die Bedienung höflich. Mit einem Lächeln und einer kleinen Verbeugung überreicht Ihnen der Kellner die Rechnung. "220 Mark? Das wollen wir doch mal sehen", entgegnen Sie und gehen schnurstracks in die Küche. Hier überprüfen Sie die Kosten für das Küchenpersonal, die Einkaufspreise und den Bestand im Kühlschrank. Das Ergebnis: überall Verschwendung. Sie kürzen die Rechnung und verlangen außerdem rückwirkend für ihre früheren Besuche eine Erstattung. Zum Abschied drücken Sie dem Kellner noch Ihre Rechnung in die Hand - für die gute Beratung.

Ein ganz ähnliches Vorgehen kommt in einem der größten deutschen Industriezweige immer wieder vor. Mit 1,72 Millionen Beschäftigten in der Produktion und einem Umsatz von 338 Milliarden Mark gehört die Branche nach wie vor zu den deutschen Schlüsselindustrien, jeder siebte deutsche Arbeitsplatz hängt direkt oder indirekt davon ab. Vom Auto, seinen Herstellern und den Zulieferern.

Die Rolle des Kellners haben in der Automobilindustrie die Zulieferer, darunter so namhafte Unternehmen wie Robert Bosch, Magna International oder Edscha. Sie fertigen einen Großteil der rund 10 000 Einzelteile, aus denen das Durchschnittsauto besteht. Dabei müssen sie seit Jahren mit einem in der Industrie einmaligen Kostendruck zurechtkommen.

Einer, der mit den Gesetzen der Branche zu leben gelernt hat, ist Edscha-Chef Horst Kuschetzki, 50. Im April 1997 hatte er gemeinsam mit einer Investorengruppe das Remscheider Traditionsunternehmen durch ein Management-Buy-Out übernommen und in nur zwei Jahren an die Börse gebracht. Heute produziert Edscha weltweit an 22 Standorten Karosserieprodukte, Cabrio-Dachsysteme und Lkw-Schiebeverdecke. Zu den Kunden des Konzerns zählen nahezu alle namhaften Automobilhersteller. So haben zum Beispiel der Audi TT und das Nachfolgemodell des BMW Z3 Roadsters ein Dach von Edscha. Auch für Ferrari hat der Konzern schon ein Verdeck-Konzept entwickelt.

Deutsches Know-how ist bei den Autobauern weltweit gefragt, die deutschen Zulieferer rangieren in Sachen Technik und Organisation auf Platz eins. Das hat eine Studie des Fraunhofer-Instituts für Systemtechnik und Innovationsforschung ergeben. Aber: "Nach unseren Auswertungen ist es so, dass die Renditen in der Automobilzuliefererindustrie niedriger sind als die sowieso niedrigen Renditen in der Investitionsgüterindustrie insgesamt", bilanziert Gunter Lay, der Leiter des Forschungsprojektes.

Edscha zum Beispiel muss jedes Jahr zehn Prozent bei der Produktivität zulegen, sonst rutschen die Margen. Wenn man unterstellt, dass rund 50 Prozent des Verkaufspreises Materialkosten sind, dann bedeutet eine zwei- bis dreiprozentige Preisreduzierung für die eigene Wertschöpfung zwingend fünf Prozentpunkte Verbesserung der Produktivität - sonst arbeitet Edscha zum Selbstkostenpreis. "Wenn wir darüber hinaus noch Tariferhöhungen einrechnen, sind zehn Prozent Produktivitätssteigerung pro Jahr für uns ein unbedingtes Muss, sonst bewegt man sich aus dem Wettbewerb heraus", fasst Kuschetzki die ganz normalen Rahmenbedingungen zusammen.

Schon die Preisfindung erscheint Außenstehenden wie eine moderne Milchmädchenrechnung. Die herkömmliche Kalkulation - Materialkosten plus Personalkosten plus Gewinnaufschlag gleich Preis - ist in der Autobranche Vergangenheit, erklärt Horst Kuschetzki. Heute wird vom entgegengesetzten Ende her gedacht, der weltweite Marktpreis gibt vor, wie viel die Produktion kosten darf. Target Costing nennt das der Experte: "Die Frage ist: Schafft man es, seine eigenen Kostenstrukturen so zu gestalten, dass dieser Marktpreis, der sich weltweit herausgebildet hat, noch ein paar Pfennige übrig lässt? Wenn man die Margen nimmt und die Marktpreise, die sich durch einen immer stärker werdenden Wettbewerb im unteren Bereich etablieren, dann ist schon Höchstleistung gefordert, um das zu schaffen." In der Praxis müssen die Verantwortlichen darum ständig alles in Frage stellen.

Das ist so, als wenn man Gäste hat -und anschließend noch eine Rechnung bekommt.

Ein Management-Trainer habe das dem Führungsteam von Edscha eindrucksvoll demonstriert, so der Vorstandschef. Die Aufgabe für die zehnköpfige Mannschaft lautete: Alle sollen in einer bestimmten Reihenfolge zehn Tennisbälle berühren. Die Teilnehmer werfen sich die Bälle zu und kommen auf eine Zeit von 25 Sekunden. Die Gruppe im Nebenraum war aber fünf Sekunden schneller, behauptet der Trainer. Grübeln. Dann die zündende Idee eines Managers: "Warum stehen wir eigentlich alle im Kreis? Wir sollten uns nebeneinander stellen. Kein Mensch sagt, dass die Bälle geworfen werden müssen." Die Bälle werden also durchgereicht. Neun Sekunden. Der Trainer behauptet nun, ein Wettbewerber in Japan habe das Gleiche in drei Sekunden geschafft. Entsetzen. Wieder eine Idee: Die Bälle werden auf einen Tisch geklebt und mit einem Ruck an der Reihe ausgestreckter Hände vorbeigezogen. Geschafft. Die Zeit: eine gute Sekunde.

Im Tagesgeschäft geht es nicht anders zu. Plötzlich bietet jemand ein Teil, das bis gestern zehn Dollar gekostet hat, für zwei Dollar an. Und dann? "Wenn ein anderer kostengünstiger anbieten kann, muss das einen Grund haben. Dann schauen wir genau hin: Wo hat er bessere Voraussetzungen? Wenn er in Teilsegmenten tatsächlich bessere Ideen haben sollte, versuchen wir daraus zu lernen und das bei uns einzubinden", sagt Horst Kuschetzki. Schließlich bestimmen nicht die Kosten den Preis, sondern der Preis budgetiert die Kosten.

Wenn sich die Verantwortlichen dann auf einen Preis geeinigt haben, ist die Kalkulation aber manchmal nicht das Papier wert, auf dem sie steht. Die Kunden schicken gern noch einmal Preis-Analyse-Teams, die überprüfen, ob wirklich mit spitzem Bleistift gerechnet wurde. Klaus Urbat von der Arbeitsgemeinschaft Zulieferindustrie kennt die Praktiken genau: "Da wird zum Beispiel geguckt, ob Transportwege zu lang sind, ob Umwege gefahren werden. Diese Teams machen eine komplette Kostenanalyse. Wenn das Ergebnis fair aufgeteilt wird, profitiert auch der Zulieferer davon. Aber es gibt halt immer wieder Fälle, dass nach Reklamationen unaufgefordert Analyse-Teams kommen, schauen, wo der Fehler herkam, und anschließend eine Rechnung an den Zulieferer schicken. Das ist so, als wenn man Gäste hat und anschließend noch eine Rechnung für das Essen bekommt." Die gefundenen Verbesserungsmöglichkeiten sind dann die Grundlage für die nächste Preisverhandlungsrunde.

Volkswagen, Ford und Daimler Chrysler etwa halten sich mit Äußerungen zu diesem Vorgehen bedeckt, schicken, wenn überhaupt, nur vorgefertigte Statements heraus. Ihre Zulieferer wagen es kaum, dieses Vorgehen öffentlich zu kritisieren. Wer greift schon gern seine Kunden an? Doch hinter vorgehaltener Hand berichten viele übereinstimmend, es gebe immer wieder Versuche, auch rückwirkend Gutschriften zu bekommen.

Jose Ignacio Lopez gilt als Auslöser dieser Entwicklung. Lopez, der baskische "Kosten-Killer" (" Bild"), hatte ab 1993, nach seinem spektakulären Wechsel von General Motors zu Volkswagen, in Zeiten einer konjunkturellen Flaute Milliarden eingespart. Lopez ging von einer einfachen Formel aus: 60 bis 70 Prozent des Autopreises werden durch die Materialkosten der Teile bestimmt. Wer den Preis des Autos senken will, muss die Teile günstiger einkaufen. Er verlangte also von den Zulieferern unerbittlich Einsparungen, die vorher niemand für möglich gehalten hatte.

Kosten runter -und niemals Fehler machen Parallel mussten die Zulieferer enorme Qualitätsanforderungen erfüllen. Heute sind nicht nur die ISO-Norm, die QS 9000 oder demnächst die internationale Qualitätsnorm eine Selbstverständlichkeit. Vielmehr müssen die Zulieferer auch die von dem Amerikaner Philip B. Crosby entwickelte "Zero-Defect"-Philosophie adaptieren. Crosby forderte schon in den sechziger Jahren von den Unternehmen, Fehler und aufwendiges Nachbessern nicht als selbstverständlich zu akzeptieren, sondern die Ursachen zu beseitigen. Das heißt heute zum Beispiel in der Schraubenindustrie konkret, dass von einer Million Schrauben oder Muttern nicht eine einzige fehlerhaft sein darf. Genau dieses Denken ist auch Lopez seit frühester Jugend vertraut. Schon sein Volksschullehrer Don Mercelo hatte ihm das "Null-Fehler-Denken" eingeprügelt, schreibt er in seiner Autobiografie.

"Null Fehler sind gelebte Praxis", bestätigt dann auch Horst Kuschetzki. Wenn die Qualität der Produkte nicht stimmen würde, brauchte er sich keine Gedanken mehr über Strategien zu machen. Das Unternehmen wäre dann nämlich ganz schnell erledigt.

Seit der in Industriespionage-Verdacht geratene Lopez Ende 1996 aus der Chefetage der Automobilindustrie ausgestiegen ist, hat sich nach Einschätzung von Horst Kuschetzki nichts geändert: "Die Situation hat sich auch nach Lopez fortgesetzt und wird sich weiter fortsetzen. Das wird mit dazu führen, dass mehr Zulieferer aussteigen und einige wenige, die ihre Schularbeiten gemacht haben, übrig bleiben werden." Längst haben die Autoproduzenten dabei das Internet als kostensparendes Werkzeug entdeckt. Auf eigens eingerichteten Plattformen werden hier Autobauer und Zulieferer in Zukunft bei Auktionen um die günstigsten Angebote feilschen. Francisco Javier Garcia Sanz, Mitglied des VW-Markenvorstandes und dort zuständig für die Beschaffung, spricht dennoch von einem " partnerschaftlichen und vertrauensvollen Lieferantenmanagement". Durch die B2B-Internetplattform "European Network Exchange" sieht er vor allem Vorteile bei der Beschaffung von Gütern wie Druckerpatronen oder Glühbirnen. Hier fielen durchschnittlich pro Bestellvorgang 200 Mark an, die sich nun einsparen ließen: "Wir sind aus der Pilotphase heraus und führen bereits Online-Auktionen und Ausschreibungen durch." Der 43-jährige Manager räumt ein, dass die Plattform auch Auswirkungen auf die Automobilzulieferer haben wird, aber "vor allem positive". Dabei ist Garcia Sanz noch ein echter "Krieger", wie Lopez seine Gefolgsleute getauft hat. Er war zuvor mit Lopez bei General Motors und wurde vom " Kosten-Killer" persönlich angeworben.

Volkswagen will seine Internet-Plattform im Alleingang etablieren, Daimler Chrysler dagegen kooperiert mit anderen Herstellern. Die gerade gegründete Tochtergesellschaft DCX Net wird gemeinsam mit Ford, General Motors und Renault/Nissan die Plattform Covisint aufbauen. Daimler Chrysler hat die DCX Netholding dafür mit einem Startkapital von 550 Millionen Euro ausgestattet. Mit dem Geld soll sich das Unternehmen außerdem an jungen Dot.coms beteiligen. Daimler Chrysler-Vorstandschef Jürgen E. Schrempp erhofft sich viel von der neuen Tochter: "Die gewaltigen Wettbewerbsvorteile, die sich durch professionell betriebenes eBusiness bieten, wird Daimler Chrysler schnell aufgreifen und optimal ausschöpfen." Das Investmenthaus Goldman Sachs errechnete, dass amerikanische Automobilhersteller durch das Internet umgerechnet rund 2000 Mark je Auto sparen könnten. Das sind über fünf Prozent des Durchschnittspreises von 37400 Mark für einen Neuwagen in Deutschland.

Edscha-Chef Horst Kuschetzki lassen die Internet-Pläne der Hersteller kalt. Das Netz erleichtere eine zügige Kommunikation und Informationsbeschaffung. Aber: Für einen Entwicklungslieferanten brächten Plattformen wie Covisint keine Änderungen, da zum Beispiel die Scharniersysteme von Edscha keine Massenware aus dem Katalog seien. Ist das Netz in diesem Fall also nichts anderes als eine bessere Telefonleitung?

Auch Klaus Urbat von der Arbeitsgemeinschaff Zulieferindustrie glaubt, dass die großen Einsparpotenziale bereits ausgeschöpft sind: "Die Zulieferer werden nicht weiter gedrückt werden können. Schließlich sollen die Teile ja noch kommen. Das große Rationalisierungspotenzial liegt eigentlich in der Automobilindustrie selbst, wenn ich mal die Bereiche Vertrieb oder interne Produktionsplanung nenne." Die These wird von einer Studie des Fraunhofer-Instituts gestützt. Gunter Lay kommt zu dem Schluss: "Die Automobilhersteller verlagern ihre Probleme auf die Zulieferer, und die müssen sie mit hohem Aufwand erfüllen. Aber die Preise, die die Automobilindustrie bereit ist zu zahlen, sind so gering, dass der Aufwand nicht abgedeckt werden kann." Das Internet könnte alles verändern - wenn auch nicht so, wie gedacht Edscha-Chef Horst Kuschetzki sagt es noch deutlicher: "Es ist kein Geheimnis, dass große Automobilhersteller zumindest zeitweise zu viel an Personalkapazitäten hatten. Auch zu Zeiten von Herrn Lopez bei VW wurde darüber offen gesprochen. Das war wohl mit eine Ursache dafür, dass bestimmte Arbeitszeitkonzepte im Volkswagen-Konzern erarbeitet wurden. Zur gleichen Zeit sind die Daumenschrauben damals noch mal kräftig angezogen worden. Das heißt: Das, was man im eigenen Haus an Kostenersparnis nicht hat realisieren können, ist zu einem Großteil sicherlich bei den Lieferanten kompensiert worden." Dennoch könnte die moderne Kommunikationstechnik das Autobauen in Zukunft noch gewaltig revolutionieren. Zum Beispiel plant der Daimler Chrysler-Konzern, alle ab 2001 in Amerika gefertigten Autos mit einem Internet-Zugang auszustatten. Ausgewählte Informationen und Dienstleistungen wie Navigation, Telefonieren übers Internet und Ferndiagnose bei Fehlem sollen dann serienmäßig zur Verfügung stehen.

Der Auto-Experte Ferdinand Dudenhöffer von der Fachhochschule Gelsenkirchen glaubt, dass dieser Trend vieles ändern werde: "Das Auto wird neu definiert. Die Blechteile und die mechanischen Teile sind weiterhin wichtig, aber spannend werden sie erst durch die Elektronik. Rund 80 bis 90 Prozent der Neuerungen bei neuen Modellen basieren auf Elektronik." Damit dürfte sich auch die Preisbestimmung gravierend verändern. Die Lopez-Zeiten sind dann endgültig vorbei, materialbasierte Kostenrechnungen werden so viel bringen wie der Tritt aufs Gaspedal im Leerlauf. "Eine Software kann man nicht auf die Waage legen", sagt Dudenhöffer (siehe Interview nächste Seite). Die Unwägbarkeiten der digitalen Welt könnten also in Zukunft auch die Autobauer erfassen. Schließlich gibt es bis heute so manches Programm umsonst im Netz, für das man andernorts viel Geld hinblättern muss.

Eins ist sicher: Wenn diese Prognosen stimmen, dann wird nicht das Auto im Internet, sondern das Internet im Auto die Preise verändern.