Nein zum großen Ja

Die Firma ist groß. Die Firma wird größer. Die Firma wird global und virtuell, die Mitarbeiter sind immer unterwegs. Und verlieren ihren Ort. Das heißt: Alarmstufe Rot.




Im Unternehmen gibt es bald nur Zeitgenossen, kaum mehr Raumgenossen. In den delokalisierten Unternehmen der nahen Zukunft werden bis zu 90 Prozent der Mitarbeiter außerhalb des Firmensitzes arbeiten. Ortsbindung? Politisch unkorrekt! Teilhabe ist ohne Anwesenheit möglich. Nur noch der lokalzeitliche Ermüdungsgrad unterscheidet die Teilnehmer auf weltumspannenden Telekonferenzen. Der multikulturelle Mehrwegmanager, der sich nicht mehr an nationalen oder kulturellen Grenzen orientiert, sondern die ganze Welt als mögliches Unternehmen begreift, ist ein teletechnologischer Wandervogel - oft mehr aus Not als aus Neigung. Ein Leben im Terminal.

Weil man medial überall dabei ist, ist man nirgendwo mehr dabei. Es wird zunehmend zweitrangig, wo man faktisch arbeitet. Das Unternehmen virtualisiert sich. Der Raum, das war immer Paul Virilios wichtigste These, wird als Abgrenzung ersetzt durch Information. Wir sind dabei, den geografischen Ort des Unternehmens durch einen weltweiten Informationsraum zu ersetzen. Wenn IBM sich darauf vorbereitet, seinen Firmensitz von New York nach Somewhere zu verlegen, ist es nur noch ein kleiner Schritt, das Unternehmen als Cyber-Phänomen ohne begreifbaren Ort zu inszenieren; der Mitarbeiter wird virtueller Wurmfortsatz eines vollständig inexistenten Unternehmens.

Die ursprüngliche Einheit der Firma löst sich auf. Das virtuelle Unternehmen: kein fester Arbeitsplatz, kein Büro, keine Kollegen, keine Mitarbeiter. Kein Ort. Nirgends. In vielen Weltkonzernen laufen "space reduction programs": 700 Büros für 1200 Mitarbeiter. Arthur Andersen in Paris zum Beispiel. Der Rest startet oder landet gerade. "Firma" oder "Betrieb" - nur noch lächerliche Wörter. Ein Weltunternehmen, das überall ist und in dem niemand von uns seinen Ort hat.

Menschen arbeiten nicht in Firmen. Sie arbeiten in Nachbarschaften.

All das überfordert uns mehr und mehr, wie ich überhaupt die Diskussionen in den Unternehmen zunehmend unter dem Vorzeichen der Überforderung erlebe. Die elektronischen Medien sind dabei, den erlebbaren Raum und seine sozialen Strukturen aufzulösen. Wir müssen die Halt gebende Festigkeit eines lokalen Rahmens immer mehr entbehren. Solidaritäten zerbröckeln. In den unbegreiflichen universalen Kommunikationsnetzen verfängt sich alle Zugehörigkeit. Wir werden Unbehauste in einem kommunikativen Großraum, der nur Passagen, ein Leben im "Trans", aber keine Orte mehr kennt.

Von den drei öffentlichen Gütern, die ein Unternehmen gewährleisten muss - ökonomische Wohlfahrt, Legitimität, kollektive Identität -ist gegenwärtig die kollektive Identität durch die informationstechnologische Virtualisierung massiv gefährdet. Wo ist das Unternehmen? Wie sieht es aus? Kann man es überhaupt noch "sehen"? Was damit zu schwinden droht, ist Loyalität, Beziehung, Commitment, das Gefühl, gemeinsame Sache zu machen. Verbindlichkeit, Verpflichtung, die niemals aus Fernstenliebe, nur aus Nächstenliebe erwächst. Oder, wem das besser gefällt, aus langfristigen Kooperationsabsichten. Nur diese lokal definierte und erlebbare Nächstenliebe ist ein sozial verpflichtendes Gefühl.

Warum Überforderung? Nach allem, was wir aus der Anthropologie wissen, sind wir von Natur aus Kleingruppenwesen (meist weniger als 100 Individuen), die in einer relativ konstanten, nur wenige Quadratkilometer großen Umgebung lebten, in der wir uns "zu Hause" fühlten. Die paar tausend Jahre Kulturgeschichte vermögen unser stammesgeschichtliches Erbe nicht auszulöschen. Unser Steinzeitgehirn ist mithin rasch ablaufenden Veränderungsprozessen der räumlichen Umgebung nicht gewachsen (was ich an dem gegenwärtigen Wiedererstarken nationaler Subs in vielen Unternehmen ablesen kann).

Entsprechend arbeiten Menschen nicht in Unternehmen. Menschen arbeiten in Nachbarschaften. Diese Nachbarschaften werden definiert durch symbolische Raumgrenzen: Stockwerke, Flure, Büros, eine Hand voll Kollegen, die Kaffee-Ecke. Der Ort ist Identität und Geschichte: "Ich war schon dabei, als wir noch in der Viktoriastraße waren!" Dieses räumlich Erlebbare ist die personale Erfahrung des gemeinsamen Weges. Karl Weick hat - in vollständigem Gegensatz zu den gängigen Konzepten - aufzeigen können, dass keineswegs eine gemeinsame Zieldefinition Menschen zusammenarbeiten lässt, sondern der gemeinsame Weg. Dieser Weg ist das physisch vorstellbare Unternehmen: das gemeinsame Spielfeld. Diese Spielfeld muss - soll es als Spielfeld erkennbar werden - räumlich umgrenzt sein. Erlebt wird dort das "Wie", die Stimmung, die Atmosphäre, alles das, was zum Weg gehört.

Jeder will dazugehören. Die Frage ist: wo zu?

Der Wegfall der Raumgrenzen hat also für das Leben in Unternehmen immense Konsequenzen. Nur die soziale Qualität eines Ortes - Bernd Guggenberger hat darauf verwiesen - vermag verlässlich Zugehörigkeit zu stiften. Der Wunsch, dazuzugehören, das Gefühl, ein Beitragender zu sein, ein gemeinsames Werk zu schaffen, das, was das Englische mit "belonging" bezeichnet. AU das verdankt sich vor allem der Zugehörigkeit zu einer räumlich umgrenzten Gemeinschaft. Sie muss anschaulich sein, begreiflich.

Wenn die Souveränität der "Firma am Ort" zunehmend eingeschränkt wird, stellen sich brennende Fragen: Wie erhalte ich gegenüber einer überlokalen Souveränität die Rechte der einzelnen Orte oder, weiter darunter, die Rechte des Individuums? Denn der Verlust des Ortes ist auch der Verlust des Individuums. Der Einzelne spielt im Weltmanagement eine kaum noch wahrnehmbare Rolle. Mitarbeiter werden radikal versimpelt, um ihre Eigenart gebracht und auf ihre bloße Mobilisierbarkeit reduziert. Dabei wird alle Beständigkeit, Zuständlichkeit, Zuständigkeit entwertet. Verantwortung? Verwirbelt! Das Gefühl des Ausgeliefertseins an eine fremde Macht, an distanzierte Machtzentren, wird weiter zunehmen.

Das Unternehmen als ungegliedertes, unbe"greif" -liches Etwas, - an so etwas kann sich niemand innerlich binden. Wenn das Unternehmen seine Überschaubarkeit, seine räumlich definierte Identität verliert, wenn die elektronischen Medien die Einzigartigkeit und Begreifbarkeit der familialen Prozesse auflösen, dann ist es nur noch eine Frage der Zeit, wann sich das Unternehmen selbst auflöst. Sich den Orten entfremden heißt, sich dem Unternehmen zu entfremden.

Eine Firma ist ein Ort. Kein Flüchtlingswohnheim Wenn wir aber für das Leben in anonymen und delokalisierten Massenorganisationen nicht gemacht sind, dann müssen wir unsere Unternehmen mit Rücksicht darauf organisieren. Wir müssen die Freiheit der Nah-Weit erhalten. Wir stehen also vor einem Dilemma, dass ein Unternehmen ohne identitätsstiftenden Ort, ohne Begrenzung und Vorstellbarkeit nicht zu existieren vermag, dass aber auf der anderen Seite die Mobilitätserfordernisse eine Lösung oder gar Auflösung der Ortsbindung erfordern.

Aufgabe der Personalführung also scheint es mir mehr und mehr zu werden, den Ort als Ort (und nicht als Flüchtlingswohnheim) zu definieren. Die Einmaligkeit der Nachbarschaft zu bewahren, das Unverwechselbare, das Identische im Allgemeinen: Informationen über Menschen, die es nur hier gibt, über ökonomische und soziale Besonderheiten, über lokale Traditionen, Stimmen und Stimmungen. Personalführung muss Gemeinschaft räumlich erlebbar machen.

In einer Zeit, in der ein Managerlächeln schon unter Zivilcourage fällt, muss es umso mehr darum gehen, eine unverwechselbare Atmosphäre zu schaffen, in die die Menschen gern eintauchen. Es muss darum gehen, den gegliederten und begrenzbaren Raum zu schützen. Eine Unternehmenskultur des Hier verlagert den Akzent auf die Mittelpunktfunktion des Ortes. Diese Atmosphäre muss Geborgenheit vermitteln, sie muss - ich spreche es aus - Heimat sein können.

Kinder sichern sich eine eiserne Ration an Vertrautem: den Teddybären "Das Bedürfnis nach Geborgenheit, nach Heimat, stellt sich sozusagen naturgemäß wieder ein, und es wird umso stärker, je fremder die Institutionen für den Einzelnen geworden sind." (Franz Wuketits) Kinder machen uns vor, wie sie den Vertrautheitsschwund mit einer eisernen Ration an Vertrautem kompensieren: mit ihren Teddybären und Stoffpuppen. Je moderner das Fremde, das Entfernte, das Schnelle wird, desto mehr müssen wir - gleichsam als Teddybären - das Vertraute, das Nahe, den Raum pflegen. Das natürliche Habitat für Menschen bewahren. Insofern ist Change-Management vor allem Bewahrungskultur.

Niemals zuvor waren die Orientierungsmarken für kollektive Identifikation ähnlich diffus wie heute. Die individuelle Sinnproduktion ist daher so notwendig wie noch nie. Will der Einzelne nicht in der räumlichen Grenzenlosigkeit verschwinden, muss er selbst Markierungen setzen, sich umgrenzen. Das Individuum denken heißt aber, das Individuum zu orten. Wir müssen daher unsere Aufmerksamkeit den Singularitäten widmen: Singularität der Orte, Singularität der Zugehörigkeiten, der Bildung von Kleingruppen, der Rehabilitation des Besonderen. Als Gegengewicht zu Entwurzelung, Gleichmacherei und wachsenden Mobilisierungsdruck. Gegen die informationelle Heimatlosigkeit im Internet.

Delokalisierung und Virtualität werden in einem bisher nicht gekannten Maße das Bedürfnis nach dem wirklichen Ort, nach authentischer Zugehörigkeit erzeugen. Mobilität verlangt nach einem Ort der Heimkehr und des Verweilens. Wenn überall die Globalisierung als Knüppel-aus-dem-Sack zur Legitimierung des Sozialabbaus herhalten muss, so gilt sie auch umgekehrt zum Aufbau von Sozialem, wenn man so will, von Heimat. Und wenn die Personalführung eine Grundordnungsfunktion hat, die den Fachbereichen einen verlässlichen Handlungsrahmen liefert, dann gehört dazu mehr denn je der Ort. Personalführung kann helfen, jene Verluste zu kompensieren, die die Modernisierung herbeiführt: durch die Bewahrung von Tradition und Kontinuität, indem sie ortsgebundene Bewahrungsgeschichten erzählt.

Das bedeutet auch eine Absage an jede Form der Großpolitik, an Massenprogramme, die im Quartalsabstand und weltweit undifferenziert über die Mitarbeiter gestülpt werden wie unternehmensideologische Zwangsjacken. Was wir brauchen, ist das Nein zum großen Ja zugunsten des kleinen Jas. Nicht die Vision und Mission, nicht die Jetzt-Weltabschaffungs-Utopien erzeugen Motivation; überschaubare Orte, Nachbarschaften sind die wahren Kraftfelder. In dem Maße, indem wir den Standort fiktionalisieren, brauchen wir den Stand-Ort, den Ort, an dem wir stehen.

DORT und nur DORT (in dem der "Ort" schon wörtlich aufgehoben ist), fest an einem Ort stehend, lässt sich Martin Heideggers Frage beantworten: " Wenn auch die hinterste Ecke unseres Erdballs technisch erobert und wirtschaftlich ausbeutbar geworden ist, wenn jedes beliebige Vorkommnis an jedem beliebigen Ort zu jeder beliebigen Zeit beliebig schnell zugänglich gemacht worden ist,... wenn Zeit nur noch Schnelligkeit, Augenblicklichkeit und Gleichzeitigkeit ist und die Zeit als Geschichte aus allem Dasein aller Völker geschwunden ist, ... - dann, ja dann greift immer noch wie ein Gespenst über all diesen Spuk hinweg die Frage: wozu? - wohin? -und was dann?"