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Eine Frage des Preises

Wissen ist heute der wertvollste Rohstoff – aber was ist Wissen wert? Im Internet wird der Preis zum Experimentierfeld. Und kostet den höchsten Preis: Vertrauen.




1) Umsonst Raymond Wiseman hat gut lachen. Der Vorstand der Valudo AG in Duisburg lebt von der Hilflosigkeit anderer Leute. Dabei ist Wiseman kein übler Bursche, im Gegenteil. Er macht bloß aus wertlosem Treibgut im Netz verwertbare Inhalte. Software, Tools, Ideen, Nachrichten, Produkte, die preis- und damit wertlos im Netz herummarodieren, packt Wiseman in das Web-Portal Kostenlos.de.

Und hier vollzieht sich eine wundersame Wandlung. Was Wiseman ordnet und an die surfenden Massen - bis zu 14 Millionen Page Impressions hat das Gratis-Portal pro Monat - verschenkt, bringt gutes Geld durch Bannerwerbung. Die Kostenlos.de-Mutter Valudo AG ist eines der wenigen profitablen Web-Portale Deutschlands.

Schon vor vier Jahren, in der Web-Steinzeit, machten sich die späteren Kostenlos.de-Gründer Gedanken darüber, wie man denn in das Web Inhalte bringen und für die man gutes Geld verlangen könnte. Die Pioniere verstanden schnell: Alles, was sich digital preiswert übers Netz vertreiben lässt, kostet erst mal viel, sehr viel Geld. Die Entwicklungskosten für Webcontent, gleichgültig, ob es sich dabei um eine Studie zum eCommerce, ein Video, ein Musikstück oder ein Softwareprogramm handelt, sind scharfe Klippen.

Die Vervielfältigung digitaler Information hingegen ist Nebensache. Im frühen PC-Zeitalter waren es billige Disketten, die die digitale Wissens-Ware trugen. Dann waren es die noch preiswerteren und leistungsfähigeren CD-Roms. Nun das Internet, bei dem der Kunde den Vertrieb vorweg bezahlt - durch seine Online-Gebühren. Der Schluss, den Wiseman daraus zog, ist so einfach wie ertragreich. "Wir stauben ab, was an Content im Netz herumliegt." Das ist eine ganze Menge. Denn fast alles ist gratis. Musik, Filme, Bücher und Studien, Software und Tipps für alle Geschäfts- und Lebenslagen. Und es sind längst nicht nur halbseidene Amateurbeiträge.

Content, angeblich King, kostet nichts. Warum? "Weil vieles in der Preiskultur des Webs versaut ist", sagt Hermann Simon, Vorstand von Simon, Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants in Bonn. "Content-pricing war von Anfang an ein Dilemma. Niemand traute sich, einen Preis zu nennen." Jetzt, wo sich mehr als 300 Millionen Menschen im Netz tummeln und daran gewöhnt sind, dass alles umsonst ist, mag niemand mehr bezahlen. Was nichts kostet, ist nichts wert, sagt der Volksmund.

Die Sogwirkung der Verschenk-Kultur im Web ist enorm. Mangels Preis riskiert eine Schlüsselbranche ihre Existenz. Die Ahnungslosigkeit, was man wofür verlangen kann, ist längst kein Problem unsicherer Start-ups mehr. Beispiel Musikindustrie: Ein Gutteil des Beharrungswillens der Major Players gegen Web-Musikanbieter wie Napster liegt nicht darin, dass die Musikindustrie außerstande wäre, sich selbst Web-Portale mit Musikangeboten zu schaffen. Technisch kein Problem.

Die Angst ist eine andere. Während für CDs und andere Medienträger das Pricing weltweit recht klar ist, zaudern die Preismacher der Medienindustrie im Internet beim Thema Preis herum. Wenn für Content nur widerwillig bezahlt wird, was kann man dann für die eigene Ware erwarten? Nichts als Ärger. Und mutmaßlich viel weniger Gewinn, als wenn man beim alten System bleibt. So hat Bertelsmann den Widerstand zwar aufgegeben und sich an Napster beteiligt, aber noch keine kommunizierte Pricing-Strategie.

Höchstens 15 Dollar pro Monat und Kunde will AOL, der Welt größter Online-Anbieter, für ein geplantes Musik-Portal, das querbeet alle Genres vermarkten will, verlangen. Niemand, einschließlich des Anbieters, weiß dabei, ob der Preis richtig angesetzt ist. Experimente ersetzen Kalkulationen.

2) Experimente Ein paar Monate lang etwa bezahlten amerikanische Stammkunden des Online-Buchhändlers Amazon.com für ihre Bestellungen mehr als Neukunden. Die Logik dahinter: Wer erst mal den Online-Buchshop akzeptiert hat, der muss nicht mehr von seinen Vorteilen überzeugt werden und ist auch bereit, mehr dafür zu zahlen - vorausgesetzt, er weiß nicht, dass er mehr bezahlt. Über Cookies, kleine Programme, die die Identität des Käufers feststellen können, steuerte Amazon die Preise für Stammkunden nach oben. Wer als Erstkäufer zum digitalen Buchladen kam, der wurde mit Rabatten verwöhnt, mal fünf, mal zehn Dollar weniger als die treuen Kunden.

Im September dieses Jahres überraschte die Forschungsabteilung bei Amazon ihre Kunden in den USA mit einer neuen Variante. Wer mit dem Webbrowser Netscape Navigator auf die amerikanischen Webseiten des Online-Buchshops Zugriff, zahlte für die begehrte DVD-Gesamtausgabe des Sciencefiction-Schinkens " Planet der Affen" 64,99 Dollar. Hatte der Kunde das Pech, die DVD-Sammlung über einen Microsoft Explorer zu ordern, musste er genau zehn Dollar mehr bezahlen. Wer sich bei Amazon dagegen "Men in Black" bestellte und auf die technische Unterstützung von Bill Gates setzte, erhielt zwei Dollar Preisnachlass gegenüber den Kunden, die sich mit dem Netscape-Browser zu Amazon wagten. All das geschah, ohne dass es die Kunden bemerken konnten. Amazon wies die Käufer nicht darauf hin, dass es günstiger sei, mit einem anderen als dem gewählten Browser zu ordern. Die Kunden tappten in die Preisfalle.

Als das Unternehmen von empörten Konsumenten-Schützern zur Rede gestellt wurde, erklärte die Marketingchefin von Amazon, Patty Smith, die Tests mit " Marketing-Fine-Tuning". Man wisse eben, dass die Amazon-Kunden verschieden auf die angebotenen Waren reagieren würden.

Amazons Preispolitik ist vielen suspekt. Vor allem, weil die Kunden nicht wissen, ob sie gerade mehr oder weniger für ein Produkt bezahlen als andere. Doch vielleicht ist es nichts anderes als konservatives Denken, das Amazons flexible Preispolitik in ein schummriges Licht rückt.

3) Preisgerechtigkeit Preisgerechtigkeit gibt es nicht, gab es nie. Angebot und Nachfrage bestimmen den Preis, und wem es nicht gelingt, die Nachfrage hoch zu halten, verspielt den Wert seiner Arbeit. Tatsächlich wird die freie Preisgestaltung von Unternehmen gesellschaftlich und politisch geächtet, zumindest dort, wo sie der Öffentlichkeit bekannt wird.

Die Volkswagen AG wurde Anfang 1998 zu 202 Millionen Mark Strafe durch die EU-Wettbewerbskommission verurteilt, weil das Unternehmen, dessen Modelle in Italien günstiger als in Deutschland angeboten werden - eine Folge nationaler Markteigenheiten - nicht an deutsche Einkaufstouristen verschleudern wollte. Das Urteil wurde allgemein im Sinne der Preisgerechtigkeit durchaus begrüßt. Die Frage wäre aber: Wo liegt der Unterschied zwischen dem flexiblen Pricing bei Amazon und dem nationalen Pricing von Volkswagen? Die Antwort ist so einfach wie klar: Amazon agiert in der für die meisten Menschen nach wie vor unbekannten Welt der Netze. Jetzt eben entscheidet sich, ob die Preisexperimente von Amazon in einigen Jahren allgemein akzeptiert oder geächtet werden.

Wenn es stimmt, dass das Netz individuellere Produkte und Dienstleistungen hervorbringen wird, dann scheint klar zu sein, was das für den Preis bedeutet. Wer genau bekommt, was er will, und nicht wie heute ein standardisiertes Massenprodukt, der wird den Preis zahlen, der ihm gerecht erscheint. Jedem Kunden sein eigenes Pricing.

Das ist das Prinzip jedes Privatgeschäftes, bei dem Gebrauchtwaren und Sammlerstücke ausgetauscht werden. Ein altes Auto oder ein Gemälde hat einen Liebhaberwert.

Der Preis ist Verhandlungssache. Bei einem nicht direkt im traditionellen Handel erworbenen Produkt ist er oft höher. Die Institution für den dynamischen Preis ist das Auktionshaus.

4) Dynamisches Web-Auktionäre sind so auch die Hoffnungsträger für eine Preisgestaltung, die mehr Gewinne verspricht. So fand etwa der Weltkonzern Microsort, der beim Hamburger Web-Auktionshaus Ricardo.de Lautsprecher für Personal Computer versteigerte, heraus, dass der durchschnittliche Kunde dafür 600 Mark bezahlte, über 100 Mark mehr, als die Pricing-Experten des Unternehmens als empfohlenen Verkaufspreis für den Handel errechnet hatten. Der amerikanische Web-Auktions-Pionier eBay dient für viele Unternehmen bereits als Pricing-Sonde. All das scheint logisch dazu zu führen, dass sich der dynamische Preis via Auktionskanälen zum Normalfall entwickelt.

Doch Obacht. Zum einen nutzt nur ein Bruchteil der Kunden Web-Auktionen. Wer hat schon Lust, tagelang regelmäßig um ein Produkt steigern zu müssen? Für Entertainment-Shopping dieser Art fehlt vor allem jenen, die viel Geld fürs Shop-pen haben, also einkommensstarken Vielarbeitern, schlicht die Zeit.

Jedem sein Pricing. Klingt gut, doch was bedeutet das für die Kalkulationen der Hersteller? Wie soll im Vorhinein abgeschätzt werden, ob denn nun der dynamische Preis auch immer der Bessere ist, der, der mehr Gewinn bringt? So bleiben die Web-Auktionen trotz Interesses aller großen Handelsketten auf lange Sicht noch Spielwiesen mit geringer Wirkung auf das, was vor einem Jahr euphorisch als dynamische Preisrevolution bezeichnet wurde. Interesse finden Einzelstücke. Doch wie viele Waren und Produkte sind tatsächlich individualisiert? Ein Problem, das auch pfiffige Pricing-Portale wie Letsbuyit beschäftigt. Die Idee, viele Käufer für ein Produkt zu sammeln, um dann möglichst hohe Rabatte beim Hersteller zu kriegen, ist nicht nur durch das restriktive deutsche Rabattgesetz und den Widerstand des Handels angeknackst. Wenn etwa 100 Menschen Interesse an einem Computer zeigen, ist selbst dann, wenn das Modell feststeht, nicht gesagt, das auch alle das gleiche wollen. Software, mehr Speicher, Zusatzgeräte - all das führt dazu, dass letztlich kein Rechner im Handel dem anderen völlig gleicht. Die Hersteller haben sich längst auf die individuellen Ausstattungswünsche der Kunden eingestellt und bieten im Web Konfiguratoren an, mit denen sich jeder Kunde bis ins Detail sein System zusammenstellen kann. Der dynamische Preis ist hier längst Wirklichkeit.

5) Dumping Welche Lösungen gibt es für das Pricing-Chaos? Die bekanntesten stammen von den amerikanischen Web-Wirtschafts-Professoren Carl Shapiro und Hal Varian. "Information Rules" heißt ihr Bestseller aus dem Jahr 1999. Es ist ein von führenden New-Economy-Unternehmern viel gelobtes Buch. Amazon-Boss Jeff Bezos und Andrew Grove, Ex-Intel-Chef, empfehlen den Band als Pflichtlektüre für Web-Entrepreneure.

Shapiros und Varians neue Dogmen zum richtigen Preis heißen Versioning, dynamischer Preis und langfristiges "promotional pricing". Versioning bedeutet, dass ein und dasselbe Produkt durch Zusatznutzen - vor allem mehr Funktionen bei Software - veredelt werden kann. Es gibt eine Basis-, eine Normal- und eine Luxusvariante. Die Grundvariante hat alle wichtige Funktionen und ist sozusagen das Vehikel, mit dem "promotional pricing" betrieben werden kann. Das wiederum bedeutet im Web nichts anderes, als Produkte zu verschenken, denn niemand ist bereit, für eine Basisversion auch nur eine Mark zu überweisen. Damit ist "promotional pricing" die Supervariante des guten alten Dumpings.

Die Idee: Verschenke dein Produkt, sammle möglichst viele Kunden, gewöhne sie ans Produkt und schaffe ein natürliches Monopol. Dann kannst du absahnen. Das ist klassisches Dumping. Im klassischen Dumping haben Industrie- und Rohstoffkartelle den Preis ohne Rücksicht auf Gewinn oder Verlust gestaltet, mit einem Ziel: die Konkurrenz umzubringen. Der logische zweite Schritt: Das Kartell, das nun ohne Gegner regiert, kann die Preise diktieren. Bei Kautschuk, Schweinebäuchen, Erz und Öl funktioniert so etwas ganz prima. Und im Web? Ein klassisch schönes Beispiel für ein Unternehmen, das die Hausaufgaben der Preisgestaltung nach Shapiro und Varian gemacht hat, ist der Multimedia-Software-Hersteller Real Networks Inc. aus Seattle. Seit fünf Jahren führt das Unternehmen mit Produkten wie dem Real Player den Markt für Abspielsoftware im Web an. Real Networks Inc. betreibt Versioning: Den Player gibt es in der Basisausstattung gratis im Netz. Eine erweiterte Variante mit einer Reihe von Features ist für 19,99 Dollar zu haben. Noch mal zehn Dollar drauflegen muss man für die Luxusklasse. Es gibt Bundles, also preiswerte Angebote für alle, die mehr als ein Produkt kaufen.

Real Player ist ein sehr klares Produkt. Wer Videostrips und Audiostücke hören will, kommt im Netz an dem Produkt nicht vorbei. Insgesamt benutzen 115 Millionen Menschen die Produkte der Amerikaner, und 85 Prozent aller weltweiten Homepages und Content-Angebote sind auf den Standard von Real Networks ausgerichtet. Natürliches Monopol, was willst du mehr? Nach Shapiro und Varian hat Real Networks alles richtig gemacht. Im letzten Quartal setzte das Unternehmen doppelt so viel um wie im Jahr zuvor: 67 Millionen Dollar. Ach ja, der Nettoverlust wäre noch nachzutragen: 31 Millionen Dollar.

6) Preisangst Was Unternehmen wie Real Networks möglicherweise durchhalten, weil Investoren und Anleger das Prinzip Hoffnung vor Augen haben, hat für andere fatale Folgen. Denn das Fehlen des richtigen Preises führt immer öfter nicht nur zum ökonomischen Kindstod von Start-ups, sondern reißt auch tiefe Wunden in das Vertrauen der Kunden in Web-Unternehmen. Wer mit individuellen Wissensprodukten handelt, also etwa Beratung, Know-how-Vermittlung oder kreativen Leistungen wie Webdesign, für den ist das Vertrauen des Kunden der wichtigste Faktor bei der Preisgestaltung. Doch gerade hier, weiß die Frankfurter Unternehmerin Heike Arnold, Geschäftsführerin der TWG GmbH (Teleworker Group) und rege Beraterin von Start-ups, verspielen junge Unternehmen ihr Kapital: "Es ist fast immer dasselbe", klagt sie, "niemand weiß, was er wert ist. Da werden Preise kalkuliert, die mit der Realität nichts zu tun haben." Das tut man, sagt Arnold, "weil man dem Kunden nicht vertraut, weil man sich keine Grundlage erarbeitet hat, die Respekt vor der Leistung des anderen erzeugt". So wie im wirklichen Leben hat alles seinen Preis. Wer Vertrauen aufs Spiel setzt, erleidet Verluste.

Websites werden für 5000 Mark und weniger offeriert - keine Standardlösungen von Anbietern, die bloß ein paar Software-Werkzeuge zur Verfügung stellen, sondern von Grund auf neu konzipierte Auftritte, bei denen jedes Element eigenständig programmiert wird. Das ergibt ein paar Mark Stundenlohn vor Abzug der Kosten und jede Menge Ärger. "Sie hoffen halt, dass der Kunde ihre Dumping-Preise würdigt und sie dann später neu engagiert, zu besseren Preisen", beschreibt Arnold die falsche Hoffnung der Nachwuchs-Dumper.

Und: Weil der Preis nicht stimmt, kommt auf Dauer auch die Leistung nicht mehr mit. Versprechungen können nicht gehalten werden. Fehler häufen sich. "Das durch unprofessionelles Pricing ohnedies angekratzte Vertrauen des Kunden verliert sich ganz", weiß Arnold. Eine explosive Mischung. Michael Hutter, Wirtschaftsprofessor an der Universität Witten/Herdecke, sieht das Abhängigkeitsverhältnis von Pricing und Vertrauen im Netz deutlich: "Der Kunde hat wenig Erfahrung mit neuen Produkten. Wissensprodukte sind Neuland für ihn. Und das drückt den Preis, wenn der Kunde nicht vom Nutzen überzeugt wird." Denn: "Was wir nicht kennen, davor fürchten wir uns." Für Heike Arnold ist das eine tägliche Übung. "Wenn wir heute ein Web-Konzept erstellen, dann heißt das vor allen anderen Dingen eins: mit dem Kunden gemeinsam genau ausloten, was ihm die Lösung bringt. Das klappt aber nur, wenn sich beide Seiten vertrauen, aufeinander einlassen und akzeptieren, dass sie etwas tun, was letztlich für beide von Nutzen ist." Das ist, sagt Arnold, "ein verdammt schwerer Job". "Aber", so fügt sie hinzu, "dann ist der Preis auch Nebensache. Er ist fassbar, weil wir genau wissen, was wir voneinander bekommen."